运营公司团队管理
运营公司团队管理
不论您就是单一团队得领导者还就是多个团队得管理人,团队管理工作都就是您职权范围内一个重要得组成部分。在今日,集多重技术于一身得工作方法已逐渐取代阶层式得、缺乏弹性得传统工作体制,团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎得工作方式。对于每一位参与团队管理工作得人而言,《团队管理》就是一本不可或缺得重要读物。它向您提供了达成计划所需得技巧、建立团队成员间得信任、激发团队最大得潜能等方面得知识,为您能专业化地管理好您得团队创造了有利条件。另外,全书还散布了101条简明提示,为您提供重要而实用得讯息。后半部分有个自我评估练习,使您能正确地评估自己得领导能力,并针对自己得不足加以改进。
●了解团队运作
团队合作就是所有成功管理得根基。无论您就是新手还就是资深管理人,对您而言,管理好团队都就是重要且具激励性得挑战。
1、切记:每位成员都能为团队作出一些贡献。
2、谨慎地设定团队目标,且认真严肃地对待它们。
3、切记成员间要彼此扶持。
4、将长程目标打散成许多短程计划。
5、为每个计划设定明确得期限。
6、尽早决定何种形态得团队适合您得目标。
7、努力与其它团队得成员建立强有力得紧密关系。
8、找一位可提升团队工作士气得重量级人物。
9、时时提醒团队成员:她们都就是团队得一份子。
10、将团队得注意力集中在固定可衡量得目标上。
11、利用友谊得强大力量强化团队。
12、选择领导者时要把握用人唯才原则。
13、领导者需具备强烈得团队使命感。
14、奖赏优异得表现,但绝不姑息错误。
15、记住每位团队成员瞧事情得角度都不一样。
16、征召团队成员时,应注重她们得成长潜能。
17、密切注意团队成员缺少得相关经验。
18、应使不适任得成员退出团队。
19、找到能将人际关系处理得很好得人,并培养她们。
●设立一支团队
成立一支团队就是领导者得主要工作。确保您得团队有清楚明确得目得与足够达成目标得资源。要以开放与公正无私得态度对待团队成员。
20、设定具挑战性得目标须根据限期来考量就是否合理。
21、设定目标时,考量个别成员得工作目标。
22、划得失败危及整体计划得成功。
23、坚持得到信息技术支持,它能为您提供确实需要得东西。
24、对待团队外得顾问要如同对待团队成员一般。
25、让团队得赞助者随时知道工作进展情形。
26、除非您确定没有人能够胜任,否则应避免“事必躬亲”。
27、不要委托不必要得工作,最好将其去除掉。
28、赋予团队自己作决策得权力。
29、鼓励团队成员正面积极得贡献。
30、肯定、宣扬与庆祝团队每次得成功。
31、找到易于让成员及团队了解每日工作进度得展现方式。
32、鼓励成员之间建立工作上得伙伴关系。
33、鼓励天生具有领导才能得人,并引导与培养她们得领导技巧。
34、绝对不能没有解释就驳回团队得意见,与此相反,解释要坦白,理由要充分。
35、确定团队与客户经常保持联系。
36、以自信肯定得态度让团队知道谁当家,但要预防予人来势汹汹得感觉。
37、想办法给新团队留下一个实时得好印象,但切忌操之过急。
38、倘若您要求别人得建议,抱持得心态不能只就是欢迎就行了,也要依循建议有所行动。
●提升团队效率
团队要达到应有得效率,唯一得条件就是每个成员都要学会集中力量。您必须了解团队得能力,以确保团队得成功。
39、协助团队找出方法以改变有碍任务推展得团体行为。
40、找出可建设性地利用冲突得方法。
41、记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这就是每个人应得得福利。
42、若有计划出错,一定要作全面性、公开化得分析。
43、如果您希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找您谈,就要实施“开门政策”。
44、要求提出问题得人解决问题。
45、安排正式得与非正式得会面,讨论团队得工作进展。
46、使用不带感情只问事实得态度,就是化解纷争得最好方法。
47、保持团队成员间得熟稔,以易于沟通。
48、设立交谊场所,让团队成员可作非正式得碰面交谈。
49、鼓励同事间自由得沟通活动。
50、建立最适合得通讯科技系统,并经常更新。
51、实施会议主席轮流制,让每个人都有机会主持会议。
52、尽可能多地授权给团队成员。
53、事先于会前发出议程,预留时间给与会者准备。
54、培养所有对团队有益得关系。
55、努力保持团队内外关系得均衡与平稳。
56、确定所有相关人士都能听到、了解好消息。
57、倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿,要尽快处理。
58、安排团队与机构得其它部门作社交联谊。
59、找出您与“大佬”保持联系得最佳通讯科技。
60、要对您在团队或办公室外接触过得重要人士作联系记录。
61、谨慎分派角色以避免任务重复。
62、找寻建议中得精华,且绝不在公开场合批评任何建议。
63、一定要找有经验得人解决问题。
64、分析团队成员每个人所扮演得角色。
65、脑力激发出得意见,就算不采用,亦不得轻视。否则,会打击人得积极性,创意得流动也会因此停止。
66、公平对待每个成员才能避免怨恨。
67、确定团队成员真正有错之前,都须视她们没有错。
68、告诉同事她们做得很好,这有助于激励团队士气。
69、尊重每一位成员,包括那些给您制造麻烦得人。
70、避免与团队成员有直接得冲突。
71、记住采用对事不对人得处事态度。
72、确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73、先选择完成一些规模大得、可快速达成及有成就感得任务,以激励成员再接再励。
74、确信团队成员皆了解团队中得其它角色。
75、计算品质得成本之前,先计算失败得成本。
76、针对每笔预算及每项团队行动计划,设定重大得改进目标。
●为未来努力
为团队设定新得、更高得挑战目标就是团队工作中最令人兴奋得事情之一。可运用一些适当得技巧,推动团队向更大、更好得目标前进。
