同期(同时)控制定义-赢在路上

人力资源管理自考名词解释

1、资源：是指某种可被以利用，提供资助或满足需要的东西。

2、人力资源：是指一定范围内的人所具备的劳动能力总和，也称“人类资源”或“劳动力资源”、“劳动资源”。

3、人力资源运动：是指人力资源的经济运动。

4、人力资源数量定义：指的是构成劳动力人口的那部分人口的数量，其单位是“个”或“人”。

5、劳动力人口定义：即具有劳动能力的人口。

6、人力资源数量定义：即一个国家或地区的范围内，劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。

7、影响人力资源数量的因素：人口总量及再生产状况；人口的年龄构成；人口迁移

8、人口迁移定义：即人口的地区间流动。

9、人力资源总量定义：是数量与质量的乘积，即人力资源总量=劳动人口数量×质量，出于计量的需要，可采用下列公式：人力资源总量=求和符号：某等级劳动人口数量×某等级劳动人口质量，或者：人力资源总量=劳动人口数量×劳动人口平均质量。

10、人力投资收益定义：是通过对人力资源的投资，使之形成或者强化劳动能力而取得的经济回报。

11、人力资源供给定义：是指就经济运动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋职者所具备的劳动能力的总和。

12、人力资源需求定义：即一定范围的用人主体对于人力资源所指出的需求。从理论上讲，人力资源需求是一种派生需求，也称为“引致需求”，它是由人的消费所引起的、所派生出来的。

13、劳动者权益定义：即劳工权利或劳动者权利，简称“劳权”，它是劳动者在履行劳动义务的同时所享有的与劳动有关的社会权利的总称。

14、劳动立法的定义：是立法机关制定、修改或废止有关建立、变更、终止劳动关系的法律规范活动的总称。

15、人力资源关系定义，是居于一定组织之中的员工，与组织及管理人员之间的各种工作关系。这一关系也成为劳动关系、人事关系、劳资关系、员工关系、雇佣关系、劳动管理关系等。

16、人口定义：指的是在一定时期内、特定区域中具有一定数量和质量的人的总体

17、人口的数量定义：是指以个体形式存在的人的数目

18、人口的质量定义：包括人们的健康水平和文化水平，它们一般可以通过人力体质水平、患病率、死亡率、平

均寿命和平均教育程度等表现出来，它无疑对人的经济效能发挥具有决定性的作用。

19、人口与人力资源的关系：人口与人力资源有着极为密切的内在联系。总的来说，人口是人力资源的基础和前提，人力资源是人口的核心和关键。我们知道，人力资源是体现在人的自然生命机体上的经济资源，它是以人口为存在的自然基础的。人口具有推动生产资料、从事社会劳动的能力，因而能够成为国民经济的资源。但是，构成人力资源的人口不是所有的人口，而只是其中的一部分，这部分人口即劳动年龄人口。要得到人力资源，必须以一定的劳动年龄人口为前提；要有劳动年龄人口，则必须要以总体人口的存在为前提。因此，人口成为一个社会人力资源的基础和前提。就一般情况而言，一定的人口总体决定了即时人力资源的数量、质量和结构，该人口总体的再生产状况决定了人力资源未来的基本格局。人口的迁移流动则对改变一定地域的人力资源结构布局产生一定的作用。

从人口角度看人力资源，涉及的问题有以下三个方面：第一，通过对近期人口再生产的调节，调控远期的人力资源生产数量和质量。第二，根据近期和远期的经济发展状况及其对人力资源的需求，对未来人口数量与合理结构做出科学预测，作为人口数量与质量再生产以及教育事业发展的调控依据。第三，对目前和近期的存量人力资源进行开发，合理扩大就业人口比重，扩大其经济性、增加其生产能力。

20、人口的再生产定义：是指人口在运动过程中实现更替，维持自身。

21.KPI含义：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，用来反映策略执行的效果。

人力资源:是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能、心力等人力因素的总和及其形成基础，包括：知识、技能、能力、品性素质等。

22.战略人力资源管理定义：确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。四个含义：人力资源的重要性、系统性、战略性、目标性。

23.动力:所有引起、推动和激励人们向着既定目标行动的因素，包括：心理学中的动机与欲望。

24.自我申报：员工对自己的工作内容、工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。

25.团队活动：通过一定的项目与任务把具有不同人力资源特点的人员组合在一起进行生产经营活动的一种管理形式，叫项目管理。

26.弹性福利：由员工自行选择福利项目的福利管理模式。既有效控制了企业福利成本，又照顾到了对员工对福利项目的个性化需求，是一个双赢的管理模式。

27.企业年金，原称：补充养老保险，我国补充养老保险定位为缴费确定性模式。采用个人账户方式管理，投资风险由职工个人承担。明确了企业缴费在工资总额的4%以内的部分可以从成本中列支，并确立了基金实行市场化管理和运行的原则。

28.EET：对缴费、投资收益实行免税，对领取年金课税。

ETT：对缴费免税，对投资收益、领取年金课税。

TEE：对缴费课税，对投资收益、领取年金免税。

TTE：对缴费、投资收益实行课税，对领取年金免税。

29.虚拟培训：利用网络的普及，注重现代化、个性化的培训

30.绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

31.公共部门：是指在社会生活中相对于私营部门而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体。

32.公共部门人力资源管理:就是公共部门中的各类公共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法定权利保障等多项管理活动和过程的总和。

33.国家公务员制度:是指一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性，连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员的获得，任用，晋升，工作福利，考核激励，纪律惩戒等进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。

34.政治中立:是指在政府中工作的业务类公务员，在执行公务的过程中应超然于政党政治和个人政治理念或价值观；不以拥有的行政权力偏袒某一政党、政治团体或利益集团，应以客观、公正、公平的态度和中立的能力尽忠职守，推动政府的各项政策，为公民服务；不受利益团体的影响，更不能图谋某个集团的利益，而应采取统一、一致的标准，执行法律；不介入派系或政治纷争，专心执行本职工作。

35.公共部门人力资源管理的法律体系，从广义上讲，是指有关公共部门人力资源管理事务的，由法律制度，法律原则，法律规定等因素构成的总体法律框架。从狭义上讲，可以视为由国家和政府组织制定，颁布并执行的，有关公共部门公职人员管理制度和规则的一系列法律，法规，规章等法律文件和规范的总和。

