项目管理办法(分公司实施细则)

股份公司施工项目管理办法

（分公司实施细则）

目录

第一章总则

第二章项目经理部的组建

第三章项目风险控制与过程管理

第四章项目成本、结算与资金管理

第五章项目审计与项目终止

第六章项目管理绩效考核与评价

第七章附则

第一章总则

第一条为适应建筑业市场变革的要求，创新公司生产经营管理模式，提高公司施工项目管理水平和风险控制能力，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。

第二条本管理办法实施细则适用于公司承接的工程造价3000万元以上的总承包工程项目或工程造价1000万元以上的专业承包工程项目。特殊工程项目经总经理办公会议确定亦适用本管理办法实施细则。

第三条本管理办法实施细则的主要编制依据为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）、青建集团股份公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、青建集团股份公司《项目管理制度汇编》(B版)和相关的法律、法规。

第四条本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。公司对施工项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。公司对施工项目的一次性组织管理机构（项目经理部）的运行风险、成本结算、工程进度、合同履约、质量安全、现场文明、客户服务进行全过程全方位的服务、指导、监督、管理和控制。

第二章项目经理部的组建

第五条项目经理、技术负责人及关键岗位管理人员

一、执业资格

1、项目经理人选，必须具有国家规定的注册建造师执业资格；具有工程或工程经济专业中级及以上专业技术职务；身体健康；遵守国家法律、法规、行业管理规定；恪守职业道德，对企业忠诚，同时还应具备下列基本条件：

1）应具备执业的技术能力和履行合同的能力；

2）具有工程技术、工程管理理论和相关的经济管理水平，具有相应的施工管理专业知识；

3）具有较丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的组织能力，保证工程项目各项经济、技术指标实现。

2、项目技术负责人，应具有工程技术专业中级及以上专业技术职务或具有工程管理专业大学以上文化；具有5年以上施工技术管理经验，同时还应具备下列基本条件：

1）熟悉掌握工程建设国家强制性标准和施工规范；

2）能独立解决施工过程中较复杂的技术问题；

3）能指导编写、审核项目施工方案和特殊部位的施工方案，并负责实施；

4）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料、新设备；

5）能将技术管理和经济管理有机地结合起来，推动经济目标的实现。

3、项目关键岗位管理人员，应持有国家规定的相关工作的执业（职业）资格证书、岗位证书；具有相应的初级以上专业技术职务；具有本专业3年以上独立从业经验，且有较好的工作业绩。

二、项目经理的选拔及项目管理人员的产生

1、项目经理由公司直接聘任，或以内部竞聘方式确定。对项目经理候选人德、能、勤、绩进行综合评议（特别是竞岗前所从事工程项目的财务成本状况，对发生亏损未作出处理意见，以及作出处理意见但未执行完毕的不能参与选聘），根据评价结果决定项目经理人选，并由综合办公室拟定聘任文件，总经理签发后正式聘任为项目经理。应坚持公开、公平、公正的原则，采取选聘、竞岗等方式组建项目管理班子。要让政治素质高、业务精、善管理、作风正、业绩优、企业利益至上为己任的员工走上项目领导岗位，切实使项目管理真正成为企业利润的源泉、企业长足发展的基石。

2、项目副经理、技术负责人、商务经理的选聘，可由项目经理提名，公司考察，比照项目经理任用程序办理；项目管理班子外关键岗位管理人员由项目经理提名，综合办公室审核或综合办公室直接为项目部配备，报公司领导批准后聘任。

第六条项目经理部的组建、运行和解体

一、项目经理部的组建

1、项目经理部是项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。随项目的开始实施组建，随项目的完成而解体。项目经理部由项目经理领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和

考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

2、项目经理部机构设置如下:

项目组织机构框图

以上组织机构是按标准配置，各项目部可根据实际增减人员，但岗位人员设置既要满足施工生产需要，又要遵守法律法规及建设行政主管部门的相关要求。项目部管理人员工资执行《青建集团股份公司四川分公司员工薪酬方案》。

二、权限

项目经理部经公司下文成立后，签订项目管理目标责任书，在公司授权范围实施。

（一）公司具有以下权限：

1、人事任免权。公司负责项目经理、副经理、技术负责人、财务负责人、商务经理等项目管理班子的人事任命，并有权解聘履行职责不力的项目管理班子成员；

2、大型材料及设备采购、专业工程分包、劳务分包的控制权。项目部购置各类大型材料及设备，或者在外单位租赁各类大型设备，专业工程分包、劳务分包的招标和议标，须经公司风险管理小组审批。

3、监管权。公司各职能部门依据目标责任书，对项目实施过程进行全面监管，通过对项目成本、经营合同、质量安全、资金财务、现场管理等目标落实情况进行监督，并有权对执行不力的项目责令其整改提高，或进行处罚和追究责任。

4、资金监控权。公司监控工程资金，项目部依据工程建设需求，上报资金使用计划，经公司审批后使用。

5、奖罚权。由公司考核项目目标的落实情况，并依据目标管理的奖罚分配方法，决定项目管理班子的奖罚分配。

6、项目团队职业化培训。项目目标管理的项目团队在组建后实施培训，定岗定员、定职责，是相对稳定性较强的机构。

﹙二﹚项目经理权限

项目经理作为职业经理人在工程项目施工过程中处于中心地位，是

项目管理的最终责任人，全面负责项目管理的各项工作，在工程项目施工的生产经营活动中承担行政、经济和法律责任。公司以项目管理目标责任书的形式明确项目经理的责、权、利。

