某公司人力资源规划大纲
人力资源规划大纲北大某某管理咨询公司
人力资源规划又称人力资源计划（Human Resource Planning）。它是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的概念
1、含义：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测企业组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的计划及策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求。
2、目标：满足企业组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力，使组织及其员工需要得到充分满足。
二、人力资源规划的必要性
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。基于以下考虑，我们可以认识到计划的必要性。
?企业组织中经常会出现岗位空缺的现象；
?在流动率比较高的情况下，企业的人力资源管理部门就必须在很短的时间内匆忙
地招聘大量的新员工，这很容易导致录用标准的下降；
?企业的运行要求相对地稳定有序，这也就要求劳动力水平的相对稳定；
?企业的发展，也需要对各岗位人员的及时输入流出；
三、人力资源规划的种类和内容
1、从规划的时间期限上，人力资源管理规划可分为三种：短期规划、长期规划和中期规划。
2、从规划的范围上，可分为总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都有目标、任务、政策、步骤及预算部分构成。这些业务计划的结果应当能够保证人力资源总规划目标的实现。
表人力资源规划及其各项业务计划
第二节人力资源规划的基本程序
人力资源规划的重要步骤可分为六个阶段。
一、核查现有人力资源
这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；
（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；
（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；
（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；
（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；
（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原
因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；
（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；
（8）工作态度，包括工作效率、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；
（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
（10）工作或职务情况；
（11）工作环境情况；
（12）工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职务分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。
二、人力需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时, 应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
?公司发展战略的变化
?人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）
?培训和教育（与公司变化的需求相关）
?技术和组织管理革新
?工作时间的变化
?各部门可用的财务预算
在预测过程中, 预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。一般来说，公司发展战略因素是影响员工需要类型、数量的重要变量, 预测者通过分离这些因素, 并且收集历史资料去做预测的基础。
三、人员供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
四、起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括：
（一）确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
（三）具体行动方案
五、执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。
（1）执行确定的行动计划。在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。
（2）实施监控。实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力资源规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
六、评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；
（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度, 预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；
（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；
（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；
（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门主任处询问情况是否方便）；
（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；
（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；
（8）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可, 能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；