36.公职人员法律关系的主体，又是法律关系的当事人，是指承担一定法定权利，义务的双方（或两个以上的主体）。

37.公职人员法律关系的客体，是指在公职人员法律关系的主体中，法律关系参加者的权利，义务所指的对象，包括公职人员享有的消费性生活资料，人身，行为

38.人力资源战略规划，是组织根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源共享的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项管理活动。

39.前馈控制是指在人力资源战略实施的准备阶段就加以控制，以保证将来战略实际结果能达到预期目标，尽量减少偏差

40.同期（同时）控制是指在战略实施过程中，组织直接对战略执行进行观察，检查并纠正偏差

41.反馈控制也称结果控制，事后控制或者后期控制，是在行为完成之后进行的控制，针对战略实施结果进行分析思考，尽力去检查事情是否按照预期的方式发生，衡量最终结果是否有偏差，找出促成和阻碍战略目标达成的各种因素，从而为未来人力资源战略规划与实施提供经验

42.工作日志法，是在规定时限内，任职者实地，实时地准确记录工作活动与工作任务的一种信息收集方法。

43.排序法又称排列法，是由职位评价人员按照自己的判断，将组织内所有职位按责任轻重，复杂程度等相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。

44.分等法又称分类法，是将工作职位分为若干等级，然后在每一等级内选出一至两个关键岗位，并附上工作说明和工作规范，再对每一个职位进评价，并逐一与各级的关键岗位比较，相似的编为同一等级最后排列出各等级高低的方法。

45.评分法又称因素计点法，指根据职位通用的工作特征来确定所有职位共同的评价因素，然后度量出每项因素对于被评价职位的重要程度和价值，并以分数的形式记录下来，经过加权求和，最后得到各个职位总分值的方法。

46.因素比较法，是在改良排序法的基础上形成的一种定量的职位评价法，是以多个因素为基础来进多次比较，形成职位评价结果。

47. 职位说明书是组织工作分析的直接结果，它以书面形式描写，确定了某一职位的工作内涵，工作特征和对任职者的要求，是组织进行人力资源管理的正式文件。

48.职位，是指某个公职人员担任的职务及其责任集合。

49.职位（概念群），组织分配给某一个公职人员的职务和责任，表现为一系列工作任务的集合；职组，工作性质相近的若干职系集合而成为职组；职级，在工作性质相同的基础上，也就是在同一职系中按照工作责任大小，业务的繁简难易程度和所需资格条件等，把职位划分为不同的职级。

50.职位归极就是指依据一定标准，按照一定程序，将分类的各职位，根据职系说明书决定职位所属职系，再根据职级规范决定职位所属职级、职等的过程。职位归极是职位分类的最后一个程序

51.广告招募，通过广播、电视、互联网等媒体广告形式向社会公开招募人才的方式。

52.猎头公司，专门为组织寻找一些符合某一职位要求的，具有丰富经验的高层管理人员和高级技术人员。

53.职业发展又可称为“员工职业生涯”或“职业生涯计划”，由美国人事管理专家施恩教授在20世纪60年代首先提出

54.职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称，包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。

55.职业发展管理是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强其对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现个人的职业发展目标。

56.工作设计与再设计是指为了提高员工的生产力水平，而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计。

57.薪酬的构成是指组成薪酬的各种成分及其在薪酬量中的比重

58.职务薪酬制是以职务为中心要素来规定薪酬标准的一种薪酬制度，即根据职务工作的工作特点与工作价值来决定薪酬标准。职务薪酬制的基础是职位评价

59.结构薪酬制也称分解薪酬制、组合薪酬制或多元化薪酬制，是按薪酬的各种职能将其分为相应的几个组成部分，分别确定薪酬额的一种薪酬制度，一般由基础薪酬、职务工资、工龄津奖励工资四部分组成

60.失业保险制度是公共部门依据国家法规，通过国家、用人单位和个人等渠道筹资建立失业保险基金，在劳动者失业时给予失业救济以保障其最基本生活需要的社会保险制度。

61.医疗保险是指根据立法，参加医疗的被保险人因患病而暂时失去劳动能力和收入来源是时，国家和社会给予其一定的医疗服务、假期和收入补偿，以促使其恢复劳动能力，尽快投入劳动过程的社会保障制度。

62.1，初任培训，是对新录用人员进行的理论和实践教育培训；2，在职培训，对象是已经在公共部门服务若干年的员工；3，晋升培训，是对员工中高层次的人员和拟将晋升到更高职位的员工进行的培训；4，专门业务培训，是指员工在从事某项专门性的业务工作或临时性业务工作之前接受的培训。