1、项目经理具备以下管理职责：

1﹚遵守国家、地方以及行业有关法律、法规、标准和规范；

2﹚遵守公司各项管理制度和规定，维护公司的合法权益，保守企业秘密；

3﹚履行公司总部与业主签订的工程承包合同规定的各项义务；

4﹚有效管理项目团队和资源，实现项目管理目标，完成项目管理目标责任书中规定的各项工作；

5﹚正确处理和协调各相关方关系，有效实施项目管理，确保工程项目的顺利完成；

6﹚正确处理项目内外之间的各种利益关系；

7﹚及时报告项目管理情况，接受公司管理层的监督和考核；

8﹚法律、法规和公司规定的其它职责。

2、项目经理具备以下管理权限：

1﹚参与企业组织进行的投标和合同谈判。

2﹚在公司授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽谈，并签署有关文件。

3﹚在公司授权范围内对项目部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理。

①人事权：在遵守公司有关劳动人事管理的制度和规定的前提下，

享有对项目副经理、技术负责人的提名权和申请解聘权，对项目一般管理人员的考核、奖罚与指挥权，对劳务队伍的选择权和辞退权；

②生产指挥权：在确保公司下达的生产任务的前提下，有权按施工合同的规定，对项目的人、财、物进行指挥调度；

③在项目责任目标书规定的范围内的资金支配权：在遵守公司财务管理制度和规定的前提下，有权安排目标责任书中费用的开支和工程资金的使用，行使项目开支一支笔的权利；

④技术决策权：在公司总工程师的指导下，有权召集技术方案外请专家咨询，有权批准一般技术措施和技术方案并组织实施；

⑤材料设备采购控制权：在执行公司有关材料设备管理制度的前提下，有权组织采购工程所需材料、成品、半成品周转料；

⑥在目标责任书规定的范围内的经营权：在执行公司分包有关管理制度的前提下，有权选择分包单位并洽谈签订分包合同，有权对分包单位进行协调管理；

⑦奖罚权：在公司有关政策规定的前提下，有权对工作突出和对工作失职或违反纪律的项目人员建议奖罚和行政处分的权力。

4﹚主持项目部的全面工作，组织和管理项目各项活动。

5﹚接受培训和教育。

6﹚获得相应的劳动报酬。

7﹚法律、法规和公司规定的其它权限。

3、项目经理应享有的利益：

1﹚按照公司规定应获得的各项工资、津贴和奖金。

2﹚按照项目管理目标责任书规定、经考核应获得的各种物质奖励。

3﹚按照公司规定应获得的各种精神奖励。

4﹚公司规定的其它利益。

三、项目经理部的运行

（一）组织管理模式

1、小项目（工程类型简单、投资5000万元以下）采用直线职能型组织模式。项目经理是法人委托代理人，集团总部（公司）等主管单位以目标责任书的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团总部（公司）法人代表负责。集团总部（公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。这种组织模式基本做到了职权明晰、责任分明、秩序井然、工作效率高。目标责任书尽可能采用经济全额承包的方式。

2、大、中项目（工程类型复杂、投资5000万元以上）推行矩阵型组织管理模式。把按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员的横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。项目经理是法人委托代理人，集团总部（公

司）等主管单位以目标责任书的形式授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面履行管理职能，采用目标管理承包的方式。

（二）运行

1、项目经理组织项目部成员学习企业和项目规章制度，检查执行情况和效果，根据反馈信息改进管理；

2、项目经理应根据项目部管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核、奖惩，并进行备案。

四、项目部的解体

﹙一﹚解体的条件

项目经理部作为一次性组织在工程项目管理目标实现后即解体。解体的基本条件包括：

1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；

2、与业主及各分包单位已经结算完毕；

3、已与业主签订“工程质量保修书”；

4、《项目管理目标责任书》已经履行完成，经公司总部或公司相关

部门审计合格；

5、项目经理部已与公司各职能部门办妥各种交接手续；

6、现场最后清理完毕。

﹙二﹚人员管理

1、项目部根据工程进度情况合理调配人员，完成工作后的人员及时退回公司，并承担半月的派遣工资。

2、工程完工后，项目经理部根据需要留用收尾人员，其它人员由公

司综合办负责调配。

3、项目经理部解体后，项目部人员由公司综合办统一调配、归口管理。

4、综合办须建立项目经理绩效档案，并进行备案管理。

第三章项目风险控制与过程管理

第七条项目目标管理前期工作

一、项目投标风险控制

1、项目投标报名前，由经营分管领导组织经营处、财务处、工程处、综合办、法务办等相关风险管理小组成员进行风险评估（特殊情况，由经营分管领导负责风险评估），并报总经理同意后从速安排报名。

2、购买招标文件后，由经营分管领导组织经营处、财务处、工程处、综合办、法务办等相关风险管理小组成员进行风险评估（特殊情况，由经营分管领导负责风险评估），并报总经理同意后参加投标（大项目、特殊项目需报公司总部同意后才能参加投标）。经营分管领导组织编制投标文件,该工程的项目经理候选人应参加，商务报价必须进行成本分析，最后的投标报价由总经理审定。

3、工程项目中标后，按项目经理选拔程序确定项目经理、组建项目经理部，项目经理应带领项目部有关人员参加由经营分管领导组织的合同谈判团队。工程承包合同签订后，项目经理提供施工组织设计，报技术开发处审查经总工程师批准后，根据《标价分离管理办法》由总经济

师主持测算项目管理责任成本。生产分管领导组织起草项目管理目标责任书，报总经理审查同意后签订。

第八条项目进度、质量、安全、文明施工管理

公司工程处设置项目管理档案。项目经理严格按与发包方的合同条款和目标责任书进行管理，自觉按照《客户服务工作程序》将“好服务”（包括：好工期、好管理、好劳务、好沟通、好反馈、快速反应、高质量和有效的客户服务能力）的具体要求落实到工作中，密切客户关系，为正常开展工程施工和市场开拓创造条件。在施工全过程应接受公司职能部门的管理，应严格遵守国家的有关法律法规和公司总部有关管理文件。

第九条材料采购、物资租赁、专业工程分包和劳务用工

项目经理应在公司审定的合格供方中，采用招标和议标的形式进行材料采购、物资租赁、专业工程分包和选择劳务队伍。项目部对选择合格供应方具有最终决定权，但所有拟签合同必须报公司审查同意后才能正式签订，对于合格供方中与公司规定不相符合或者购销价格明显高于市场价而可能导致公司经营管理产生风险时，公司有权否决。

第十条项目竣工验收

一、项目竣工验收包括：工程实体验收与交工、资料移交、工程结算与施工合同关闭、维修合同签订等工作；

二、项目经理部负责项目收尾工作，包括：

1、工程竣工取得验收等级证明后，由工程处通知财务处督促项目办理竣工结算和财务清算。

1）工程竣工后一个月内，项目部向公司工程处提交技术资料。项目部剩余材料、机具等的处理报公司同意后进行。

2）工程项目竣工后一个月内，项目部向公司风险管理小组提交工程结算书，经审定后报送业主。

3）工程项目竣工六个月内或在施工合同规定期限内，项目部在公司相关部门协助下办理完工程结算。

4）工程项目竣工三个月内，财务处和项目部必须对项目所有债务进行清算；工程项目竣工六个月内或在结算完成确定后一个月内，财务处、法务办和项目部必须对项目所有债权进行清算，并向公司风险管理小组申请终结审计。