77、告知团队每位成员,在设定得标准中有哪些评量得项目。
78、确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79、召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。
80、开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81、记住关系会随时间改变。
82、避开低估或忽视坏消息得陷井。
83、每天结束时自问团队今天就是否又向前跨出了一步。
84、倾听受训者关于训练课程得回馈意见。
85、找到有最好设备得最佳训练场所。
86、聘请顾问设立公司内部得训练课程。
87、利用移地训练时得用餐时间作非正式得计划。
88、每位团队成员都必须参与设定目标得工作,以促进团队合作及达成共识。
89、允许团队自行决定达成目标得方法,可激励团队努力工作。
90、确定目标能激发团队得斗志,如果不行,请改变目标。
91、一支没有“严峻”目标得团队,工作表现将不如接受过此类考验得团队。
92、设定奖励标准时,允许团队成员有发言权。
93、避免使用名次表,因为落后得团队成员将会感到自尊心受创。
94、指定某人监视市场上每一个相关变化。
95、随时准备作改变,甚至计划得根本要素亦包含在改变得范围内。
96、记住有某些人很害怕变革。
97、寻找能推动改革得团队成员。
98、每隔一段时间作一次生涯发展得评量。
99、记住:鼓励团队成员即就是在帮助团队。
100、与团队同事就生涯规划达成一致意见,并给她们提供必要得协助。
101、团队解散后仍旧要与团队成员保持联系,因为您可能还会与她们再次合作。
最新核心团队管理方案
核心团队管理方案 目录 一、核心团队管理的定义 (1) 二、制定良好的规章制度 (2) 三、建立明确共同的目标 (3) 四、营造积极进取团结向上的工作氛围 (3) 五、团队管理需要良好的沟通能力 (4) 六、如何突破团队经营管理的瓶颈 (5) 七、团队管理需要解决的48个具体问题 (6) 八、如何帮助团队提升管理效益 (7) 九、团队管理的几个误区 (9) 十、解决团队管理误区的措施 (9) 十一、团队管理的技巧 (11) 一、核心团队管理的定义 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标.基本上，团队是组织的基本单位，各种团队的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式. 核心团队管理基础在于团队，其核心成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳.而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效. 一般而言，核心团队建立要能成功，必须具有下列要件： 1、核心成员成立有其自然的原因； 2、核心成员的经验和能力彼此能够相互依赖； 3、核心成员的地位和身分最好相当，不能相差太大； 4、核心成员的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决. 核心团队管理是运用核心成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理.随著组织工作复杂性日益增多，很多工作难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所
以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理.因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能. 为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成团队任务，最后要能积极投入团队目标的达成.由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果.如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题. 团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能. 二、制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人.在团队规模小的时候，团队主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管 人；在团队规模较大的时候，团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制 度管人. 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅.一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者.规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等.好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束. 执行规章制度还有一些考究，以破窗理论为例：如果有人打破了一个 建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某 些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃.久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉.这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规 行为就会滋生、蔓延且繁荣.