美国COSO内控框架(2013)的六大变化

美国COSO内控框架（2013）的六大变化 2011年12月，美国科索委员会（COSO）发布了新版内控框架的征求意见稿，面向全球公开征求意见。2013年5月，COSO正式发布新内控框架。 新COSO内控框架的主要变化 新COSO内控框架共包括4部分内容：一是内容摘要，对新框架进行高度总结，包括内部控制的定义、目标、原则、内部控制的有效性和局限性等，使用对象为首席执行官和其他高级管理层、董事会成员和监管者。二是框架内容和附录，包括内部控制的组成部分及相关的原则和关注点，并为各级管理层在设计、实施内部控制和评估其有效性方面提供了指导。三是评估内部控制系统有效性的解释性工具，为管理层在应用框架特别是评估有效性方面提供了模板和行动方案。四是外部财务报告内部控制：方案和示例摘要，在准备外部财务报告过程中为应用框架中的要素和原则提供了实际的方案和示例。 新COSO内控框架在内部控制的定义、内部控制五要素、评估内控体系有效性的标准等方面与旧框架保持了一致。与旧框架相比，新框架的变化主要表现在以下几个方面：细化了内控框架的结构内容。新框架最显著的变化是在旧框架的基础上，提炼出内部控制五要素的17项总体原则。五项基本要素和17项总体原则组合起来就构成了内部控制的标准，适用于所有的组织。每一项总体原则又由代表其重要特征的多个关注点所支持。这些关注点旨在为管理层提供具体的指引，协助其设计、实施和执行内控，以及评估相关原则是否存在和发挥效用。每个关注点都与17个原则中的某个原则相对应，而每一项原则也都与五要素中的某个要素相对应。 扩大了报告目标的范畴。新内控框架在报告对象和报告内容两个维度上对报告目标进行了扩展。在报告对象上，既要面向外部投资者、债权人和监管部门，确保报告符合有关监管要求；又要面向董事会和经理层，满足企业经营管理决策的需要。 在报告内容上，除了包括传统的财务报告，还涵盖了市场调查报告、资产使用报告、人力资源分析报告、内控评价报告、可持续发展报告等非财务报告。归纳起来，新COSO内控框架共有四类报告目标：内部财务报告、内部非财务报告、外部财务报告以及外部非财务报告。新框架对报告目标的扩展与我国内控规范体系中对报告范畴的有关规定基本相同。 强调管理层判断的使用。新COSO框架对五要素的分解不是按照子要素来进行的，而是作为“原则”来呈现的，即强调“基于原则”的内控实施和管理层判断的使用。新框架并未要求对17项原则及其关注点进行单独评估以确定其是否存在或有效。管理层可以自由判断新框架所提供关注点的合适度或相关度，然后根据企业的具体情况，来选择和考虑与某一特定原则密切相关的关注点。可以说，在这一点上，COSO新框架吸取了《萨班斯法案》通过以后旧框架实施成本高的教训，使内控实施更加灵活，同时节省了实施成本。 强化公司治理的理念。新框架包括了更多公司治理中有关董事会及其下属专门委员会的内容，强调董事会的监督对内部控制有效性的重要作用。这与我国《企业内部控制基本规范》及《组织架构》应用指引中有关公司治理的规定相一致。

COSO内部控制整体框架简介

COSO内部控制整体框架简介 1992年美国反虚假财务报告委员会管理组织（COSO）发布了《内部控制—综合框架》以帮助企业和其他实体评估并加强内部控制系统。此后，《内部控制—综合框架》被首席执行官、理事会成员、监管者、准则制定者、职业组织以及其他人士视为内部控制方面合理的综合框架。 同时，财务报告和相关立法以及监管环境也发生了变革。值得注意的是，2002年美国颁布了《萨班斯法案》。其中，《萨班斯法案》第404号条款要求公众公司管理层每年对其财务报告内部控制的效果进行评估和报告。 随着情况的发展和时间的推移，这项框架到今天仍然是有效的，遵从《萨班斯法案》第404号条款的各种规模的公众公司管理层仍继续沿用。然而，较小型公众公司在面对执行第404号条款的挑战时，承受了意料之外的成本。为了指导较小型公众公司执行第404条款，美国反虚假财务报告委员会管理组织于2006年发布了《较小型公众公司财务报告内部控制指南》（以下简称《指南》）。 《指南》并非是对《内部控制—综合框架》的取代亦或修改，而是就如何应用提供了指导。就如何按照成本效率原则使用《内部控制—综合框架》设计和执行财务报告内部控制方面，《指南》为较小型公众公司提供了指导（当然《指南》也同样适用于大型公司）。尽管《指南》本意上是为了帮助管理层建立和维持财务

报告内部控制的有效性而制定的，但它同样有助于管理层按照监管者的评估要求对内部控制效果进行更有效率地评估。 《指南》分为三部分，第一部分是概要，向公司董事会和高层管理人员介绍了整个文件的主要内容。 第二部分介绍了较小型公众公司在财务报告内部控制方面的主要观点，其中描述了公司的特征，这些特征是如何影响内部控制的、较小型公众公司面临的挑战以及管理层如何使用《内部控制—综合框架》。此外，还从《内部控制—综合框架》中提炼了20个基本原则，并介绍了较小型公众公司以符合成本效率的方式应用这些原则的相关态度、方法和实例。 第三部分提供了解释性工具以帮助管理层对内部控制进行评估。管理者可能会使用这些解释性工具以确定公司是否已有效地应用了这些原则。 高层管理人员将对第一部分“概要”和第二部分“主要观点”的概述章节比较感兴趣，并在必要的情形下参考第二部分的其它章节，而其他管理人员将把第二部分“主要观点”和第三部分“解释性工具”作为指导其具体工作的指南。 一、“较小型”公众公司的特征 尽管人们希望能够在小型、中型和大型公司之间划定一条的“清晰的界限”，但《指南》并未提供此类定义。它使用了“较小型公众公司”而非“小型公众公司”，这意味着《指南》适用于更大范围内的公司。《指南》对“较小型公众公司”的特征作

COSO内部控制管理框架(详细版)

COSO内部控制管理框架 一、控制环境 Control Environment是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。 构成控制环境的要素: (一)董事会及审计委员会 董事会是公司内部控制系统的核心，对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。 ●如何评价？ 1. 董事会或审计委员会是独立于管理层的，这样必要时能够提出有挑战性甚至审查式的问题。 2. 建立董事会专门委员会以特别关注和处理相关重要事件。 3. 董事的知识和经验 4. 与内、外部审计师等的会面频率和接触 5. 为董事会或专门委员会委员提供信息的及时性和充分性，以便及时监督管理层的目标和战略、公司的财 务状况和经营成果、以及重大协议的条款等。 6. 为董事会或审计委员会提供充分、及时的信息，以便及时获知敏感信息、调查、不当行为（例如：监管 机构调查、贪污、挪用公款、滥用公司财产、违反内部人员交易法规、非法支付等）。 7. 监督高级管理人员的薪酬，聘用和解聘高级管理人员。 8. 建立“高层管理基调” 9. 董事会或审计委员会依据其发现采取行动，包括特殊调查。 (二)管理者的品行及管理哲学和经营风格 ①企业承受经营风险的种类 ②管理者对法规的看法 ③对企业财务的重视程度 ④对人力资源的看法 ●如何评价？ 1. 接受的业务风险的性质，例如：管理层是否经常介入特别高风险的业务，还是在接受风险方面非 常保守。 2. 在关键职能部门的人员流动率，例如：经营、会计和数据处理部门等。 3. 管理层对数据处理和会计职能的态度，以及对财务报告和资产安全可靠性的关心。 4. 高级管理层和业务部门管理层相互交流的频率，特别是双方处于不同的地域时。 5. 对财务报告的态度和行动，包括对采取的会计处理的争议（例如：采取保守的还是激进的会计政 策；会计原则是否被滥用了；关键的财务信息没有被披露；或会计记录被粉饰或篡改了）。 (三)管理者的素质 管理者往往是内部控制设计和执行的关系人，他的素质(知识、技能、操守、道德观、价值观)影响内部 控制的效率和效果。 ●如何评价？ 1. 存在行为准则及其他相关可接受的商业行为、利益冲突、伦理的道德标准等的政策，并有效执行。 2. “高层管理基调”的建立－－包括明确的道德指导（什么是对的和错的）。 3. 和在公司范围内进行沟通的程度的指导。与员工、供应商、客户、投资人、债权人、保险人、竞争 对象和审计师等的关系。（例如：管理层进行商业行为时，是否非常关注道德标准，是否也要求其他人 遵守道德标准，还是根本不关注道德问题。） 4. 针对违反政策和道德准则的情况采取适当的措施。采取措施的范围在公司内进行沟通。