5）工程项目竣工八个月内，项目责任目标及相关内外合同终结审计完毕，所有债权债务交财务处，项目部必须协助处理有关事宜。

2、项目部按照《建设工程文件归档整理规范》（G B／T50328—2001）和有关标准和文件规定，收集和整理工程交工资料，并应符合当地政府备案制要求。

第十一条工程回访和保修

一、完成项目竣工验收工作后，公司必须对项目后续工作进行接管，确保项目全面完成。

二、客服中心应制定回访计划，有效实施回访，按照《客户服务工作程序》的相关规定，对于在回访中业主投诉所发现的问题，及时分析原因，分清责任，由工程处组织原项目部或另行组织保修队伍（原项目部解散时）实施保修，确因项目部施工质量责任，保修费用由公司留用

的质保金中开支，并根据保修费用多少对原项目经理及质量负责人进行适当罚款，情节严重的要追究其行政责任。

三、工程保修期结束后，客服中心、财务处及时与业主进行清算，收回保修金并关闭维修合同。

第四章项目成本、结算与资金管理

第十二条公司对工程项目实行目标成本管理，工程中标后根据《标价分离管理办法》由总经济师主持再次测算项目管理责任成本，项目部依据该责任成本制定具体的成本计划和控制方案，并承担成本控制责任。

第十三条项目管理责任成本确定依据

一、投标预算，工程量清单，人、机、料分析表；

二、项目的施工组织设计，技术措施、施工措施、施工计划；

三、管理及生产人员配备计划，材料、设备、劳务等市场信息，公司的历史成本资料。

第十四条项目管理责任成本范围

一、工程项目直接费，包括人工费、材料费、机械使用费等；

二、项目措施费，包括文明施工费、安全施工费、环境保护费、临时设施费、大型机械进出场及安拆费、脚手架搭拆费、施工排水、降水费、检验、实验费、二次搬运费、工期措施费等；

三、现场施工管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费，劳动保险费等生产管理支出；

四、其他规费，包括工程排污费、职工医疗保险、住房公积金、社会保险费、意外伤害保险费及其他。

第十五条项目管理责任成本的调整

一、项目部应根据各项成本因素的变化，及时反馈给公司，由项目部提供调整依据，并办理签证手续，经公司审核、测算后作出调整；

二、如公司另有要求，在项目开工后按实际发生量另行增加成本。

第十六条项目管理责任成本控制

一、原则：在第十三条至第十五条基础上，按公司经验数据和市场现行价格综合分析，确定每一个分部分项内容测算成单位面积价格，予以包干控制。

二、公司对项目部的各项成本、费用进行全面监督，定期考核；

三、由项目部根据签订的项目管理目标责任书建立成本控制责任制，分解成本指标责任人，明确奖罚措施，定期进行成本分析，风险分析，有效控制、降低工程成本，项目经理对成本控制负全部责任。

四、建立健全各项内控制度，项目部实行定期成本分析；建立健全各种原始记录及动态经济台帐；搞好统计与报量工作，坚持形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

五、采用四新技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本。

六、在项目材料采购供应总计划下，项目经理部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，帐、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。

第十七条项目管理责任成本核算

一、项目经理部必须根据财务制度、会计制度及公司的有关规定，建立项目管理责任成本核算体系，并按月对项目管理责任成本进行核算；

二、实施项目管理责任成本核算时，必须：

1、明确项目管理责任成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。

2、确保目标成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。

3、划清当期成本与下期成本界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本。

4、及时进行工程、物资、费用盘点工作。

5、应建立项目成本核算台帐，记录原始数据。

第十八条成本分析与考核

一、建立项目管理责任成本分析与考核制度，公司风险管理小组每季度对项目成本进行分析与考核，并根据分析与考核结果督促项目部制订改进措施；

二、项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据；

三、项目经理部必须按月、按分部分项进行成本分析。包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用等。实施成本分析时，必须采取量价分离并实行标价对比对成本项目要素分析；

四、总经济师组织法务办（造价工程师）、项目经理部在项目办理竣工结算之前必须进行项目成本分析，提供主材实际用量，做到不漏量不漏项，以确定项目结算目标的底线。

第十九条公司总经济师组织法务办对项目的结算工作及项目部的预算人员进行统一管理，并协调外部关系。项目部是项目结算工作的责任主体，负责项目日常资料收集、分析、整理和结算书编制工作。

第二十条资金管理原则

资金管理是指实行目标管理项目的资金流入、流出等全过程的控制，实行资金管理应坚持以下原则：项目资金收支必须纳入公司总体预算；在资金管理权限上，坚持公司资金集中管理与项目经理资金自主管理相结合；各项资金收支必须遵守国家方针政策、法规以及公司、总部财务制度等有关规定。

第二十一条资金账户的管理

一、公司对项目资金账户实行集中管理，统一由财务处按规定在银行统一办理开户，按项目部分别管理，项目部原则上不开设银行账户（合同有约定或政府投资项目有特别要求的除外），在埠外（成都外）设立的项目部如确需开设银行账户，经公司总部批准实行收支两条线管理，即所有收入全部存入公司统一确定的账户，支出根据批准的项目部月度收支计划由公司分期拨入，项目部必需严格按经批准的收支计划支付，由公司财务处监督。严格按照公司资金管理规定执行。

二、银行账户预留印鉴分开保管。财务专用章由财务部门负责人保管，人名章由个人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的

全部印章。

三、为埠外工程单独开设的银行账户，工程竣工后15日内必须予以注销，预留银行印鉴章由公司财务处统一收回。

第二十二条资金管理计划

项目经理部必须在工程开工一个月内时，根据工程计划进度等确定资金管理目标，分时段编制项目总体资金计划并报公司财务处。项目资金管理计划的内容包括：

一、项目资金管理目标与指标；

二、项目资金需求计划；

三、现金流量分析；

四、工程价款结算计划；

五、项目资金收支计划；

六、资金管理和筹措。

第二十三条资金过程控制

公司财务处必须对项目资金收支对比的结果进行有效控制，出现资金缺口或存在资金富余时应及时进行调配。

一、项目施工过程中，项目应将资金总体计划进行分解，制订相应的月度资金计划，报公司审批后，根据项目的情况按计划使用资金。

二、项目经理是工程款回收的直接负责人。施工过程中，项目经理部应认真履行工程合同，及时办理工程价款结算，按计划及时回收工程款；

三、对于业主拖欠工程款，项目部必须及时催收。必要时上报公司，

法务办组织进行专项清欠；

四、工程完工后项目应在规定的期限内完成工程款回收。如因特殊原因不能及时回收，公司将进行妥善安排，确保工程款的及时回收；

五、公司将工程款回收情况作为绩效考核指标，定期进行考核，并与相关人员的利益挂钩。

六、项目现金支付实行限额制度，每次提现不得超过项目经批准资金使用计划的百分之二十。严禁公款私存，严禁私设小金库。

第五章项目审计与项目终止

第二十四条公司所有实行目标管理的工程项目均应接受公司风险管理小组的审计，并根据审计的要求，提供审计所需资料，审计后，编写书面审计报告并存档（特殊项目报请总部审计）。

