杉杉变革如何变掉了市场第一
杉杉变革如何变掉了市
场第一
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从1993年到1999年，杉杉西服曾连续七年位居市场占有率的第一，市场份额数据在最高时曾经达到了37%。但在1999年的那次渠道改制之后，杉杉落在了同城对手雅戈尔的后面，屈居第二。而据中华全国商业信息中心的最新数据显示，杉杉的市场占有率尽管还处在第二位，但份额已经下降到了%。
为什么杉杉的渠道变革会变掉第一呢？
那一次渠道变革，实际上是一场渠道瘦身运动：杉杉将自己的重心放在了产业链中的品牌开发、设计和推广等高附加值部分，通过将服装厂的管理权交给别人；将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等等办法，减少了浪费，控制了老大难问题——库存，缩小了渠道管理的半径及其减轻了管理的压力。仅仅拿渠道环节的工作人员来讲，当初超过10000人的队伍，在变革后缩减到只有了20多人。
这些方面的成绩是斐然的，但另外一些问题的出现，却直接将杉杉从市场第一的宝座上拉了下来。
一、对渠道及市场的控制能力减弱：比如为了不让货品滞留在仓库里贬值，销售不好，加盟商往往就会不理会杉杉而自行打折，有的加盟商干脆就将杉杉、雅戈尔陈列在铺子对着卖。
二、市场渗透度降低：没有一个加盟商愿意为了一个产品让自己亏损，在这种情况下，加盟商就不会在扣点高、促销多的大卖场，按杉杉的要求开设店中店。
三、新品销售影响大：在杉杉的四十几个主加盟商的身后，有一千五百多家次加盟商。采取买断制的主加盟商，为了自己的利益，往往会将滞留在库存中的老货推到下面，少定或者是干脆就不定新品。
四、市场信息受阻隔：主加盟商象一堵墙一样挡在了杉杉和次加盟商及其市场之间，下面的加盟商看不到杉杉推出的新品，杉杉也难以了解到市场的真实情况，难以管理终端。
五、扶持加盟商，反被加盟商牵制：为了确保终端店面的数量和留住一部分有潜质、有能力的加盟商，杉杉当初做出了借钱给加盟商发展的举动。在约4个亿花出去五年之后，还有约亿的债没有讨回。这让部分销售不好、谈不上守约经营的加盟商有恃无恐，因为他们认为自己揣着杉杉的钱，杉杉难以拿自己怎么样。
如此这般的问题,也让杉杉下定决心着手第二次渠道变革。可它这次又是如何变革的呢？
一、将以前的主加盟制改为主加盟与单店加盟联合，并将主加盟商改为代理制。
二、保留做的比较好的主加盟商，取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。
三、在北京、上海等重要区域中心开两到三个自营旗舰店，起到样板店，示范店及培训和部分物流作用。
这次渠道变革值得期待
在杉杉所设想的第二次渠道变革中，改为代理制后的主加盟商要具备三个方面的功能：一是经销商，二是加盟店的发展商，三是以区域组织者的身份仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。
在充分发掘、利用主加盟商正面功能之外，杉杉也妄图加强自己对渠道及市场的控制能力：一、重新建立信息渠道，克服原加盟商阻断造成的两边信息不对称；二、市场管理部直接跟单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务也跟着走；三、尽量在主加盟商中形成竞争机制，做得好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。
而对一些劣质主加盟商的取缔，自设管理公司，则是为了扩大加盟的单店方便自己直销直供，与次加盟商形成更直接的联系。旗舰店的设立则是另外一个信号，它表明杉杉可能重归渠道自营，只不过这次是直接建卖场。
由上不难看出，杉杉的第二次渠道变革，将会动到许多主加盟商的“奶酪”，比如：向次加盟商压陈货的可能性减少了；杉杉绕过自己与次加盟商建立信息渠道，直接沟通、直接服务，让自己随时处在被取而代之的危险之中。而对劣质主加盟商的取缔，也会让其它主加盟商产生类似“兔死狗烹”、过河撤桥的感觉。基于这些，它们肯定会为杉杉构筑一些阻力。
不过，有阻力是正常的。因为，几乎每一次的渠道变革都会因为动到某些人的“奶酪”而充满震荡。只是，有这么几点需要我们注意：
其一，要看这次渠道变革能否解决自己目前所面临的主要渠道问题；
其二，要看这次渠道变革所带来的破坏性是否能够克服，并具备执行下去的可行性；