（3）实际的与预测的人员流动率的比较；
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；
（7）行动方案的收益与成本的比较；
评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。
第三节人力资源需求预测
一、人力资源需求预测概述
人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综
合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等估计的活动。
人力资源需求的预测变量：
?第一，企业的业务量或工程进展情况，由此推算出人力资源需求量；
?第二，预期的流动率，指由于辞职或解聘等因素引起的职位空缺规模；
?第三，生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；
?第四，企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
二、人力资源需求预测的方法
1、德尔菲法
是一种集体预测方法，它是专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成的一致的结构化方法，是一种定性预测技术。
专家的选择既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。在估计企业未来劳动力的需求上，可选择在计划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。
其过程是：以问卷方式，分别听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，然后归纳专家意见后再反馈给专家，通过3-5次重复，专家意见趋向一致。
德尔菲法需要注意两点：
?（1）所选择的预测专家必须具有关于人力资源预测的知识和专长。
?（2）听取和收集专家的预测意见是通过匿名填写问卷的方式进行的。
2、回归分析预测法
是指通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量变化的一种预测技术。
由于在实际工作中，往往是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线形关系，所以，多元线形回归预测企业人力资源需
求量方面应用广泛，但是由于其数据多，工作量大，一般要利用计算机运算。
3、劳动定额法（比例分析法）
是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测人力资源需求量。其公式为: N=W/q(1+R)
N--人力资源需求量，W—计划期内任务总量
q—企业现行定额，R—部门计划期内生产率变动系数
R=R1+R2-R3
R1---企业技术进步引起的劳动生产率提高系数
R2---有经验积累导致的生产率提高系数
R3---由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数
4、经验比例法
企业中某些人员如政工干部或其他服务人员与企业人员总数有直接关系，对这部分人员的预测可按经验比例法进行。
5、计算机模拟法
它是企业人力资源管理需求预测中最复杂同时也是最精确的一种方法。它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。在我国目前还没有通用的大众化的软件系统被应用于人力资源管理。
第四节人力资源供给预测
企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给，如人员晋升、调动等；二是企业外部人员的补充。
内部人员晋升方式的人力资源供给：
优点：（1）有利于鼓舞士气，调动企业员工的积极性；
（2）有利于保证选聘工作的正确性；
（3）有利于被聘者迅速开展工。
弊端：（1）易引起同事的不满；
（2）近亲繁殖。
外部招聘方式的人力资源供给：
优点：（1）可能招聘到一流人才，节省培训费用；
（2）有利于缓和内部竞争者之间的竞争关系；
（3）能够为企业带来新鲜空气。
局限性：（1）外聘人员不熟悉企业的内部情况，也缺乏一定的人事基础，需
要一段适应时间才能适应工作；
（2）企业对应聘者的情况不能深入了解；
（3）使内部人员失去信心。
一、企业内部人力资源供给预测
企业内部未来人力资源供给是企业人力资源供给的重要部分。企业未来人力资源需求，应优先考虑内部人力资源供给。
影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。
内部人力资源供给的基本思路：首先确定各个工作岗位上现有的员工的数量，然后估计在下一个时期在每个工作岗位上留存的员工数量，这就需要估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织。实际情况往往比较复杂，例如，组织的职位安排可能会发生变化，员工的岗位转换和离职的变化形式可能不同于以往等等。因此，在进行内部人力资源供给预测时就需要规划编制人员的主观判断来进行修正。
常用的企业内部人力资源供给预测方法
1、技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的表格，这些特征包括培训经历、工作经历、有关证书、通过的考试、主管的能力评价等。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源规划人员估计现有职工调换工作岗位的可能性的大小，决定哪些员工可以补充企业当前的空缺。
企业的人力资源计划不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员的管理能力的种类及所达到的水平。
表人事资料登记表
现代企业往往将技能清单进一步拓展，利用计算机技术建立起企业人力资源信息系统。它提供广泛、系统和全面的信息，不仅包括来自员工方面的信息，也包括来自工作岗位等其它方面的信息，所以也是企业人力资源内部供给预测的重要工具。
2、管理人员接替图
这是通过一张人员接替图，来预测企业内的人力资源供给。在人员接替图中要给出部门、岗位名称、在职员工姓名、每位员工的岗位（层次）、每位员工的绩效与潜力，如人员接替图示例。
这种方法将每个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每个人均是潜在的供给者。