一、公司风险管理小组对工程项目的下列事项进行审计。

1、项目管理责任成本控制制度的建立和遵循情况。

2、工程项目责任执行情况。

3、财务收支及经济效益情况。

4、遵守国家财经法纪和公司规章制度情况。

5、其他审计事项。

二、审计人员有权检查项目部的会计凭证、帐表、资金和实物资产，查阅有关的文件和资料，接触相关人员，对严重违反财经法纪和公司规定的行为应及时上报公司。

三、审计方式

1、过程审计：公司风险管理小组对实行目标管理的工程项目实施中间过程审计，审计次数依据公司的管理要求和项目的目标责任执行情况而定。

2、终结审计：项目办理完工程结算，向公司提交申请审计报告，经批准后，公司风险管理小组对工程项目进行终结审计。

第六章项目管理绩效考核和评价

第二十五条公司应建立项目管理考核与评价体系，对项目管理进行考核。

第二十六条考核与评价分以下阶段：

一、项目完工或项目终止后；

二、项目跨年施工；（应在当年度末进行）

三、当项目出现重大问题时；

四、当公司认为有必要时。

项目完工或终止后，项目管理考核与评价应在项目经理部解散前进行，跨年度施工的项目，应在年度末进行。

第二十七条公司每年制定项目考核计划，对项目部进行考核。考核评价人员由公司风险管理小组组织。在考核与评价时，以项目管理目标责任书为主要内容，以项目审计为基础进行。

一、定量指标：

集团公司新闻宣传工作管理办法

湖北地信科技集团股份有限公司 新闻宣传工作管理办法 1、总则 1.1 为加强和规范集团公司新闻宣传工作，建立目标明确、组织有序、运转高效、上下联动的新闻宣传工作体系，使集团公司新闻宣传工作做到及时、准确、有效，推动集团公司新闻宣传工作的健康发展，结合集团公司实际，特制定本办法。 1.2 集团公司新闻宣传工作的基本原则是：严格遵守党和政府对新闻宣传工作的规定和要求、保密工作有关纪律，围绕集团公司发展战略目标和集团公司在各个时期的中心工作，进行对外新闻发布、媒体公关和对内宣传等活动。 1.3 集团公司新闻宣传工作坚持“团结、稳定、鼓劲、正面”的宣传方针，遵循“统一协调、严明纪律、服从全局、资源共享、规范程序、分级负责、尊重事实、正确引导、精心策划、注重实效”的基本原则，把握好、发挥好、引导好舆论导向，推动集团公司事业又快又好发展。 2、适用范围 2.1 本办法适用于集团公司及各子公司。 2.2 本办法所称新闻宣传工作包括：以集团公司名义、通过大众媒体进

行的宣传报道；以集团公司内部媒介为载体，进行的新闻宣传；各子公司通过内部和外部媒体进行的新闻宣传活动，特别是涉及公司大政方针、重要事实和事件的内容。 3、职责 3.1 新闻宣传工作由集团公司董事会统一领导，集团公司主管领导直接领导，市场部归口管理、组织实施。各子公司可根据实际情况另定。 3.2 市场部新闻管理工作的具体职责是： 3.2.1 归口管理集团公司系统的新闻宣传工作，制订集团公司系统新闻宣传计划，指导集团公司系统宣传报道，对政策性强的重大新闻报道把关； 3.2.2 宣传报道集团公司重大战略和决策、领导重要讲话、工作思路，准确、及时、有效地向省测绘局以及主流媒体报送或发布有关本公司的新闻； 3.2.3 负责组织新闻发布会、新闻通报会、记者招待会；在日常工作中代表公司对外发布新闻、声明和有关重要信息；负责召集公司系统各单位新闻宣传工作负责人会议。 3.2.4 归口负责对新闻媒体的采访接待、安排和组织，审核相关报道，负责媒体公关工作； 3.2.5 负责集团公司网站新闻内容的提供； 3.2.6 组织对集团公司和与集团公司有关的重大事件的音像资料的摄录、整理和保存；

项目管理人员考核办法

. 乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限 公司 项目管理人员考核办法 拟制： 审核： 主管： 会签： 批准：

2018年11月5日发布 项目管理人员考核办法 1目的 为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司签订劳动（劳务）合同，并受乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法

企业员工调配管理办法

员工内部调配管理办法 一般员工的日常管理工作由人劳部门具体负责，人劳部门要根据神华集团公司企业劳动定员标准和生产计划，每年编制矿岗位定员计划，报上级公司审批以后，作为全矿增员减员和内部人员调配的准则，按此设置机构配备人员，并根据生产和工作需求，提出人员增减调配计划，按审批程序办理手续。 二、人员配置 人员配置必须按审批后的劳动定编定员进行。坚持人尽其才、才尽其用的用人原则，综合考虑劳动者的个人专业、爱好、特长、

身体状况、性格等因素，以满足岗位需求为主，兼顾个人意愿，优化劳动力的科学配置，搞好劳动力合理流动的审批管理。 凡从矿外调入调出的一律由矿长签批以后按公司有关规定办理。矿内人员调配实行以定员编制标准、分向流动管理审批制度，即由生产单位内部调配和由机关单位向生产一线流动的，由用人单位提出用人计划，经劳资部门按定编定员数进行审核后，报分管矿长批准后实施；由生产单位向机关调配的由用人单位提出计划，经人劳部门按定员数审核以后，提交会议研究决定后方可实施。 内部调配一律事先填制调动联系书，经调入调出单位签署意见

以后按审批权限由分管劳资部门的矿长或主管矿长签批后，由劳资部门办理调动手续。干部内部调配和调入、调出，均经矿长办公会研究后方可办理。 二、调配管理 为了便于人员统计、工资管理，人员调配一律按劳资部门出据的工作分配单或调令单到指定的单位报到上岗，未办理手续不准擅自接收人员上岗，对于私自接收人员的单位核减工资总额1000元，并对单位负责人予以?500元的罚款；对未按规定办理调动手续的人员不予发放工资；对于不服从组织分配调动、不按通知时间报到者视为旷工，一天扣除当月效益工资的50％；二天扣除当月效益工