采购管理的认识精编版

采购管理的认识 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

关于采购管理的认识 采购，看似一件极其简单不过的小事了，有的人会说采购不过是买买东西，我们每天都在采购。的确，通俗的说，采购就是买东西，但是这里面的学问可不少，在还没涉及采购管理这方面知识的时候，对于一些，在各大超市比价的行径感到十分的不屑，而自己通常只在习惯去的超市进行购物，通过学习这方面的知识之后才发现，自己当初为什么应聘采购管理的岗位没有成功。 在建筑工程领域，对采购管理的定义如下：通过综合管理手段，在恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量，从适合的供应商处采购物料、服务和设备就是采购管理。其中，获得“物料、服务和设备”是采购的目的；“恰当的时间，以合理的价格、恰当的数量和良好的质量”是采购的具体目标；为了达成该目标需要从若干个维度开展管理工作，以保障目标的有效完成。梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。 采购管理既是一种业务工作，又是一种管理工作；所以既包业务属

性，又具备管理属性。同时采购管理是作为一种特殊的项目管理，还继承了项目管理的众多属性。从采购业务本身看：采购管理的核心意义也可以按照项目管理特性，从进度（T）、质量(Q)、成本(C)三方面进行阐述，即降低成本、按进度交付、采购产品质量合格。从管理属性看，采购管理还肩负着多人协作和监督管控的重要意义。从这个层面来说，采购并不是我们日常买东西这么简单。 那我们采购管理到底是管什么呢？我觉的应该从四个方面进行管理：1、采购业务本身（工作流程）；2、本企业的业务相关人；3、外部供方企业；4、历史业务数据；5、全流程成本概念，控制总成本。 1、采购业务本身（工作流程） 根据采购金额的大小，数量的多少，我们常将采购分为几种不同的形式，如招标采购，议标（续标）采购，询价采购，战略供方招标，战略订单采购，零星采购，紧急采购。这些不同的采购业务流程，属于采购工作的不同场景。有的场景侧重过程形式本身、有的场景侧重金额，有的场景侧重时间、有的场景侧重采购标的物（标的物指买卖合同中所指的物体或商品）。虽然名目繁多，其实各种场景的本质都是一样的，核心都是“比质比价”的过程。所以做好采购工作的重点就是抓住“比质比价”这一核心，对特定的采购工作进行差异化管理。 2、本企业的业务相关人 在很多人眼里，采购就是一项油水充沛的工作，因为其中涉及的金额往往十分巨大，因而对采购业务相关人员进行管理就变得十分有必要。如果采购人的职位相对固定就容易发生腐败现象，因而采购人员的

企业内部控制和管理

什么是内部控制 内部控制，是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的目标 （1）企业战略； （2）经营的效率和效果； （3）财务会计报告及管理信息的真实可靠； （4）资产的安全完整； （5）遵循国家法律法规和有关监管要求。 内部控制的基本要素 1、内部环境。内部环境，是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等内容。 2、风险评估。风险评估，是及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节和内容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。 3、控制措施。控制措施，是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式和载体。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。 4、信息与沟通。信息与沟通，是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。 5、监督检查。监督检查，是企业对其内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包

美国COSO内控框架(2013)的主要变化

2011年12月，美国科索委员会（COSO）发布了新版内控框架的征求意见稿，面向全球公开征求意见。2013年5月，COSO正式发布新内控框架。美国COSO内控框架都有哪些新变化呢？ 新COSO内控框架在内部控制的定义、内部控制五要素、评估内控体系有效性的标准等方面与旧框架保持了一致。 与旧框架相比：细化了内控框架的结构内容。新框架最显著的变化是在旧框架的基础上，提炼出内部控制五要素的17项总体原则。五项基本要素和17项总体原则组合起来就构成了内部控制的标准，适用于所有的组织。 扩大了报告目标的范畴。新内控框架在报告对象和报告内容两个维度上对报告目标进行了扩展。在报告对象上，既要面向外部投资者、债权人和监管部门，确保报告符合有关监管要求；又要面向董事会和经理层，满足企业经营管理决策的需要。 在报告内容上，除了包括传统的财务报告，还涵盖了市场调查报告、资产使用报告、人力资源分析报告、内控评价报告、可持续发展报告等非财务报告。 强调管理层判断的使用。新COSO框架对五要素的分解不是按照子要素来进行的，而是作为“原则”来呈现的，即强调“基于原则”的内控实施和管理层判断的使用。 新框架并未要求对17项原则及其关注点进行单独评估以确定其是否存在或有效。管理层可以自由判断新框架所提供关注点的合适度或相关度，然后根据企业的具体情况，来选择和考虑与某一特定原则密切相关的关注点。 强化公司治理的理念。新框架包括了更多公司治理中有关董事会及其下属专门委员会的内容，强调董事会的监督对内部控制有效性的重要作用。这与我国《企业内部控制基本规范》及《组织架构》应用指引中有关公司治理的规定相一致。 增加了反舞弊与反腐败的内容。与旧框架相比，新框架包含了更多关于舞弊与欺诈的内容，并且把管理层评估舞弊风险作为内部控制的17项总体原则之一，重点加以阐述。这与我国内部控制规范体系在反腐败工作中的重要作用不谋而合。 充分考虑了不同商业模式和组织结构的内部控制。随着经济全球化的发展、技术的不断进步和人才竞争的加剧，企业在运营过程中更多地使用第三方提供的产品或服务，管理层更加关注包括供应商和客户在内的价值链管理。 新框架并没有改变旧框架关于内部控制的基本概念和核心内容，而是对旧框架的某些概念和指引进行更新和改进，以期反映近年来企业经营环境的演变、监管机构的要求和其他利益相关者的期望。