接替以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，企业将采取辞退或调离的方法；而当员工绩效很高时，他将被提升接替他上级的工作。这两种情况均会产生岗位空缺，其工作则由其下属接替。通过人员接替图，我们可以清楚地看到企业内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。
3、马尔可夫转换矩阵法
基本思想是找出过去企业人力资源变动的规律，以此来推测企业未来的人力资源变动趋势。
其基本假定是：企业内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致相同。也就是说，在一定的时间段中，从某一状态转移到另一状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例成为转移率，以该时间段的起始时刻状态的总人数的百分值来表示。所以可以根据过去的时间段中人员流动的资料来构成转移矩阵，作为预测的依据。如果给定各个状态的人数、转移率和从外界补充进来的人员数目，那么组
织内部各类人员在未来时刻的供给量就可以预测出来。
二、企业外部人力资源的供给预测
当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要了解外部人力资源供给情况。这包括三个方面：
?宏观经济形势和劳动力市场的供求情况，即判断预期就业率（或失业率）。
?当地劳动力市场的供求情况。
?本行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性。
目前企业要真正实现从外部补充人员，还要受到以下几个因素的制约：
?国家人口政策及人口现状
?劳动力市场发育状况
?社会就业意识和择业心理偏好
?户籍制度现状等
企业外部人力资源供给的渠道：
?大中专院校及其他学校毕业生
?复转军人
?下岗或失业人员
?流动人员
?其他组织的人员
第五节人力资源规划的编制
人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源计划。
一、基础性的人力资源规划
基础性人力资源规划一般应包括以下几个方面：
?与企业总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；
?有关人力资源管理各项政策策略及其有关说明；
?内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；
?人力资源净需求。人力资源净需求预测可在人力资源（内部）供给预测的基础
上求得,同时还应考虑到新进人员的损耗。
通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务计划使用。
表人力资源净需求评估表
表按类别的人力资源净需求
二、人力资源的业务性计划
?招聘计划
?升迁计划
?人员裁减计划
?员工培训计划
?管理与组织发展计划
人力资源保留计划
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以上资料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
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人力资源部工作规划正式版
Making a comprehensive plan from the target requirements and content, and carrying out activities to complete a certain item, are the guarantee of smooth implementation.人力资源部工作规划正式 版
人力资源部工作规划正式版 下载提示：此计划资料适用于对某个事项从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，目的为完成某事项而进行的活动而制定，是能否顺利和成功实施的重要保障和依据。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 回顾xx年，人力资源部在公司领导的关心指导下，恪守本部门的职能职责，以积极的工作态度，较为圆满的完成了本部门的各项工作任务。在对待本职工作时，我们始终坚持实事求是的工作态度，拒绝在工作中夸夸其谈，坚持从实际出发，脚踏实地，认真落实到工作的每一个环节上。在做工作时，我们深刻认识到要从实际情况出发的重要性，否则，有再好的想法和思路也只能变成空谈;这就如同工程施工，把图纸内容通过砌筑来变成现实是最终目标，假如设计师在设计图纸时只一味
强调设计效果的完美、绚丽，却脱离了现阶段所具备的施工经验及技术能力，这样的工程最终只能成为空中楼阁。因此，工作中我们时刻谨记：以企业的生存发展为根本前提，紧紧围绕公司利益，坚持从一点一滴做起，渗透到工作中的每一个细节，将平时看似大量琐碎、不起眼的小事尽量做到好之又好，履行好了我们为机关部室、为项目部、为公司全体员工提供服务的基本职责。 一、员工引进、调配、管理方面 1、xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后xx了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相结合与
新设立企业人力资源建设规划书
河南鲜美有加人力资源体系建设规划书人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理体系的建立及人力资源职能的实施能有效助力企业战略目标的达成。人力资源管理的核心是通过对人才的管理，实现企业低成本、可复制性的快速发展。 根据鲜美有加目前的发展状况，建议人力资源体系的建立分两个阶段进行。 第一阶段： 1、组织结构的确立（已经确定） 2、部门定岗定编，职位分析 组织结构图确定以后，确认各部门都设置有哪些岗位及这些岗位的编制数（已有方案）。结合项目具体情况分析各岗位的工作职责，任职要求、工作环境、薪资范围，（已完成初稿） 3 （1）招聘渠道的选取：合伙人的招聘采用除智联外包外的媒体报纸、交通广播、微信公众号推广、传单、招聘信息外挂目标大学官网等多种形式同步进行。运营、策划、软件管理、食品检测等中基层岗位的招聘以当地市人才市场、省人才市场、网络招聘、校园招聘为主。高层人员的如项目总经理等的引进以熟人举荐、猎头引进、高薪从类似成熟公司挖人等渠道进行。 （2）招聘的组织实施：一、根据不同的招聘岗位选取合适的招聘渠道做好招