宣传工作管理办法

公司新闻宣传管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强、改进、规范集团公司的新闻宣传工作，充分发挥新闻舆论的宣传作用，内凝人心，外树形象，为做大做强集团营造一个良好的发展环境和舆论氛围。现结合集团公司实际，特制定本办法。 第二条本办法所称新闻宣传工作是指以****公司的名义，通过新闻媒介进行宣传报道的活动。 第三条新闻宣传工作要以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，坚持团结鼓劲、正面宣传为主的方针，坚持正确的舆论导向和“全面、准确、及时、一致”的原则，紧密围绕集团公司中心工作，向全体员工和社会各界大力宣传集团公司在建设、发展进程中的方针政策、重大举措、成功经验和卓越成就，弘扬企业精神，传播企业文化，为集团公司的发展大局服务；对外树立良好的社会形象，努力为集团公司创造良好的舆论环境；对内充分发挥凝聚队伍、鼓舞士气、振奋精神的作用，促进集团公司各项工作的顺利进行。 第四条集团公司新闻宣传工作由集团公司行政管理部具体组织实施。 第五条本规定适用于集团公司总部及集团所属各单位、各成员企业的新闻宣传工作。 第二章管理范围 第六条集团公司新闻宣传工作包括以下主要内容： （一）政府领导参加集团公司重要活动，视察、检查集团公司及其所属单位，以及有关重要批示的宣传报道；

（二）集团公司及其所属单位学习贯彻十八大精神的实践活动，落实科学发展观，积极开展“三争一创”、“双提升”等活动的宣传报道； （三）集团公司及其所单位道路工程项目中标、开工、进展及交（竣）工等； （四）集团公司关于市场开发、产业结构调整、改革发展重大措施、生产经营重要成就等重要信息和典型经验的对外发布和宣传报道。 （五）集团公司重要会议、重大活动及集团公司领导重要讲话、重要文章的宣传报道； （六）集团公司及所属单位的党建工作、精神文明建设及企业文化活动的宣传报道； （七）集团公司及所属单位的“321”人才招聘及人才培养、交流等活动； （八）集团公司及所属单位履行社会责任，开展“结对帮扶、城乡共建”等社会公益活动。 第七条集团公司总部的新闻宣传管理。 行政管理部是集团公司新闻宣传工作的归口管理单位和组织实施单位。 行政管理部宣传工作人员的主要职责是： （一）依据集集团公司授权，负责集团公司信息报送和新闻宣传工作的归口管理； （二）负责监督、指导、协调、考核集团公司所属各单位的信息报送、新闻宣传工作； （三）负责集团公司新闻宣传工作人员培养和集团公司新闻宣传队伍建设； （四）负责对外电视新闻的宣传、供稿和协调工作； （四）负责对外报纸新闻的宣传、供稿和协调工作；

项目人员培训管理办法

兰渝铁路夏（管营）至广（元）段 LYS-3标 哈达铺隧道员工培训 管理办法 编制人： 审核人： 批准人： 中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月 目录 一、总则 (2) 二、项目人员培训职责划分 (2) 三、新进场人员培训 (3) 四、特种作业人员培训 (4) 五、项目人员安全培训教育 (5) 六、培训考核记录 (7) 第一章总则 第一条为规范项目人员培训工作，提高项目人员素质，促进项目管理水平和经济效益的提高，结合我项目部实际，制定本办法。 第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要，结合项目施工特点、重点、难点，重点对项目施工技术、安全、质量、

物资设备管理等内容进行培训，并遵循按需施教、注重实效的原则。 第三条本办法适用于项目管理和架子队（含劳务工）。 第二章项目人员培训职责划分 第四条各架子队培训工作由项目部统一管理，项目部、工点分级负责、分层实施。 第五条项目总工程师职责 1．审批项目管理人员培训计划。 2．召集项目部安质部、工程管理部等有关部门，主持对进场工点管理人员的培训。 第六条安质部职责 1．配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2．组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3．监督、指导工点对一般员工（含外协工）进行安全培训。 第七条项目工程管理部等相关部门职责 1．配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。 2．选派有经验的专业技术人员担任教师授课。 第八条工点职责 1．配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2．组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3．做好工点人员的日常培训工作。 第三章新进场人员的培训 第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划，计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划

集团公司员工调配管理方案计划办法

有限公司QMS文件 QW/B105.08-03(11Ⅱ) 员工调配管理办法 （B版） 编制： 审核： 批准： 日期: 有限公司综合管理部发布

QW/B105.08-03(11Ⅱ) 员工调配管理办法 1目的 为积极合理地实现员工调配、规范调配程序,特制定本管理办法。 2主题内容与试用范围 2.1本办法规定了公司员工调动的程序及管理办法。 2.2本办法适用于有限公司。 3术语与定义 无 4职责与分工 4.1公司办公会审定公司主任级以上干部的调配事宜； 4.2综合管理部负责平衡各部门的用人需求，负责员工调配的具体实施及协调，并对各部门的调配实施情况进行监控； 4.3各部门负责提出调配申请或建议，办理报批手续，并实施调配。 5管理内容与要求 5.1员工提出调动申请 由员工个人写出书面申请，经调出、调入部门负责人批准后，综合管理部在严格执行各部门定编定员的基础上，填写《扬州海信员工调动（借调）呈批表》，并加具调动审核意见，专员级以上须报总经理审批。审批手续完成后，由综合管理部开具调令，员工须在调令规定时间内到调入部门报到。 5.2部门提出调配 部门在与员工进行充分沟通的情况下，根据需要提出书面调配申请，综合管理部核查调入部门定编定员情况，如有编制，报公司总经理审批（专员级以下人员除外），后由综合部填写《扬州海信员工调动（借调）呈批表》经调出、调入部门分管领导审批后下达调令，员工须在调令规定时间内到调入部门报到；如编制已满，部门需首先增加编制，详细填写《新增（减）岗位、定员申请表》（须附《岗位说明书》）并按流程报批，经公司总经理批准后，方可办理调动。 5.3因公司整体生产经营或工作需要进行调配 经公司总经理或分管领导批准，且与员工达成一致后，由公司统一调配，综合管理部下达调令，统一开出调令单，员工须在调令规定时间内到调入部门报到。