团队建设及管理方案
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展
时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化
提高团队管理能力的方案
提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激 励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内 外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不 仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一
种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同时，加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工
核心团队建设及管理规划方案
核心团队建设及管理规划方案 已有 1846 次阅读 2009-4-29 09:40 核心团队建设及管理规划方案 范智锋 【注】本文为本人给目前一上市公司做的核心团队建设及管理规划方案，供大家在核心团队建设及管理规划工作参考。 一、集团战略目标 AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH 业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA 的未来。 二、核心团队定义 目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）： 1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？ 7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：
三、团队建设目标（未来团队要求） 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求 根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求 不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。 3、管理及领导能力要求 开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。 4、文化及道德要求 以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。 以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。 四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析 1、盘点 根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。 2、潜力分析 目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。
核心团队建设及管理规划方案
核心团队建设及管理规划方案 【注】本文为本人给目前一上市公司做的核心团队建设及管理规划方案，供大家在核心团队建设及管理规划工作参考。 一、集团战略目标 提出了“决战(产品)”的战略举措，其目的是依附其的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造航母的目标。可以看出，业务将成为未来的核心领域，集团未来的产业布局将是以为核心，相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。业务的发展，直接决定着的未来。 二、核心团队定义 目前的业务以为主，而未来的业务以为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）： 1、作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？ 7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：
三、团队建设目标（未来团队要求） 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求
根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求 不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。 3、管理及领导能力要求 开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。 4、文化及道德要求 以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。 以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。 四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析 1、盘点 根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。 2、潜力分析 目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。 3、现有团队优化 根据不同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优
研发团队建设方案
研发团队建设方案 一个企业的团队难免会面临人才流失和引进，在避免人才流失方面能否说下您的做法？在人才招聘的时候，怎么找到适合自己团队的人？本文是本人精心编辑的研发团队建设方案，希望能帮助到你！ AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA的未来。 目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战： 1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？