采购管理的概念及其重要性

采购管理的概念及其重要性 采购管理是企业为了完成生产和销售计划，确保可靠质量的前提下，从适当的供应厂商，以适当的价格，适时购入必需数量的物品或服务的一切管理活动。采购管理的重要性表现在以下几个方面： 1.保障供应，保障企业正常生产和经营，降低缺货风险很显然，物资供应是物资生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。 2.采购供应的物资质量好坏直接决定了本企业生产产品的质量高低能不能生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料以及设备工具的质量好坏。

3.采购成本构成了企业的生产和经营成本的主体部分 采购的成本包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。采购的成本太高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至造成亏损，致使企业生产和经营陷入困境。 4.采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点只有通过物资采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。待条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系，从而使企业在管理方面、效益方面都登上一个崭新的台阶。 5.采购是企业与市场的信息接口 物资采购人员虽然主要和资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场环境之中。所以，物资采购人员也和市场打交道，比较容易获得市场信息，是企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。 6.采购是企业科学管理的开端企业物质供应是直接和生产相联系的。物资供应模式往往会在很大程度上影响生产模式。如果实行准时采购制度，则企业的生产方式实行类似丰田公司的“看板方式”，企业的生产流程、物料搬运方式都要做很大的变动。如果要实行供应链采购，需要实行供应商管理库存、多频次小批量补充货物的方式，这也将大大改变企业的生产方式和物料搬运方式。所以，如果物资采购提供一种科学的供应模式，必然会要求生产方式、物料搬运方式都

COSO内部控制

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强，失控则弱，无控则乱。加强和完善企业内部控制制度，已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。保证财务报告可靠性，防止会计信息失真始终是内部控制的一项重要目标。因此完善企业内部控制制度，保证会计信息的质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。 COSO内部控制 COSO内部控制框架不是唯一的内部控制框架, 其他类似框架中最著名的是加 拿大注册会计师公会所属的控制基准委员会COCO，于1995年11月发行《控制指导纲要》。COCO提出了—种更精简、更具动态，使用更多管理术语的内部控制基本架构。COCO报告从四个方面：目的、承诺、能力、监督与学习，提出20项控制基准。 但是COSO内部控制框架是美国证券交易委员会唯一推荐使用的内部控制框架，同时《萨班斯法案》第404 条款的「最终细则」也明确表明COSO内部控制框架可以作为评估企业内部控制的标准。作为纽约证交所上市的公司，需要按照法案要求，引进COSO内部控制框架，整合现有内部控制，满足法案的要求。 COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用其模型表示. 1. 控制环?br> 控制环境是所有其他组成要素的基础，包括了以下要素： 1) 诚信和道德价值观； 2) 致力于提高员工工作能力及促进员工职业发展的承诺； 3) 董事会和审计委员会。包括的因素有董事会与审计委员会与管理者之间的独立性，成员的经验和身份，参与和监督活动的程度，行为的适当性； 4) 管理层的理念和经营风格； 5) 组织结构。包括了定义授权和责任的关键领域以及建立适当的报告流程； 6) 权限及职责分配。经营活动的权限和权责分配以及建立报告关系和授权协议。它包括了： a) 被激励主动发现问题并解决问题以及被授予权限的程度； b) 也描述适当的经营实践，关键人员的知识和经验，提供给执行责任的资源政策； c) 确保所有人理解公司目标。每个人知道他的行为与目标实现的关联和贡献的重要程度。 7) 人力资源政策及程序。 2. 风险评估 首先，风险评估的前提条件是设立目标。只有先确立了目标，管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。设立目标是管理过程重要的一部分。尽管其并非内部控制要素，但它是内部控制得以实施的先决条件。 其次，识别与上述目标相关的风险。

采购管理定义与手册(doc 60页)

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``````````` 第一章采购手册的编订目的 采购手册的编订目的 为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。 第二章采购的定义 采购的定义 企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。 第三章适用范围 适用范围 1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。 （1） （2）、 （3） （4） 2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。 （1）油漆： （2）胶粘剂 （3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘 3．燃料：煤 4．其它： （1）砂带 （2）刀具

第四章采购政策 一．采购政策 1．本公司物料供应采用集中采购制度。 2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。 3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。 4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。 5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。 6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。 7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。 8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。 9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。 10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。 11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。 二．采购政策之评估与修订 采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予