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

宣传工作管理办法

第一条为进一步加强和规范宣传工作，根据省、市新闻宣传工作的相关规定，结合我局工作实际，制定本制度。 第二条围绕局中心和重点工作开展宣传，及时、准确地向新闻媒体提供宣传信息。 第三条宣传工作在党组统一领导下，遵循“统一领导、统筹协调、分工负责，谁供稿谁负责，谁审核谁负责”的原则，严格执行国家新闻出版、互联网管理等有关规定。宣传报道内容客观真实、准确和保守国家秘密。 第四条宣传报道重点： （一）正确解读党和国家关于环境保护的路线、方针、政策。 （二）贯彻落实省、市环保工作指示要求和局中心、重点工作开展情况。 （三）涉及环保局等多单位共同参与的重大活动以及重要执法、服务活动的宣传。 第五条宣传法规处负责宣传工作的归口管理，局机关各处室、局属单位选派一名通讯员负责宣传稿件的采编和报送。 第六条责任分工： （一）宣传法规处负责制定和督办年度重点宣传计划的落实，组织策划和协调重大宣传活动，负责联系新闻媒体提供宣传稿件，组织宣传稿件的审核和年度宣传工作总结。 （二）各处室、单位负责策划和实施与本处室、单位有关的宣传活动，负责审核与本处室、单位工作有关的稿件，接受采访和协助开展有关采访活动的安排。 （三）各处室、单位通讯员负责与本处室、单位工作相关宣传的实施；负责宣传稿件的采编、整理和报送。 第七条宣传报道稿件（包括新闻、通讯和图片等）应报道及时、内容真实、重点突出；稿件内容包括事件发生的时间、地点、人物、事由和结果以及署名等。 第八条稿件审批： （一）关于环保工作的重大决定、决策和重要会议的新闻报道，由各相关业务部门负责稿件的撰写，交分管领导审核，再报送局主要领导审定后，交宣传法规处向媒体统一对外发布；关于局主要领导的言论及活动的稿件，由局办公室或相关 务处室负责撰写并交领导本人审定通过；关于专项业务工作的报道，由对口业务单位负责稿件撰写、审核，并送分管领导审定。 （二）在局自媒体发布的信息，需经由各自分管领导审定后，送宣传法规处编辑，统一

联营项目专职管理人员管理办法

邵阳公路桥梁建设有限责任公司 联营项目专职管理人员管理办法 第一章总则 第一条为了促进邵阳公路桥梁建设有限责任公司（以下简称公司）联营项目管理，规范联营项目委派人员管理行为，防范联营项目风险，维护公司合法权益，依据国家相关法律法规以及公司其他相关规章制度和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所指“联营方”指：公司以外且具备工程项目需要的相应施工资质或劳务资质、资金、人员、材料、设备等生产要素，有履约能力并愿意接受本管理办法约束的单位和个人。 第四条本办法所称联营项目是公司为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目管理模式。公司和联营方为发挥自身优势，签订联营协议书，由联营方投资并组建项目经理部，承接工程项目、完成施工任务、独立承担项目盈亏。主要参与联营项目的质量、安全、资金及成本等管理，公司对联营项目按照工程结算总造价收取固定比例的管理费用，无论项目盈亏，公司都应收取上述管理费。 第六条联营项目管理应当坚持的基本原则： 1、全面风险管理原则。必须坚持“自营为主，谨慎联营”的项目管理原则，对联营项目要实行总量限制，规范管理，严控风险。 5、系统管理原则。联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化管理的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理。 6、重点控制原则。联营项目管理和控制的重点在于联营方和联营项目的选择及项目的施工过程。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以从源头上降低和控制联营风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保质量、安全、制度履约，确保项目收益。 7、过程控制原则。联营项目的承接、施工和办理工程结算必须严格按照我方有关管理制度和管理程序的要求进行，我方必须全程参与，严禁委托联营方独自操作。 10、禁止性原则。存在以下情况之一的严禁进行联营：——联营方不具备项目所需施工能力；——联营方不具备提供资产抵押或经济担保；——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系、非正式离岗的原我局职工或有不良记录；——明显存在潜亏风险的项目。 第七条本规定适用于以工程局、各子公司、专业公司名义承接的联营项目的管理，管理范围覆盖联营项目的承接、施工以及竣工结算。其他常规的项目管理办法参照《中建七局项目管理手册》的相关条款执行。 第二章联营项目管理体系 第八条各单位必须将联营项目的管理纳入到各业务系统日常管理工作中,根据企业的实际情况和联营项目的特点,建立健全的相关管理制度和管理流程。第九条局对联营项目实行分级授权管理,各级机构联营项目的管理职责与权限如下: 3、分公司、项目经理部主要管理职责：（1）参与编制并负责实施项目管理策划文件，按策划要求实现项目各项管理目标；（2）根据合同要求，并按照企业有关项目管理规定，做好联营项目的督促、指导和必要的交底工作，确保合同履行，保证企业利益。 第十条各单位必须建立联营项目管理考核与评价体系，制定联营项目管理考核与评价管理程序，确定考核内容和指标、考核方法及评价标准，对联营项目的各项活动和过程进行有效的考核与评价。项目管理考核与评价的结果应作为项目经理部兑现的根据之一。

员工内部调配管理规定

员工内部调配管理规定 XXXX【2018】0XX号 1、目的 为加强公司内员工的调配管理，规范审批程序，特制定本规定。 2、适用范围 本规定适用于公司内部所有员工。 3、调配方式 3.1调岗：部门内部不同岗位之间的调整。 3.2借调：分部门与部门之间借调、部门内部不同工段之间借调二种，时间不超过1个月，超过1人月按调动、调岗程序办理。 3.3调动：部门与部门之间员工的调动。 4、调配流程及审批权限 4.1调岗： 由部门负责人书面提出，填写《员工调岗审批单》，经分管领导签字确认，报总经理签字批准后执行，《员工调岗审批单》送综合部备案。流程：部门负责人申请→分管领导确认→总经理签批→综合部备案。 4.2借调： 4.2.1部门内部借调： 由部门负责人提出，经分管领导批准后执行，2日内报综合部备案。流程：部门负责人申请→分管领导批准→综合部备案。 4.2.2部门与部门之间借调：