7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：战略方向项目现有目标成功关键面核心团队领先的HHH 供应商主营业务BBBHHH技术支持下的业务转型具有市场及客户意识的研发团队行业技术成熟处于发展阶段客户电池厂商，最终用户分散汽车厂商，最终用户为汽车使用者客户及政策研究、预测具有行业知识及客服意识的营销团队竞争结构行业领头，技术及成本领先行业龙头，全球领先管理经验型，制造业的效率领先型，创业精神改进型，研发＋制造的市场领先型，团队精神具有自我修正机制下创新型管理的转型成功具有开拓和自我修正的高层经营管理团队企业文化多年沉淀，稳定新兴业务，需开拓性，创新性文化开拓创新性的文化转型生产成熟业务，稳定新兴业务，流程改进，能围绕产品进行适应性调整生产结构的有效调整及及时稳定高效、执行能力强的生产管理团队财务结构成熟业务，稳定新兴业务，不稳定资金及资本运营能力能保证新业务的资金需求高端的财务及资本运作团队 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求 根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求
管理人员的八大核心管理技能
《管理人员的八大核心管理技能》培训方案 培训目的：培养管理者的现代企业管理意识，提高管理人员的综合管理水平，使管理人员掌握现代企业管理中必要的管理技能，达到学以致用、立竿见影的效果。通过培训，提高企业综合竞争力。 培训内容： 第一部分：现代企业管理要"过五关、斩六将" 第二部分：九大核心管理技能 一、纵横管理技能 二、目标管理技能 三、时间管理技能 四、人员管理技能 五、现场管理技能 六、团队管理技能 七、冲突管理技能 八、有效激励技能 九、高效执行技能 内容纲要： 第一部分：企业管理要"过五关、斩六将" 一、过五关 1、观念关 2、制度关 3、战略关 4、文化关 5、人才关 二、斩六将 1、自我辩解的"理由专家" 2、态度不良的"鸟头族" 3、没有使命感的"短视者" 4、不认同企业核心价值观的"异类" 5、没有团队精神的"个人主义" 6、不与公司共成长的"落伍者" 第二部分：九大核心管理技能 第二部分：九大核心管理技能 一、纵横管理技能 1、管理的定义 2、组织 3、计划 4、激励
5、领导 6、控制 7、管理与领导的异同 8、权变思维 9、帕金森现象 10、管理者的角色典范 11、案例：微软的工作激情 二、目标管理技能 1、目标管理的定义 2、目标管理的特征 3、目标管理的好处 4、怎样得到好目标 5、好目标的特点 6、SMART原则 7、设定目标的步骤 8、如何给下属制定目标 9、计划能力 10、工作追踪 11、案例：通用（GE）的目标管理 三、时间管理技能 1、时间管理概论 2、错误的时间观念 3、找出时间“窃贼” 4、目标管理与时间管理 5、有效的专案管理 6、时间管理的原则 7、时间管理的技巧 8、时间管理哲学 9、甘特图 10、案例：世界前500强高级主管的时间管理 四、人员管理技能 1、教育下属 2、有效沟通 3、有效激励 4、如何选人 5、如何用人 6、如何育人 7、如何留人 8、裁人的艺术 9、案例：论“斩六将”中微软的“适才”
核心团队建设及管理规划方案
?核心团队建设及管理规划方案 【注】本文为本人给目前一上市公司做的核心团队建设及管理规划方案，供大家在核心团队建设及管理规划工作参考。 一、集团战略目标 AAA提出了“决战HHH(产品)”的战略举措，其目的是依附其BBB 的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA的未来。 二、核心团队定义 目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）： 1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？ 7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：
三、团队建设目标（未来团队要求） 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求 根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求 不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。 3、管理及领导能力要求 开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。 4、文化及道德要求
以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。 以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。 四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析 1、盘点 根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。 2、潜力分析 目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。 3、现有团队优化 根据不同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。根据具体情况，工作成果为《团队优化计划表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团队成员，还需要进行安置计划。 五、开发措施 根据比对，当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下： 1、数量（根据不同团队类别）保障
组建“核心项目团队”方案