其三，要看这次渠道变革是否具有一定的前瞻性，而非因为渠道“三天两头”的变化，让整个渠道随时都处在不稳定当中。
综合杉杉的第二次渠道变革举措来看，它强化了对市场信息及渠道的控制能力，贴近了市场的末端，应该说，这次渠道变革的积极意义是值得肯定的。再加上次加盟商可后来居上取代不称职的主加盟商，自营专卖店的试水等这些“预埋管线”，也让杉杉这次的渠道变革更值得期待。
变革背后的问题
事实上，杉杉肯定也是对本次的“手术刀”怀着很高的预期的。但是，与本次渠道变革相伴随的一些问题，却需要杉杉及其类似的渠道变革者能够清晰的认识，并基于这些认识，做好防范与处理这些问题的预案。否则的话，这样的渠道变革能否成功，便值得怀疑。
这些问题又包括哪些呢？
一、与单店加盟的终端客户进行直接沟通，售后服务跟着走；渠道成员间竞争机制的建立增加了各种“小报告”出现的可能；自设管理公司这些措施，并不能对市场及渠道信息做到完全的掌控。杉杉要提高自己的信息掌控能力，还需在更多的方面做更多的努力。
实际上，信息对称程度的高低在渠道运营中是个相对的概念，在现实的环境之下，我们所能做的就是尽量提高信息的反馈及时度、真实度。因为，再短的管理半径、再扁平的渠道管理层级，都无法做到对信息的完全控制。即使是完全进行渠道自营，自己的销售队伍同样可能因为小团体及其个人的利益，只会向公司汇报公司可以知道的信息。
可是，杉杉及其类似的渠道变革者又怎样才能更好的提高信息对称度呢？
其一，要及时而真实的掌握市场及渠道信息，就不能单条腿而应该多条腿走路。
就杉杉而言，本次的渠道变革已经让它在信息的掌握上，具有了两条腿：一是主次加盟商的主动反馈；二是自己销售管理队伍的反馈。不过，这基本集中在销售这一条线上，
对此，杉杉还应该有第三、第四条……腿。比如，售后服务部门直接对总部负责；在公司中让市场企划、督导等部门独立掌握加盟商资料，并与加盟商形成直接沟通的机制。
其二，削减单个主加盟商的势力范围，通过在更细更小的范围内发展更多的主加盟商，并直接管理和服务它们，来精耕市场，减少管理失真问题。
其三，在众多的制度之外，必须将完善和强力落实信息反馈制度当作重要的工作来抓，加大信息作假及隐瞒的违规成本。
其四，在加盟商的的店面运用相关IT技术，直接认知、分析加盟商店面的进销存信息。
二、杉杉渠道内竞争机制的引入，有其积极的一面，但负面的东西也不能小视。
比如，某位次加盟商为了将主加盟商取而代之，可能拉拢业务管理人员，甚至直接拉他们参股入伙；都想取代主加盟商地位的几家次加盟商之间，也可能因为“打架”而扰乱市场价格体系，互打小报告；次加盟商可能告主加盟商的黑状。所有的这一些，都将可能增加杉杉辨别市场真伪信息的复杂程度，增加控制市场的难度。
为此，杉杉要注意几点：
其一，要根据单店的销售半径，来有序的发展加盟商及其协助加盟商开店选址，而非求数量不求质量，而非将加盟商的开店选址当作其自家的事不管不问不指导。
其二，要加强对销售管理公司及一线销售管理人员的管理，不排除互换销售管理区域等减少腐败的措施。
其三，平常，要完善各个主加盟商、次加盟商、单店加盟商的档案更新，掌握其基本动态，而非是出现问题之后，缺乏基本的判断依据，或者是才想着去查证。
三、老想着怎么去管理加盟商是个误区，因为我们还要去想怎么服务好加盟商，让加盟商可持续的赚更多的钱，有更大的发展。
可以这样讲，对品牌影响力及赢利能力差不多、渠道结构差不多，渠道管控及激励制度、销售执行能力、市场支持条件都大同小异的几个对手而言，对渠道成员服务质量的高低，将会成为决定自己渠道控制能力大小的主要竞争因素，甚至是决定性力量。
基于这种认识，再给杉杉几点建议：
其一，对渠道成员的服务不仅是销售培训、陈列支持等等，还要在诸如货品采购协助这些方面，为加盟商提供更多的服务。比如根据某加盟商所在区域的服装流行趋势，主次加盟商信息汇总后的进销存历史资料、安全库存等等因素，主动为加盟商提供推荐采购清单。
其二，加大对次加盟商的服务力度。比如与上面的内容相呼应，直接掌握次加盟商的库存情况及采购意愿，督促主加盟商在定货买断清单上进行落实与调整，确保有竞争力、有市场的货品能够到达次加盟商的手里，确保一定的市场渗透率。
其三，让货“窜”起来。
库存服装在卖场与仓库呆得越久，就越贬值。因此我们常常见到服装商为缩短库存周期、减少旧品压仓量，而置厂家政策于不顾，自行疯狂打折回笼资金减少损失；因此如何处理好库存服装，就是杉杉与渠道成员的共同难题。