由用人部门负责人提出，调出部门负责人同意，双方分管领导确认，总经理批准后执行，2日内报综合部备案。 流程：用人部门负责人申请→调出部门负责人同意→双方分管领导确认→总经理批准→综合部备案。 4.3调动： 由用人部门负责人书面提出，填写《员工调动审批单》，调出部门负 责人签字同意，双方分管领导签字确认，总经理签字批准后，送公司综合部备案，并由综合部开具《职工调动函》。 流程：用人部门负责人申请→调出部门负责人同意→双方分管领导审．核→总经理批准→综合部备案→开具职工调动函→职工调动到岗。5、考勤及工资 5.1考勤记录： 无论是调岗、借调或调动，员工在完成交接后，必须携带本人“年度考勤卡”到新岗位报到，“月度考勤“由调动后所在部门统一记录（以到岗时间为准）。 5.2工资发放： 5.2.1员工借调期内工资标准不变，执行原岗位工资；员工调岗、调动的，工资标准自调配到岗之日起，执行新岗位工资标准。 5.2.2各类补助、补帖自调入日起按新岗位执行。 5.3 以每月15日为基准，15日（含）之前调岗、调动的，当月工 资在新调入部门发放，15日之后调动的，当月工资则在原部门发放。 6、其他：

建设单位建设工程项目管理实施办法

某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。

第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。

公司新闻宣传管理办法

新闻宣传工作管理暂行规定 第一章总则 第一条为明确新闻宣传工作职责，建立公司新闻宣传工作机制，营造良好的舆论环境和氛围，促进公司改革和发展，特制定本办法。 第二条公司新闻宣传工作必须遵守国家有关新闻管理的法律法规和本规定。 第三条本办法适用于公司职能部门和所属各单位。 第二章部门工作职责 第四条办公室是公司政务宣传工作的归口管理部门，其主要职责是： （一）负责制定和组织实施公司年度新闻宣传工作计划； （二）负责公司网站、内刊、电子显示屏等宣传载体的建设和日常管理; （三）负责公司新闻宣传员队伍的组织和培训； （四）负责公司对外新闻发布、媒体采访接待和其他对外宣传工作; （五）负责公司新闻宣传资料库的建设和管理； （六）负责公司新闻宣传经费和器材的管理。 —3—

第五条党群工作部是公司党务宣传工作归口管理部门，其主要工作职责： （一）负责制定和实施党务宣传工作计划； （二）负责公司长沙基地宣传橱窗的出刊和管理； （三）负责对外党务宣传工作； （四）负责党务宣传经费和器材的管理。 第六条公司职能部门和下属单位应明确分管新闻宣传工作的领导，配备专（兼）职宣传员，制定和组织实施部门新闻宣传工作计划，鼓励和动员每位员工积极参与新闻宣传工作。 第七条宣传员的主要职责： 1、具体承担本单位和部门新闻宣传稿件组织报送工作； 2、具体负责建立和管理本单位和部门新闻宣传工作资料库； 3、协助参与公司网站、等宣传载体采编、建设、维护。 第三章宣传稿件的采访与报送 第八条新闻宣传稿件的采访要紧紧围绕公司中心工作，实时反映公司在生产、经营、改革、发展和管理等各个方面的工作动态和情况。稿件内容要真实、数字要准确、主题要鲜明、文字要简练。 第九条公司各单位和部门都要积极提供新闻采访线索，支持和配合新闻采访报道活动。新闻宣传采访人员应遵守职业道德和采 —4—

外包项目人员管理办法

外包人员管理办法 目录 外包人员管理办法 .............................................................................................................................................................................. 1定义 ................................................................................................................................................................................................... 2外包方式 ........................................................................................................................................................................................... 3费用结算 ........................................................................................................................................................................................... 4外包管理 ........................................................................................................................................................................................... 5承包方职责 ....................................................................................................................................................................................... 6日常管理 ........................................................................................................................................................................................... 7附则 ................................................................................................................................................................................................... 1定义 外包：指公司将相关业务项目委托给具有相应资质单位进行承包实施； 外包项目人员：指承包单位派到公司负责具体实施该业务的人员。 2外包方式 公司与承包方签订外包合同，具体明确各自的权利、义务； 根据合同约定，由承包方派出人员为公司提供外包项目服务，公司则相应支付给承包方费用； 承包方与其派出人员签订劳动合同，并按时、足额发放工资，办理各项社会保险。 3费用结算 公司按合同约定结算支付外包费用，承包方必须为公司开具正式发票。 4外包管理 承包方人员由公司进行选择并实施监督管理； 可根据生产、工作需要，要求增加或减少承包方人员； 有权对承包方人员进行考核，考核不合格的，可要求承包方撤换； 有权要求承包方不得截留其员工工资和各项保险费等，发生工伤事故应按照国家有关规定处理； 承包方派出人员造成公司损失的，公司有权要求承包方给予赔偿； 公司应为承包方人员提供劳动岗位和基本劳动条件； 公司在按双方约定与承包方终止合同时，可不向该承包方支付任何人员补偿或赔偿。 5承包方职责 根据公司外包项目要求，提供适合人员为项目服务； 应每月及时发放其派出人员工资及缴纳各项社会保险； 本公司要求撤换的人员，承包方应及时调换合适人员； 承包方应加强派出人员的管理，及时了解掌握人员的情况； 承包方应及时协调、处理派出人员可能发生的纠纷； 承包方派出人员应保守公司的商业秘密； 发生工伤事故应由承包方自行负责； 承包方应听取公司意见，不断改进工作。 6工作范围及能力要求 1、工作范围 主要是配合手机端以及平板端的数据接口需求开发及联调，初步估计180个接口的开发，结束时间为11月30日，估计工作人日为90个人日。 2、能力要求 a)需要熟练掌握springmvc+spring+hibernate框架以及xfire框架下的webservice开发，对soap协议以及http 协议有一定程度的认识；熟练使用soapui工具。 b)工作认真负责，态度良好，需要一定的抗压能力及解决问题的能力。 7日常管理 1、外包项目人员由该项目对应的公司管理部门负责管理； 2、外包项目人员在到达工作现场5日前需向公司提供人员清单，详尽提供人员姓名、性别、年龄、职务、工 作简历等情况；