聘邀约，邀约时可以对公司项目做一个简短的介绍，一方面可以给公司做下广告、另一方面可以给面试者留下公司正规、严谨的印象；二、根据已有的岗位职责确定招聘岗位具备的素质，根据素质设置面试方法和面试问题，这是企业建立素质模型的初步阶段；三、招聘成功后员工入职安排，如何做到将招聘成本降到最低，用合理的手段留住人才；四、分阶段对招聘数据（如邀约成功率，面试成功率、新进人员流失情况、签约成功率等）进行分析整理，形成报告，以供公司领导做出决策。 （3 体系的建立从以下几个方面入手：一、首先确定公司的薪酬战略，是竞争性薪酬、市场追随性薪酬、拖后型薪酬。二、薪酬策略确定后根据鲜美有加项目目前各岗位岗位职责和岗位要求进行岗位评价（岗位评价从该岗位对学历及工作经验的要求、技术稀缺性、战略地位重要性、解决岗位相关问题的难易程度和创新性、沟通技巧的要求程度、职责范围的深度和广度、工作环境等多个维度进行评价），根据岗位评价得分划分出从基层到高层的薪酬等级。三、确定岗位序列和工资结构，岗位序列可分为技术岗、行政岗、营销策划岗等；工资结构可分为岗位工资+绩效工资+工龄+全勤+其他补助：根据各岗位序列的不同设置不同的岗位工资及绩效比例。高层员工的除月工资外的年终分红激励方案另外确定。 4 新公司成立，制度先行。只有制度完善、相关流程确定，员工进入公司才能做到有制度可依，有高效、流畅的流程可走。一方面制度是企业文化的载体，是企业战略目标有效达成的铺路石，是企业做大做强的后方保障；另一方面是员工
人力资源五年规划(定版)
河南佳田实业集团人力资源规划方案 凡事预则立，不预则废。人力资源规划的目的，在于结合集团五年发展战略，通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证集团目标的顺利实现。 短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等） –建立完善的人力资源管理体系 中期目标 –大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础 –建立职业生涯规划体系 长期目标 –建立并推广能力模型 –实现统一规范的人力资源管理流程 –提升总体人力资源管理水平 依据以上的工作目标，根据集团工作情况，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作： 一、集团人力资源的日常招聘与配置。 招聘工作应符合佳田企业的发展战略，并服务于企业人力资源规划。既要避免冗员，又要有人才储备，形成合理的人才梯队。 招聘工作应当事先规划，并有一定的预见性和计划性。人力资源部根据公司的发展战略和经营状况，基于现有的人力资源存量，并严格依照集团组织架构的岗位编制，在每年年底前编制下一年度人力资源需求计划。 年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。审批通过的年度招聘计划，须经总经理签字生效，方可实施。公司总经理对年度招聘计划有否决权。 补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、
晋升而出现岗位空缺等。补充招聘必须经总经理办公会议审批通过，由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》，人力资源部审核后，制定招聘计划或方案，报总经理批准实施。 招聘方式分内部招聘和外部招聘，内部招聘可解决人员富余问题，也可促进内部人才流动与优化配置，使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。外部招聘可引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资源质量。外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。 二、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 为了建立与市场经济相适应的薪酬制度，充分发挥薪酬的激励作用，体现按劳分配、多劳多得的分配原则，调动员工的工作积极性，人力资源部将制定与集团发展相配套的薪资方案。 本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将对公司现有薪酬状况，本地区同行业薪资状况进行分析，结合公司组织架构设置和各职位工作情况来制订未来五年的薪资方案，为了进一步调动员工努力工作和学习业务的积极性，增强员工的责任心和上进心，切实保证贡献大、责任重、素质高的员工多劳多得，薪资方案以岗位技能工资为主进行分配，并考虑员工发展通道以及晋升通道，充分体现薪资的激励机制。 三、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度。 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的，而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团状况，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作
公司人力资源规划书范文
公司人力资源规划书文 第一部分组织设计和岗位说明2 一、组织结构设置 2 二、部门与岗位设计及人员编制拟订 3 三、部门职责说明 4 四、职务说明书8 第二部分人员招聘与聘用管理44 一、人员招聘与录用44 二、员工聘用管理52 第三部分培训60 一、政策规定60 二、培训计划60 三、培训体系61 四、培训容61 五、培训实施63 六、培训记录63 第四部分薪资和福利制度67 一、薪资制度67 二、福利制度72 第五部分长期激励方案75 第六部分考核80 一、公司实行考核目的80 二、人事考核的种类、容、方法80 三、人事考核的具体实施办法81 分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部分组织设计和岗位说明一、组织结构设置根据B 现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B 的组织结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组 B 组织结构图说明：1、此图是A 的组织结构图，B 是A 的投资子公司，其组织结构不在A 的组织结构图围。2、B 的财务主管由A 派驻，并对A 财务部经理负责，接受A 财务监督。3、为实现资源共享，降低成本，B 不设行政人事部门和企划部，由A 相关职能分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。4、由总经理、副总经理和总经理助理组成总经理室。