内部控制的概念

1936年美国会计师协会(AIA)首次正式提出了内部控制的概念。此后，理论界和学术界不断推陈出新。但基本上都没有突破会计控制的范围。1992年COSO对内部控制的概念进行了突破和创新，并得到国际社会的高度认可。但COSO内部控制框架流程与内部控制目标之间存在着逻辑缺陷，致使COSO内部控制框架的概念被质疑，实践中也缺乏可操作性和普适性。实际上，COSO内部控制框架仅提供了一个较为全面的风险控制导引，各个国家和地区中的企业需要根据自身企业内部特征以及外部环境要素设计具有针对性的内部控制体系。即不同地区中的企业需要界定内部控制的边界，并基于此设计相应的内控模式、机制、方法，以实现企业的全面风险管理和高效的内部控制①。因此，无论是基于理论层面还是实物层而，重视对内部控制本质、边界和目标等基本属性的研究，是构建企业内 部控制体系的前提和基础。 既有文献针对内部控制本质及内涵的研究主要涉及两个层次的内容:一个层次是从企业系统和整体效率的视角界定内部控制的概念;另一个层次是企业内控系统的构成单元和子系统。内部控制的组成部分或子概念主要包括两个方面:一个方而是按照层级结构来分的企业治理层面的控制和企业管理控制;另一个方面是为了满足不同需要而单独界定的企业各职能部门和各层级所确立的内部控制体系，如财务报告内部控制，会一计控制等概念，I-!前比较成型和有影响力!、勺是财务报告内部控制’、「「。自华，高_立(2011)’‘在困内外相关研究的琴础_上，指出无沦从历史发展、时间考察还是理论逻辑方而看，财务报告内部控制陷入了一个为不能存在的系统寻找独立存在的理由的尴尬境地。ICI此，应该尽早用“内部拄制”取代“财务报告内部控制”。杨清香(2010) `"利用马克思认识论，对如何构建内部控制的概念框架问题进行了探讨，认为内部控制的本质是构建内部控制概念框架或理论体系的逻辑起点，内部控制的其他概念或理沦要素都是根据内部控制的木质演绛推论出来的。在此基础上，部分学者认为目标是构建内部控制概念的逻辑起点，这种观点尽管实用，Eli是犯了逻辑上的错误(李连华，2007)0 组织理论是内部控制研究范畴内的重要理论支撑，诸多文献围绕组织内部关系和契约展开对企业内部打制的研究。谢志华(2009)‘、认为，企业的两种组织关系，即契约关系和平等关系，决定了企业内部控制的本质，内部控制的木质表现为企业组织体系中各种相关的平等利益工体之问的相压制衡和各科层权利主体依_}二而F的监督。而且制衡是监督发抨效l1!的从础。李志斌(2009 ) '}"运用组织fil:会学的规则理沦解释了内部控制的规则属性。他认为内部控制在组织内部是需要强制执行的“法”，足管理权威的来源之一。而竹理权威体系既包括纵向等级制权威体系，也包括横向平行权威体系。一可以石出，卜述两者的观点具有4定的相似性。部分学者还从制度经济学的视角剖析了内部控制的本质，刘明辉，张宜t } ( 2002 ) ''认为，内部控制的本质是弥补企业契约不完备性，保i} I:企业正常运作和发展的内在机制。林钟高，徐虹，吴玉莲( 2009 )‘认为内部控制的本质属J性足种持续均衡利益关系的契约装置。 国外有关学者对内部控制与公司治理的关系研究，主要可以归纳为两个视角。这两个视角分别为:认为内部控制是公司治理的组成部分;以及认为内部控制和公司治理彼此相互影响。针对后者，又可进一步细分为三种观点，其一，公司治理影响内部控制;其二，内部控制影响公司治理;其三，内部控制与公司治理相互影响。下面针对上述本文总结的研究路径，结合具体的研究文献进行阐述。 以英国为代表的学者认为，内部控制是公司治理的组成部分。Cadbury, Hampell以及Turnbull报告共同构成了英国三个重要的公司治理、内部控制研究。英国学者指出了上述观点，即“内部控制是公司治理的组成部分”，应由董事会负责建立、维护以及评价;独立董事制及董事会下设的委员会起监督和协调作用。而美国有关学者认为内部控制和公司治理相互影响着彼此，特别是在SOX法案404条款的提出之后，利益相关者便对内部控制和公司治

COSO内部控制整体框架(5要素)简介

COSO内部控制整体框架 水门事件后，内部控制理论引起了美国各界的广泛重视。然而，对内部控制的理解分歧却由来已久，立法者、监管者和商人的不同利益决定了各自不同的立场。90年代初成立的COSO(Committee of Sponsoring Organization)，开创性地提出了一套成体系的内部控制整体框架，这标志内部控制理论发展到新的阶段,赢得了各方的好评。 一、COSO内部控制整体框架的诞生 1997年，美国国会通过了《反国外贿赂法》(FCPA)，在反贿赂条款之外，又规定了与会计及内部控制有关的条款。美国注册会计师协会(AICPA)的审计人员责任委员会发布了《报告、结论与建议》。随后，在1980、1982、1984年先后颁布了审计准则公告第30号、第43号、第48号。财务经理人员协会(FEI)发布了《美国公司的内部控制：现状》。美国证券交易委员会(SEC)则要求上市公司提交其内部控制的报告书。 1985年，由AICPA、美国审计总署(AAA)、FEI等机构共同赞助成立了全国舞弊性财务报告委员会(National Commission On Fraudulent Financial Reporting)，即tread－way委员会。Tread－way委员会旨在研究舞弊性财务报告产生的原因及其相关领域，其中包括内部控制不健全的问题。Tread－way委员会就内部控制问题提出了许多有价值的建议，并倡议建立一个专门研究内部控制问题的委员会。因此，Tread－way委员会的赞助机构成立了私人性质的COSO，其组成人士包括美国会计师学会、内部审计师协会、金融管理学会等专业团体的成员。1992年，COSO提出了《内部控制整体框架》报告，并在1994年进行了增补。 二、COSO内部控制整体框架的内容该报告的核心内容是内部控制的定义、目标和要素。报告中提出的观点，超越了内控思想的以往理论棗内部牵制、内部控制制度和内部控制结构等理论。 报告认为，内部控制是由董事、管理层及其他人员在公司内进行的，旨在为经营的有效性、财务报告的可靠性、适用法律法规的遵循性提供合理保证的过程。实际上，内部控制是为了确保组织的最高层参与到整个机构的运作中，以实现组织目标。而所谓的可靠性则指财务报告的一致性、可比性以及选择适当的会计处理方法。 为了实现内部控制的有效性，需要下列五个方面的要素支持：控制环境(Control environment)、风险评估(Riskassessment)、控制活动(Control activities)、信息与交流(Information and communication)和监测(Monitoring)。 控制环境包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会的关注、指导。其特征是先明确定义机构的目标和政策，再以战略计划和预算过程进行支持；然后，清晰定义利于划分职责和汇报路径的组织结构，确立基于合理年度风险评估的风险接受政策；最后，向员工澄清有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性，同时，高级领导层需对文件控制系统作出承诺。 风险评估是在既定的经营目标下分析并减少风险。这一环节是COSO内部控制整体框架的独特之处。虽然，多年来，美国银行一直使用复杂的模型技术(诸如“紧张检验”、“Monte Carlo模拟”和“风险价值”法)测算风险，但把风险评估作为要素引入到内控领域，这还是第一次。 相比之下，控制活动则是人们较早关注的方面，它包括确保管理层指令得以实施的政策