员工调配管理制度

员工调配管理制度 为规范公司员工晋升、降职、调岗的流程，合理、有效地利用公司内部的人力资源，充分调动员工的工作积极性，增强企业核心竞争力，特制定本制度。 第1章 员工晋升管理 第1条 晋升原则 1. 员工晋升应以各部门、各分公司的年初确定的组织架构和定岗定编 基准，如有缺编时方可申请； 2. “阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则：“阶梯晋升”是对大多数员 工而言的，一般不能越级晋升，对非常之才、特殊人才方可“破格提拔”； 3. 德才兼备原则：德和才两方面不可偏废； 4. 机会均等原则：依据工作业绩表现，不论资排辈，每个员工有平等 的晋升机会； 5. 公正、公开原则：以事实为依据，信息公开和透明； 6. 年度晋升储备原则：除拟晋升为组长、班长职位之外，其他拟晋升 员工必须经过一年岗位储备,在这一年期间行使拟晋升岗位职责,但职位和薪酬待遇不变,经年底考核后方可晋升成功，若当年晋升不 成功，则自动退出储备岗位。 第2条 晋升通道 1. 行政管理晋升通道：一般科员→部门主管→各部门副职→各部门正 职→总监（副） 2. 生产管理晋升通道：车间一线工人→车间组长→车间班长→车间主 任→分公司副经理→分公司经理→总监（副总监） 3. 员工因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在职级通道和专业晋 升通道之间互相转换，按照公司相应晋升、评级标准来转换，一旦转换相应享受的福利待遇将以新聘任的职务或评定的专业级别为 准。 第3条 晋升条件 1. 所有拟晋升的职位必须符合公司组织架构的设置； 2. 未参加过晋升（降职）的员工，在我司本岗工 作满一年（试用期除外），且上年年度绩效核 成绩为“优秀”或“良好”（拟晋升为组长、

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

新闻宣传报道工作管理办法(试行稿)

新闻宣传报道工作管理办法(试行稿)

河北广通路桥集团有限公司 新闻宣传报道工作管理办法（试行稿） 第一章总则 第一条为明确新闻宣传报道工作职责，营造良好的舆论环境和氛围，促进集团公司文化建设工作，把新闻宣传报道工作推向正规化、制度化、科学化，特制定本办法。 第二条本办法适用于集团各职能部门、成员单位及其所属项目部（实施细则见附件一）。 第二章组织机构 第三条经集团公司党委决定成立新闻宣传报道管理工作 编委会，组成人员如下：(编委会组成人员名单见附件二) 主任：总公司董事长助理； 副主任：集团党委副书记 机关党支部书记； 主编/副编：行政综合部相关人员组成，主编不在岗时由副编负责编稿； 主审/副审：行政综合部相关人员组成，主审不在岗时由副审负责审稿； 成员：集团各职能部门、各成员单位新闻宣传通讯员组成，负责将稿件进行初审、整理和上报编委会。 第三章职责 第四条集团行政综合部是政务宣传工作的归口管理部门，其主要职责是：

（一）负责筛选、加工、整理集团各部门及各成员单位上报的信息，完善集团公司微信公众号、月刊、集团网站、OA办公平台等宣传载体的建设和日常管理； （二）负责集团、总公司宣传册、宣传片的制作工作； （三）负责集团新闻发布、媒体采访接待和其他对外宣传工作; （四）负责集团新闻宣传资料库的建设和管理； 第五条党群工作部是党务、企业文化宣传工作归口管理部门，其主要工作职责： （一）负责集团党务宣传栏的出刊和管理； （二）负责集团对外党务宣传工作； 第七条宣传报道通讯员的主要职责： （一）具体承担本单位和部门新闻宣传报道稿件初审及组织报送工作；新闻报道员每周以信息专报的形式向集团行政综合部报送高质量有价值的信息。 （二）具体负责建立和管理本单位和部门新闻宣传工作报道资料库（图片、视频等应按文稿的重要性每季度上报行政综合部）； （三）协助参与集团微信公众号、月刊、集团网站、OA办公平台、宣传册、宣传片等宣传载体采编及宣传工作。 第四章稿件收集 第六条新闻宣传报道工作实行层级管理，集团新闻宣传工作编委会负责收集集团各职能部门及下属各成员单位的新闻宣传稿件，下属各成员单位新闻通讯员收集本单位及其所属项目部的新闻宣传稿件。集团公司各职能部门和各成员单位配备专（兼）

项目部管理人员管理办法

工程项目管理人员管理办法 第一章总则 1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1．5本办法是明确项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。 1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 第二章项目管理策划 2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。 2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。 2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。

集团公司调配管理办法

陕西煤业化工集团有限责任公司 员工调配管理办法 第一章总则 第一条为规范陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简集团公司）的员工调配管理，根据集团公司《管理纲要》制定本办法。 第二条员工调配管理遵循的原则： （一）统一管理，分级负责的原则。员工调配实行集团公司统一管理，集团公司、各分子公司两级负责制。人力资源部门为员工调配的管理部门； （二）人岗相宜、科学配置的原则； （三）严格在定编定员范围内调配的原则； （四）内部调配为主，外部调配为辅的原则； （五）调配与招录互补原则。 第三条人员调配形式包括内部调配和外部调配。 第四条本办法适用于集团公司所属全资、控股和具有实际控制力的各分子公司及其全体员工。 第二章内部调配 第四条集团公司机关本部部门之间、集团公司机关本部与分子公司之间、各分子公司内部部门及单位之间、集团公司所属各分子公司之间的调配员工称为内部调配。 第五条集团公司机关部门之间员工调配以及集团公

司机关与各分子公司之间员工调配，由集团公司人力资源部报经集团公司领导批准同意或根据相关工作安排，办理调动手续。 第六条各分子公司内部部门及单位之间的调配由分子公司按照定编定员和岗位需求自主配置。 第七条集团公司所属各分子公司之间员工调配由集团公司统一审批、统一办理调配手续。各分子公司每半年向集团公司报送调配申请，经集团公司审批后，由集团公司人力资源部办理相关调配手续。各分子公司上报的调配申请，经调出、调入单位双方同意后方可上报集团公司，如果一方不同意不得上报，更不得私自进行调配。 第八条对提拔任用人员的调配由各级人力资源部门依据相关任免文件，按权限办理调动相关手续。 第九条下列情况之一者，原则上不能调动：调出员工所在岗位缺员的（或调出员工所在岗位定员不足的）；要求调入超员岗位的；员工所从事工种（岗位）与调入单位所需工种（岗位）不相符的（经调入单位公开招聘录用的除外）；未转正定级的员工；经专项技术培训尚在约定服务期限内的。 第十条集团公司根据工作需要可在集团公司范围内直接对员工进行调配。 第三章外部调配

建设工程项目管理办法

江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 （一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。 （二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。 （三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 （四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数

等均应视为重大变更。 （五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 （六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 （七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。 （八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。