二、部门与岗位设计及人员编制拟订1) 汽车销售部：设部门经理1 人（目前可由主管副总兼任）。其中销售组，设销售主管1 人，下设销售代表岗（编制4-6 人）；客服组，设导购员岗（编制1-2 人）。2) 行政人事部：设部门经理1 人。其中人力资源组，下设人事专员岗（编制2-3 人，分别负责劳资、招聘与培训）；考虑行政事务组事务较为繁忙，管理幅度较大，设行政业务主管1 人，下设行政文员岗（1-2 人，前台接待、文秘各1 人，可以考虑用一人兼任）、司机岗（2 人）、后勤职工岗（编制4-6 人，其中保安、清洁员、餐厅厨师各1-2 人）。3) 资本运营部：设部门经理1 人（目前可由主管副总兼任），融资组设融资专员岗（1 人），投资组设投资分析师岗（1 人）。4) 财务部：设部门经理1 人，出纳组设出纳员岗（编制2 名，其中现金出纳和银行出纳各1 人，目前可以由1 人兼任）；会计组设主办会计岗（1 人）、工商税务会计岗（1 人）、物流会计（1 人，长驻物流部）。5) 企划部：设部门经理1 人，设战略规划员岗（1-2 人）、企业策划员岗（1-2 人）6) 物流部：设部门经理1 人，采购组设采购员岗（编制1-2 人），仓管组设仓管员岗（编制1-2 人）。7) 总经理助理：编制1 人。 8) 副总经理：编制2 人，分管物流部和汽车销售部、资本运营部；9) 总经理：编制1 人。分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧10) 上述部门与岗位的设置具有一定的前瞻性，目前并非一定要全部设立，有些部门可以根据公司自身发展情况适当调整，如物流部与资本运营部的设置。有些岗位可以在下辖人员较少，工作负荷较轻的情况下，由1 人兼任，如行政人事部下人力资源组在公司规模较小的时候，可以不分层级，不设人事主管，当公司人员数目增多，人力资源事务较多时，可以考虑增设人事主管一职。11) 上述组织结构图反映公司部正式的责权利层级关系，但各部门及岗位名称可以根据公司具体情况加以变化。如行政人事部可以称为办公室，其部门经理则对应为办公室主任。三、部门职责说明1）物流部：汽车及其配件的采购工作、运输和仓库管理工作；公司固定资产及办公用品的采购、分配工作。具体为： . 收集、汇总汽车销售部提供的汽车及其配件的需求信息，并编制采购计划报总经理审批； . 根据审批后的公司基本建设工程采购计划、办公用品和固定资产购买计划负责具体采购工作； . 做好采购物资的装卸与运输工作；办理采购物资的入库，并负责仓库管理； . 凭有效凭证办理库存物资的调拨和出库，并登记有关账卡； . 负责采购合同或协议的保管； . 定期配合财务对库存物资进行盘查。准确掌握盘点情况，保证账物相符。 . 合理存放、妥善保管库存物资，明确保管责任，认真做好仓库的防火、防盗工作； . 对入库单、出库单、存货单、账卡等单据进行整理、归类、保存； . 其他日常工作；分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧2）企划部：企业战略规划、企业宣传策划、公共关系处理（政策、行政关系、事务的处理和协调）。具体为： . 汽车贸易行业及市场研究：行业本身的特点、相关行业与本行业的关联性的研究，地区行业发展的最新动态，为公司的战略决策
某公司人力资源分析及建议报告
AA集团人力资源管理现状分析及对策
目录 前言 (2) 第一部分：人力资源状况综述 (3) 一、AA集团背景资料 (3) 二、AA集团的人力资源现状 (4) （一）人员结构情况 (4) （二）员工学历统计 (4) （三）在职人员工龄统计 (5) （四）在职人员性别统计 (5) （五）在职人员年龄统计 (6) （六）在职人员户籍省份统计 (7) 第二部分：人力资源管理现状诊断 (8) 一、概述 (8) 二、现状分析 (8) （一）人力资源三个问题 (8) （二）人力资源三个优势 (10) 第三部分：人力资源管理对策 (12) 一、建立集团化管控模式 (12) （一）、整体思路 (12) （二）、具体阐述 (12) （三）、集团管控框架 (13) 二、继续保持低人力成本 (17) 三、提高核心员工的薪酬待遇和留人机制 (18) 结论 (20)
前言 为了统一公司上下对公司管理现状及问题的认知，理顺、优化公司组织架构，明确岗位职责标准及要求，建立、完善公司目标与绩效管理体系；进一步深化AA投资集团的人事制度改革；协助AA集团走向规范化、科学化管理之路，2015年9月16日—2015年10月8日，法国巴黎高等商业学院MBA（第23期第4小组）人力资源课题组本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对AA集团人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。 本次诊断主要采用了资料分析法、问卷调查法、观察法及访谈法。课题组通过一系列调查、分析，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了AA集团人力资源管理的现状，并对AA集团在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。 本报告分为三大部分，第一部分盘点AA集团人力资源现状；第二部分着重分析AA 集团在人力资源管理方面存在的问题（三个优势和三个不足）；第三部分是针对现存问题提供的解决方案。
集团公司人力资源发展计划规划纲要
- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日
目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)
****公司（以下简称公司）人力资源十三五（2016-2020）规划纲要，主要阐明公司人力资源战略意图，明确人力资源工作重点，用以引导公司人力资源行为，是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向，是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南，也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理，更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期，是集团公司战略目标的决战阶段，更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期，公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线，深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点，转变观念，努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下，正是由于集团公司强有力的经济、资源支持，使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革，专门的人力资源部门诞生，职工薪酬体系的优化，人力资源管控体系前面覆盖，全员绩效管理有力推进，员工培训多层次、多方位开展，两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道，职工社会保障方面的合法合规，等等。 