重庆*****建设有限公司*****安装分公司 **项目部编制 2010年8月 组建“核心项目团队”方案 组建“核心项目团队”是公司发展的必然要求，也是新的发展时期作为的重要决策，更是公司经营模式新的体现，作为公司管理的项目之一（***项目部）应该积极响应公司的决策，优化组织结构，创新管理理念制度，形成高素质，高技能，高水平，高效能的“核心项目团队”争作优秀项目。 一、编制项目管理制度 从事项目管理必须树立“以制度管理人”的思想。在以公司总的管理理念及经营模式的基础之上，认真分析逐步细化，并根据本项目的特点编制切实可行的项目管理制度，并依照所制定的办理办法严格
执行用于项目管理之中，在实践之中，反复总结，不断完善管理制度。 二、建立完善的安全管理体系。 安全管理是项目管理的重中之重，能够有效的杜绝安全事故的发生就是项目最大的效益。对于项目内部还是班组都必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针，树立“安全生产，人人有责”的思想。 1、确立安全岗位制度。包括组建安全生产组织制度，安全生产责 任制度，安全生产教育制度，安全生产值班制度，特殊工种持 证上岗制度。 安全生产组织制度： 设立安全管理责任机构，以专业或则兼职安全管理人员从事项目安全生产管理。 安全责任制度： 根据安全管理责任机构的划分和职能分工划分落实安全责任范围。 安全教育制度： 对于项目部管理人员还是班组员工进入施工现场作业都必须进行三级安全教育，并且受教育者要达到教育格合格之后才能进入施工现场进行作业，并做好安全教育记录资料和相关的进出场记录。 安全生产值班制度： 由于工程工期方面，施工技术方面及其他方面的因素，存在许多夜间作业的情况。当发生夜间施工时，必须安排从事安全管理的人员到现场进行安全监督工作。
关于进一步加强核心团队建设的实施方案
关于进一步加强核心团队建设的实施方案 2010年开始，邯运集团的发展将进入新的阶段，能否完成新阶段的目标任务，关键取决于集团公司中层以上管理人员这个核心团队的能力素质。因此，经集团公司研究决定，从2010年开始，将进一步加强集团核心团队建设，确保“现代邯运，百年邯运”、“企业做强，员工富裕”愿景目标的逐步实现。实施方案如下： 一、实施范围 集团公司中层以上管理人员 二、实施原则 1、与做大做强目标相结合。企业做大做强，对核心团队的各项素质要求更高，要围绕企业做大做强目标，实施核心团队建设工作。 2、与建立工作机制相结合。在完善制度的同时，要建立一种保障制度落实的工作机制。 3、与创建团队文化相结合。以创新完善邯运文化体系为目标，创建邯运团队文化，用团队文化塑造邯运的核心团队。 三、实施目标 核心团队建设的目标是：围绕企业做大做强，按照现代企业管理理念要求，把中层以上管理团队建设成为一支具有现代企业管理意识，心系企业、心系员工，勤于学习、善于沟通，严于律己、公正廉洁，团结上进、敬业创新的高素质队伍，使其始终是邯运人的优秀代表，员工学习的楷模。 各单位一把手建设目标：按照企业家的素质要求，塑造一批“有谋略、有胆识、有胸怀、有涵养”的企业家队伍。 基层副职：按照职业经理人的素质要求，打造成一支“敬业、务实、创新、高效”的经营管理队伍。 总部中层：按照专家、学者的素质要求，培养一批“敬业、专业、严谨、创新”的专家型、学者型人才。 四、重点工作 通过建立完善中层以上管理人员的学习培训、管理考核、教育监督、素质评价体系，逐步达到上述核心团队建设的目标。 （一）以提升业务素质为目标，建立完善中层以上管理人员的学习培训体系。
专业化团队建设方案
专业化团队建设方案 建设一个专业化的团队十分重要，那么应该如何进行相关的建设呢？下面是小编分享给大家的专业化团队建设方案，希望对大家有帮助。 ◇团队的组织结构 团队成员来自不同的行业，每个人都有不同的要求、动机和背景，与传统行业有本质的不同。这种"松散型"团队的领导位置是凭借实力和团队共同努力实现的，因此，位置是由市场决定的，没有限定，也不会因为你来晚了只能做销售员，不能做领导。一个优秀的领导人，可以培养出更多的优秀团队，一个优秀团队的出现，不是失去而是更大的获得，事业发展人气旺盛，形成良性循环。 ◇团队的领导方式 由于团队具有松散型特点，缺少强有力的组织制约，这就决定了领导人属于"非权力型"，与传统行业的权力型领导有本质的不同。 ◇团队的组织目标 在传统行业里，组织目标就是集体目标，不提倡个人的目标的实现。而团队的组织目标是通过所有个人目标的实现来完成，团队成员大多数是社会变革中最受影响的群体，每个人带着强烈的愿望，渴望改变、渴望获得、渴望成功，因此，领导人要顾全团队大局，只有每个人的目标
实现，才有团队目标的实现。 销售团队是一种超企业的实体，从某种意义上说，也可看成是一个企业，相当于公司的销售部门。但这个企业与传统企业有着本质的不同，传统企业以管理为中心，以制度为准则，无法从根本上解决雇佣关系、管理与服从的关系、制度与自由的关系等。销售团队这个特殊的企业，以其独有的特点很好地解决了这些矛盾。这个特殊企业的特点有： ◇没有老板，每个人都是自己事业的主人，大家以合作者的身份，用共同的理念集合在一起； ◇没有管理者，只有领导者，领导者就是有经验的团队领导人； ◇没有强制规章制度，但是遵循认同的组织文化，并自觉规范自己的行为。 以上特点，使每位直销人在这个特殊的企业中拥有独立的人格，真正成为具有现代特点的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它带来的整体效益之高，凝聚力之大是传统企业无法做到的。 团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：
微商团队建设方案
微商团队建设方案 专门搜集了微商团队建设方案的相关文章，希望能对您有所帮助，如果觉得有用的话可以分享给自己的朋友们！ 篇一：微商营销团队建设方案（3353字） 营销团队建设方案的主要内容就是决定此次营销是否成功的保障，每个企业都会在团队建设方案上下一番功夫，通过营销的各个手段将自己的团队建设方案提上去。 营销团队建设方案，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队 * 需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下
对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?我认为 可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任 命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来 会积怨;出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不 够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢?我认为有如下几个方面的原