采购监督管理办法

采购监督管理办法 名称采购监督管理办法编号页数：3 编制部门编制日期审核人审核日期 批准人批准日期生效日期颁发部门 分发部门集团公司各部门、各子公司 一、目的：加强采购管理，提升采购效率。 二、适用范围：采购活动过程 三、定义：采购应当遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则。 四、权责：全面监督检查采购流程的规范性 五、内容： 5.1采购流程执行监督 5.1.1严格执行询议价程序 物品采购必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后 服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终 价格，临时性应急购买的物品除外。 5.1.2采购会审、合同会签制度 物品采购，合同签订必须经过有关部门参与，调研汇总各方意见，经高管审核。 5.1.3职责分离 货物的到库数量与质量验收采购人员不可参与。采购货物质量、数量、交货等出 现问题时，应由生产子公司通知采购部门进行处理。 5.1.4一致性原则 采购人员采购的物品或服务必须与采购单所要求规格、型号、数量相一致。在市 场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更 改采购单作参考。 5.2物资采购监督要重点把握关键环节 5.2.1采购计划的制定。编制采购计划的采购部门或人员可能在编制采购计划时超出实 际的物资需求和库存物资平衡，还可能将一些实际并不需要的物品加入到采购计

划中，以谋求部门或个人的私利。所以，在监督采购计划时应关注所采购物资是否必需以及怎样实施采购、采购的数量多少等。 5.2.2供应商的选择。在目前市场下，绝大多数物资品种数量多、产品质量参差不 齐、供应商资信等级差异，使采购部门有较大的选择余地，并可能成为牟取私利的空间。按照什么原则择优选用供应商，由谁来最终决定等问题都是监督的重点。 5.2.3供应商的约束。在采购活动中供应商是监督的重点。主要体现在其是否遵守 公司采购制度的各项规定，是否按公司采购制度的流程进行，是否各供应商之间相互串通，是否贿赂采购经办或其他采购相关人员等方面。 5.2.4采购价格的确定。采购价格的形成受多种因素变量的影响，物资产品质量等级、 材质配置、技术配置、交货条件、税率额度等原因，都会使同样一种物资产品的采购价格不同。什么样的性价比对企业最有利是监督的关键点。 5.2.4验收物资质量与数量。实际到货的物资数量与质量存在短缺和质量不能满足 要求的情况，这需要验收人员把关。验收人员责任心和质量检测标准的把握成为监督的控制点。 5.2.5货款的结算。采购合同签订并开始执行后，采购货款何时支付、支付金额大小、 以何种方式支付是一个复杂的决策过程。货款结算及支付流程的有效执行是监督的控制点。 5.3物资采购监督要重点关注核心人员 5.3.1要从制度上规范采购人员的行为。对采购员实行采购物资质量保证制度， 对采购物资的质量实行"谁采购、谁负责"，对采购过程实行透明作业。严防采购人员有意无意地将不应该透露的采购信息提前透露给供应商，编写采购审核表带有明显的倾向性，任由申购部门自行上报其需求数量和品目等，导致一些不必要的采购需求，也给供应商的推销游说大开方便之门；不顾具体情况、实际用途，盲目攀比，追求名牌，造成“不求最好，但求最贵”的现象，未将应当进行招标采购的项目擅自缩小金额分批采购，为个人目的拒签或延迟签订采购合同等。 5.3.2要从管理体制上加强对采购决策者的监督。实行统一采购、统一管理。实行 集体决策原则，接受监督检查，重点确定采购的质量、性能、价格，尽量减少物资采购中可能造成的损失。对于重大物资、设备采购要经流程审核，方可付诸实

内部控制的定义

内部控制的定义 2013新版的内部控制定义，沿用了1992年的内部控制的定义： 内部控制是一个由主体（一般指公司）的董事会、管理层和其他员工实施的、旨在为实现运营、报告和合规管理目标提供合理保证的 过程。 COSO内部控制整合框架·2013 这其实是一个解释性定义，解释了这项工作的实施主体和主要目标，这个定义中含有几个方面的内容，需要大家理解一下。 1、一个过程 内部控制这些工作最后落脚点为一个过程（process），当然，之前COSO 定义的风险管理也是一个过程，但是，现在有一些变化。 央企指引中将风险管理作为一种过程和方法。 ISO31000定义的风险管理是一系列控制和协调的活动。 新版COSO定义的风险管理是一种能力、文化和实践。

到目前为止，关于风险管理是侧重过程还是针对结果，还是有不同意见，我们和国内外的一些专家也还是在持续讨论。 内部控制的定义还算是比较统一，国内的内控规范也将其称为一个过程，当然这个过程是实现目标的过程。 这个过程和ISO风险管理标准中的过程强调的一样，是一个持续的、循环往复的过程。 2、全员实施 董事会、管理层和其他员工基本涵盖了公司的所有人，表明内控框架是需要将组织所有人都纳入遵守和执行范围，而不是为某一个特定人或特定团体服务。 这需要强调在我们前些年中国企业执行内部控制时，公司的高层特别是一把手会游离在内部控制之外，把内部控制作为其控制公司的手段，这样会使内部控制的有效性打折，当领导层带头突破内部控制时，为全员设立了一个不好的“基调”，为某些控制环节失效埋下了隐患。 3、以实现相应目标为宗旨

内部控制目前的实现目标的范畴定义在三个方面：运营目标、报告目标和合规目标。 运营目标——侧重提升对企业运营的效率和效果；关于对运营目标的支撑其实是内部控制的一个非常重要的功能，但西方最开始并没有明确这方面的具体要求，而中国内控体系中则一开始就对各个业务板块的内控提出了明确的应用指引。 报告目标——侧重对内外部财务和非财务报告的真实性、可靠性以及及时性。其中对外财务报告目标是其最原始的目标，也是最重要、最有效的一类目标。其余的报告目标为本次修订新增。 合规目标——遵守组织适用的法律法规（侧重外部）。COSO内控的合规目标并不是我们今天在国内谈的大合规的内容，它相对简单直接，就是针对对外部法律法规的遵从性。 所以今天很多企业在建立合规管理体系，其实其中很大一部分工作是内部控制工作，因为都是需要建立合规管理工作的制度性保障。 合规管理体系和内部控制体系两条线不应该被割裂开来开展。 4、只提供合理保证