当期，由于国家经济形势进入新常态，集团公司以煤炭经营为主的特点，且在煤炭价格持续低迷，公司二期发展尚不明朗的状况下，我公司人力资源状况呈现以下特点： 一是企业发展受阻，员工职业发展平台不够宽广，内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞，在CPI持续增长，生活成本日益增长的压力下，员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高，员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。
人力资源系统三年战略规划
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分
公司人力资源规划方案
江苏华辰变压器有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则 （1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 （2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 （3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 （4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 （5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司
和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序 首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍： （1）制约争夺市场的能力； （2）制约创新的能力； （3）制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的： 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 （1）宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加
最新某公司人力资源结构分析报告
人力资源分析报告 第一部分：人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人，其中，全职人员71人，劳务工及兼职人员91人；管理人员14人，占8.6%；市场人员9人，占5.6%；技术人员16人，占9.9%；行政辅助人员35人，占21.6%；生产人员88人，占54.3%。根据公司人员结构比例，市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度，以及相应管理需求对人才的基本要求，行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%，35—40岁人员18人占9%，40以上人员33人占21%。
（1）管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄38岁，
（3）市场人员
3．上半年度用人成本 公司上半年度合计发放薪资173.4万元，薪资费用率为9.44%，月平均人数164人，人均薪资0.18万元；与去年同期相比，薪资发放增加了49万元，增长率39.4%，人员增加24人，增长率16.8%，业绩增加266.9万元，增长率20.27%，其中因管理人员增加所占的比重比较大，这与公司的人才结构调整有关。详细见附表 第二部分工作总结 上半年度工作主要围绕公司年度经营目标及考核目标展开，加强人力资源开发管 理，强化优胜劣汰，建立“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，并以劳动合 同续签为契机，完善管理，创造一个良好的用人环境，促进人力资源的优化配置： 1.人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而不合格人员留用将会阻 碍企业的发展，前期通过摆事实讲道理及有效的考核方案，对8人进行劝退工作，让他们走的高高兴兴；同时成功引进12名大学生，其中有5人已作为重点培养对
如何做好人力资源规划
2017年如何做好人力资源规划 一、实施规划，诊断先行 首先对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的、哪些结构是不合理的、有哪些人员是优秀的、有哪些人员是一般的、有哪些部门人员配置是不合理的.......等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。 二、规划目的，价值为王 在做人力资源规划前先来思考一个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么？做规划是为了解决什么问题呢？这两个问题我建议朋友们思考。在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都在忙做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。以公司战略、经营、结果、价值来做规划。1、人力资源规划是否与公司战略匹配？是否为公司总战略服务？2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务？是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢？3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果呢？达到结果后是否为公司创造相应的价值呢？.......如 果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道。那建议好好调整一下了，否则没有意义劳民伤财。 三、把握方向，做好五定 这里指的方向即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向（以下五定）。所谓方向（五定）包含哪些要素呢？这里指的是： 1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力和最高领导定好公司的发展方向（即定战略：目标、愿景、使命）。
某公司人力资源规划案例分析
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任
公司十二五人力资源规划书
五”人力资源规划书 公司“ 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测、分析在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在人力资源数量和质量上的需求。许多公司都是在职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略和计划，这种临时抱佛脚的方式存在很大的风险：外部招聘需要一定的时间和精力，不可能在缺人的时候马上招到合适的员工；而内部提升也需要考察期，这都是因为缺乏人力资源规划的缘故。因此人力资源部门必须提前做好人力资源规划，未雨绸缪才能避免这种棘手的情况发生。 一企业人力资源现状、环境分析 一）环境分析 天津港航工程有限公司是一家以港口与航道工程、土木建筑工程为主，集市政、水利水电、环保等工程于一体的综合性施工企业，由天津港集团有限公司投资控股、中交第一航务工程局有限公司和中交天津航道局有限公司参股共同兴建成立，注册资金2.6 亿元，具备港口与航道施工总承包一级资质，获中国船级社颁发的质量、职业健康安全、环境管理体系认证证书。 企业战略目标是：立足工程，多元发展，做同行业优秀企业。经营思路定位于以疏浚、水工工程为主，向行业的上游和高端发展。企业未来战略发展的总体方向是：继续深化企业体制变革，业务重心逐步由港口与航道工程建设转变为市政建设、风力发电、海洋工程等相关产业的经营，从“任务完成型”向“产业经营型”转变，从“简单职能管理型”向“体系优化管理型”转变。2015 年前力争承揽施工合同总额达到260亿元；2011-2015 年累计完成总产值200亿元，项目累计实现利润3亿元；到2012年员工收入达人均16 万元；工艺技术创新方面获取专利，增加市政工程总承包一级资质和水利水电总承包一级资质。 公司现有员工322 人，其中经营管理人员55 人，技术人员137 人。在建的项目类型主要有挖泥造陆工程、滚装码头工程、散货码头挖泥工程、集装箱码头挖泥工程、堆场新建工程、防波堤及隔堤工程、海域挡沙堤工程、板桩码头工程、吹填造陆工程、地基加固工程、道路及管网工程等，主要分布于天津滨海新区、大港、汉沽、辽宁北、福建、江苏等地。 在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足。新老员工接替频繁，新员工短时间内难以满足工作要求，成为核心力量。一些有经验的老员工则面临退休，导致工作断层；新员工的工作难度很大，需要完成很多有挑战性的任务。人员结构不合理，缺乏完整的人才梯度。部分岗位十分缺乏员工，不同岗位人才层次差别较大，有的岗位员工十分优秀，有的则难以胜任工作。企业缺乏能够凝聚人心的企业文化和相应的激励体制。 （二）部门现状SWO分析 （S-优势/竞争力） 1、人员规模日趋扩大，专业人才增多，有利于工作的进一步开展，管理更加规范合理。 2、人员年轻有活力，学习、接受新事物的能力强并能灵活运用。 3、沟通能力强，与部门间的沟通、协作顺畅。
某公司人力资源分析报告02204
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要
河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要 为加快推进中原经济区建设，促进人力资源和社会保障事业科学发展，根据《河南省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《中原经济区建设纲要（试行）》、人力资源和社会保障部《人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》，制定《河南省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》（以下简称《规划纲要》）。 一、现实基础和发展环境 （一）“十一五”时期的主要成就。“十一五”时期是我省经济社会发展极不平凡的五年，也是人力资源和社会保障事业迈出重要步伐、取得突出成绩的五年。五年来，面对国际金融危机冲击等一系列挑战，全省人力资源社会保障部门坚决贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府的决策部署，迎难而上，奋力拼搏，全面完成了“十一五”时期的各项任务。 一是实施积极的就业政策，就业规模持续扩大，就业结构不断优化，就业局势保持稳定。 二是覆盖城乡居民的社会保障体系框架初步形成，社会保障制度建设实现重大突破，社会保障覆盖范围不断扩大，社会保险待遇水平大幅提高。 三是实施人才强省战略迈出坚实步伐，人才培养机制不断完善，人才资源总量不断增加，人才队伍整体素质不断提高，为经济社会发展提供了有力的人才和智力支持。 四是人事制度改革取得重要进展，公务员制度不断完善，事业单位人事制度改革稳步推进，军队转业干部安置任务圆满完成。 五是工资收入分配制度改革取得新进展，工资分配关系进一步理顺，职工工资水平稳步提高。 上传者知盟网https://www.wendangku.net/doc/a63529249.html,