内部控制的概念界定及其要素

内部控制的概念界定及其要素 摘要：内部控制在很大程度上影响着企业稳定与发展，因此内控研究有很强的必要性;内部控制不是千篇一律与一成不变的，不同类型的企业内部控制体系是不相同的，这一特殊性又决定了企业内部控制的研究，必须建立在准确的企业定位与科学的理论分析基础上。 关键词：内部控制;风险评估;控制环境 一、内部控制的概念 内部控制是企业发展和组织效率提高的产物，内部控制的内涵和外延都随着企业组织形态进化、社会环境的发展而发生了深刻的变化。本文参照《企业内部控制基本规范》的指导，将内部控制理解为：是一项整体性的工作，是企业的各个成员不分级别都应该实施和参与并努力实现本单位的内部控制目标的过程。 1.1 明确对内部控制的"责任"。内部控制的制定与实施不仅仅是领导层的义务，更是每一个员工的职责。明确"全民参与"的观点，能够使得企业员工主动的维护内控制度，而不仅仅是被动的执行。 1.2 明确内部控制应贯穿在企业经营管理过程之中。企业的经营过程是指通过规划、执行与监督等基本的管理过程对企业进行管理。作为企业经营的一部分，内部控制绝对不是凌驾于企业正常业务之上的，它作为管理的一部分，是为了监督企业生产经营能够按照预期目标有计划的进行，不能取代管理。 1.3 明确内部控制是一个"动态机制"。正如其他的经营管理活动，内部控制也是一个动态、持续的过程。内控制度制定完成后，完美的实施不是机械的执行，而是随着企业经营管理环境的变化越来越趋于完善，沿着发现问题-信息反馈-解决问题-效果评估-逐步修正循环往复的进行。 1.4 重视"软管理"。按照理论界的定义，软管理是指精神层面、无形的事物，比如管理风格、企业文化等内容。内部控制特别需要"软管理"的措施，不仅仅重视规章制度等方面，找到符合自身情况的管理风格，营造良好的企业文化都十分重要。

采购管理规范模板

采购管理规范模板 1

采购 管理规范 撰写人:李华英 Email: 2

目录 一、目的 (5) 二、适用范围 (5) 三、定义 (5) 四、采购管理制度 (6) 五、供应商选择标准 (7) 六、供应商选择、评价和终止办法 (7) 1、供应商档案管理要求 (8) 2、供应商选择流程 (9) 3、供应商选择考察表 (10) 4、合格供应商名录 (11) 5、供应商资料卡 (12) 6、供应商考核办法及考核表 (13) 7、终止供应商的报告 (15) 七、采购流程 (17) 1、采购原则 (17) 2、常规采购 (17) 3、小额应急采购 (18) 八、货物检验 (19) 3

1、抽货检验标准 (19) 2、货物检验报告 (20) 九、采购中心职责与绩效考核 (21) 1、采购中心工作职责 (21) 2、采购主管绩效考核标准 (21) 十、采购报告必须具备要素及分析图表 (22) 4

一、目的 规范采购操作步骤和方法,确保采购的质量和采购要求的适用性,符合公司整体的日常管理规定要求。 二、适用范围 本规范适用于公司的设备、工具、成型软件和固定资产(不含公司长期代理产品)等采购的控制。 三、定义 1、供应商:是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其 它组织。 2、合格供应商:是指经过公司一定程序评审确定能够与公司合 作的供应商。 3、购物申请单:是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交 给采购中心的单据,此单据须有部门经理和其它审核权限必须签批。 4、供应商选择考察表:是确立为公司供应商前对供应商进行评 估的表格,一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表,填写完毕后交商务经理与运作中心总监时行审批。 5、供应商考核表:是每财年度对供应商交货准时率、品质和售 前售后服务等进行考察的的表格,根据考核决定是否与该供应商继续合作。 5

内控信息披露的定义及意义

定义：内部控制信息披露是信息披露的一个重要组成部分，那么何谓内部控制 信息披露，目前我国相关法律法规没有对内部控制信息披露的概念给出明确 的定义。 建立和维护内部控制是公司管理当局的责任,管理当局应定期根据一定 的标准对本公司内部控制设计和执行的情况进行自我评价，并将评价的结果 用报告的形式披露给外部信息使用者，使其可以一定程度上了解公司内部控 制和经营活动的情况。因此，内部控制信息披露就是上市公司管理当局根据 内部控制评价的标准对本公司内部控制的完整性、合理性和有效性进行评价, 以报告的形式出具评价意见并提供给外部信息使用者。内部控制信息披露的 方式，可以包含在董事会报告或其他报告中，也可以单独提供，即所谓的内 部控制报告。我国目前并没有要求上市公司提供单独的内部控制报告，而只 要求在有关报告(董事会报告、监事会报告)中包含有关信息披露。 内部控制信息披露是指上市公司为了保障投资者、债权人等的利益，同 时为了方便公众监督，而依照相关法律的要求，定期对企业内部控制的完整 性、合理性和有效性进行评价，并通过一定的形式对外披露，以保证投资者 在充分了解企业的情况下做出决策。内部控制信息披露是建立在管理层和董 事会对内部控制的评估基础上的，为了了解内部控制的设计是否适当，执行 是否有效，管理当局需要依据一定的标准对内部控制设计和执行的有效性进 行评估。 内部控制信息披露是对财务报告披露的财务信息的一种补充，可以有助 于管理当局提高内部控制意识，重视企业的内部控制建设。另外，内部控制 信息披露可以为投资者提供企业财务报告是否可靠的间接证据，可以使其尽 可能的避开风险，做出合理的投资决策。 意义：内部控制信息的披露对企业管理当局和外部信息需求者都具有十分重要的意义，主要表现在以下几个方面:首先，内部控制信息的披露可以为信息使用者提供额外的信息，有利于投资者、债权人等利益相关者做出正确决策。内部控制信息披露能够提供财务报告所不能提供的信息，可以使信息使用者在一定程度上了解企业的管理控制是 否有效，企业的运营是否正常，企业资产是否有保障。如果企业内部控制制度 良好目_得到有效的执行，则企业经营有序，能够有效防范经营过程中的风险; 如果企业内部控制混乱，则企业经营存在较大的风险，相关利益者在做出决策

采购管理的现状与研究的意义

1 采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为 10％，则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额，可见，采购