六是劳动关系协调机制、劳动争议调处机制和劳动保障监察执法机制逐步完善，劳动者权益保障机制逐步健全，劳动关系总体保持和谐稳定。 “十一五”时期，我省人力资源和社会保障事业实现较快发展，为保障和改善民生、加快中原崛起和河南振兴做出了重要贡献，也为今后人力资源和社会保障事业发展奠定了坚实基础。 （二）“十二五”时期面临的形势。“十二五”时期是建设中原经济区、加快中原崛起和河南振兴的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，人力资源和社会保障事业面临新的发展机遇和一系列有利条件。 一是党中央、国务院和省委、省政府高度重视保障和改善民生，大力实施人才强省战略和就业优先战略，把人力资源和社会保障事业摆在经济社会发展更加突出的位置，为人力资源社会保障事业发展提供了坚强保证。 二是随着中原经济区建设的加速推进和国家促进中部地区崛起战略的全面实施，我省在国家发展大局中的定位更加明晰、地位更加重要，为我省经济社会发展带来了前所未有的战略机遇，也为人力资源和社会保障事业发展提供了广阔空间。 三是我省坚持走以不牺牲农业和粮食、生态和环境为代价的“三化”（工业化、城镇化、农业现代化）协调科学发展之路，加快经济发展方式转变，实施扩大内需战略，为人力资源和社会保障事业发展提供了强大动力。 四是人力资源和社会保障法律、法规、制度体系逐步健全，应对危机和复杂局面的体制机制逐步形成，为人力资源和社会保障事业发展奠定了坚实基础。 同时，必须清醒地看到，“十二五”时期，我省人力资源和社会保障事业发展也面临诸多挑战。从外部环境看，国内区域竞争日趋激烈，保持经济社会又好又快发展、缩小与发达地区的差距、持续走在中部地区前列的难度加大；我省人均发展水平和人均公共服务水平低的状况没有改变，统筹城乡协调发展任重道远，改善民生任务艰巨。从人力资源和社会保障事业发展自身看，也面临许多深层次矛盾和突出问题：
人力资源三年战略规划
人力资源三年战略规划 编制单位：集团人力资源管理部 编制时间：二〇XX年X月X日
人力资源三年战略规划 第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。 基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。
⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的
公司人力资源规划
人力行政部2017年工作规划日期：2017年3月21日
目录
1．目的：按照企业发展和战略规划的要求，开展招聘工作，保障各单位的人员供给；拓宽招聘渠道，用新思路开展招聘工作；通过中端人才招聘，储备集团后备力量，加强大学生、关键岗位人才储备。 2．目标： 1. 招聘达成率% 2. 与3所职业院校达成战略合作关系 3. 集团岗位说明书编制完成率50% 4.关键岗位人员储备覆盖率100% 5. 大学生比例达到10% 3．措施： .招聘达成率% 结合公司人力资源现状和公司发展规划，4月底完成制定年度招聘计划，每季度对招聘达成情况进行总结，并根据发现的问题和公司实际情况调整招聘计划。 4月底制定完善标准化面试程序和资料，进一步优化招聘渠道和措施，每季度组织1次各大企业招聘专员经验交流会，提高招聘水平。 4月份完成建立应聘人员档案，制定应聘人员档案分析和使用标准，将收集到的简历即时汇总并根据人力需求情况追踪储备的简历。 与员工关系专员共同建立实习期员工三级跟踪机制，每月对实习期员工至少谈心1次，并形成本月实习期员工跟踪报告。 与3所职业院校达成合作关系 通过外部调研、网上查询等方式，建立山东省内职业院校花名册，制订筛选标准和沟通计划，根据计划与意向院校沟通制订合作方案和合作计划，根据考察情况和合作计划推进校企合作。 建立职业院校实习学生管理制度，根据制度对学生实习情况进行定期跟踪，根据反馈情况调整合作目标院校。 岗位说明书编制完成率50% 统计岗位清单，并成立岗位说明书编制小组，制订岗位说明书编制计划，指导后期的使用和更新工作。 定期对小组成员进行培训，确保每位小组成员掌握编制方法。制定岗位说明书评比方案，每季度最后一周对岗位说明书编制质量和数量进行评比； 每月组织沟通交流会议，对编制进度进行汇报、纠偏和督促，对编制完成的岗位说明书进行汇总归档； 关键岗位人员储备率达到100% 4月制订关键岗位标准，统计集团现有关键岗位清单、人员配置情况、储备情况，制订关键岗位人员储备计划。 5月制订关键岗位人员储备标准和各岗位任职资格标准，完善关键岗位人员储备考核标准，并对各部门进行培训，提高主动参与的积极性。 根据储备计划分解每月工作，每月对外部储备和内部培养情况进行追踪、评估和改善，将人员储备情况汇总到人力资源月报。 大学生比例达到10% 通过内部调研和现状分析明确集团大学生现状和需求情况，通过外部调查学习和历年招聘情况分析确定目标高校，制订大学生招聘计划。 创新与高校大学生的沟通方式，提高高校大学生对公司了解度和认知度。
公司年度人力资源管理总体发展规划
公司年度人力资源管理总体发展规划 根据< 1月至 6月杭州坤和建设集团有限公司生产经营计划纲要>的精神,编制本人力资源管理总体发展规则作为人力资源管理的
指导性文件,具体如下: 一、总则 根据坤和建设 .1— .6生产经营计划纲要,遵循不过度追求全面精确化管理的思想,倡导阳光坤和、阳光生活理念,经过一系列的管理和创新,不断创造共同价值。 1、加强公司治理机制建设,建立授权经营的现代化公司模式,完善科学与民主相结合的决策、执行机制。 2、以”自主、有序、信息”为原则,不断完善事业部、职能部管理架构及目标化管理的运作模式。 3、加大人才培养、引进力度,加强团队职业化建设,建立、完善具有梯度的骨干核心团队和富有激励、激情的人力机制。 4、基本形成简洁、有效、可检核的人力资源管理规则、程序。 二、组织机构设置及运作体系 一)组织机构设置 1、继续以事业部、职能部为管理架构,在现行组织机构及岗位设置的基础上,本着”自主、有序、信息”的原则,清晰事业部、职能部的定位及岗位职责。同时以公司一年半生产经营计划纲要为导向,加强对商业经营、投资拓展、成本预算、审计、人力资源等职能的建设和管理, 组织机构及岗位设置要求在人力资源规划中加以明确。 2、根据公司战略重点及当前业务发展中存在的问题,有选择的强化业务优势,及时对组织机构及岗位设置进行调整、完善,进行重
点力量配置。 二)组织运作体系 以”自主、有序、信息”为原则,坚持以事业部、职能部年度目标责任状的形式,实施以预算管理为核心的授权体系,不断完善目标 化管理运作模式。 1、加强公司治理机制建设,确立董事会为公司核心决策机构,总裁办公会议为日常经营最高决策机构,经过健全议事规则,明确职责 分工,建立科学与民主相结合的决策、执行机制。 2、完善事业部目标化管理的运作、治理机制。总结、反检子公 司目标责任状实施效果,在进一步明确事业部的责、权、利及与 集团职能部的关系,强化成本预算、造价审核及人力资源的自主管理,围绕预算管理的核心,继续巩固已实施的人、财、事、物管理 运作、支持体系和考核办法,不断优化、创新,更深入地实行目标 化管理。 3、加强集团职能部目标化管理建设。职能部工作应与生产经营 实际紧密结合,经过对常规工作,特色、重点工作,职能化管理工作,制度、规则、政策建设及自身建设的梳理,理清工作思路、规则, 清晰工作的目标、价值,着眼于公司的发展,提高对管理环境变化 的反应速度和敏感性,确实发挥职能管理的作用。根据集团发展方向、重点,形成职能部目标化管理办法,在予以实施。 4、加强事业部下属部门目标化管理建设,要求各事业部参照集团职能部目标化管理办法,以本事业部年度目标为导向,从起对下属