团队建设及管理方案
团队建设及管理方案 一、企业文化： 经营理念： 目标： 愿望： 发展方向： 核心价值： 使命： 文化理念： 企业精神： 二、团队建设宗旨： 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。 三、团队定位与总体目标: 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。 并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。 团队任务需与上层领导沟通：
四、团队文化建设规划： 1.建立团队文化的要素： 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。 2.建立共同的目标观念： 每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展 和待遇。 3.建立严谨的工作制度： 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。 完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。 明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。 明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 五、团队建设工作规划： 团队的构成（组建）： 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的 前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。 团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：
如何建立核心团队与管理者用人
如何建立核心团队与管理者用人 （一）公司架构 核心团队的理解，可以定位为：在组织中起核心和中流砥柱作用的团队，掌握组织的核心业务资源，对企业的生存和发展起决定性作用的一帮人。 企业的发展都需要经历由小到达的过程，特别是在创业的初期，很多老板为了节省某些小部分的开销，没有建立自己的核心团队的认识，即老板或者经理集业务主管、客服、培训师、技术人员等多种身份于一身，一般最后哪个角色和身份最后都没有做好，众人划桨开动大帆船，三个臭皮匠抵一个诸葛亮，在核心团队建立的初期是痛苦的，是需要相互了解和磨合的，最后才能形成团队，但不能因为初期的磨合和员工能力不足而不建立核心的团队，没有核心团队的企业是危险的，是不能承担大的风险，更不能把企业做强做大，所以核心团队的建立是企业腾飞起步的基础，核心团队的架构可以根据公司发展的需求来定。 那么，如何用好核心团队中的每一个人，使每个人都发挥各自的潜能？核心团队成员的基本素养有哪些呢？下面我们阐述企业管理者的用人观。 （二）管理者的用人观 自古帝王的用人都成为国家江山社稷的重要转折，老子曰：“善用人者，为之下。”孔子曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。”管理者的用人观，决定企业的兴衰与生死存亡。企业的管理者的用人要点： 1、用师者王、用友着霸、用徒者亡。 在《曾子》这本书中，曾经提出一个用人原则：“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”历史的经验，“用师者王”像周武王用姜太公，称之为尚父，这称呼在古代是很尊重的，当然不是现代所说干爹的意思，但周武王对姜太公非常尊重，是对尊长一辈的人的才能称呼的。历史上商汤用伊尹，周文王用姜太公，都是用师，就是领导人非常谦虚，找一个“师”来“用”，便“王”天下成大功。到于齐桓公用管仲，汉高祖用陈平、张良之流，刘备用诸葛亮等等，都是“用友者霸”的好例子。至于“用徒者亡”，是专指用服从的、听命的、乖乖的人，那是必然会失败的。
管理团队方案
管理团队方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念 每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得
到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化 要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人
销售团队管理五项核心工具
销售团队管理五项核心工具 课程背景: 1、销售经理无法掌控销售人员一天都干嘛了？到哪去了？是否真的去拜访客户了？效果怎么样？销售经理天天忙的两脚不着地，但是销售任务还是相差甚远； 2、一有机会就给销售人员培训、讲课，但是销售人员的销售技能还是没有提高； 销售经理经常请销售人员吃饭、K歌，努力的在营造团队氛围，但是团队依然乌烟瘴气； 3、上半月销售人员各个激情万丈，一到月底全部像霜打的茄子； 4、批评业务员总是疑虑场合和方式，开会时说怕业务员的面子受伤害，平时交流时说对方又听不进去，单独找来谈对方又闪烁其词……那么到底在什么样的场合下可以直面下属的问题，原来批评也这么难； 5、自己处处小心，只要一批评销售人员，就有人小声念叨：你自己不也这样啊，还让我们……; 6、培训经理一有机会就组织培训，请了很多大牌专家进行授课，但是销售团队的业绩就是不见提升； 7、销售经理经常参加大师的培训、经常看经典的管理书籍，最后发现越学越迷茫越矛盾，不知道谁说的才有用； 课程框架： 一、销售人员日常行为管控 二、销售人员培育与督导 三、销售人员销售任务管理 四、销售人员激励与团队氛围管理 五、销售管理人员自我管理 课程时间:2天，6小时\天 授课对象：销售总监、销售大区经理、区域经理、销售主管、培训经理、企业内部培训师 第一讲：销售人员日常行为管控 一、表格 1、各类报表天天填，为什么还是失控？ 2、销售报表有多少算比较合理？ 3、销售报表的设计； 销售报表的核查与考核；
二、销售例会（早会、晚会、月会、阶段性总结会） 1、不要让销售例会成为形式； 2、高效销售例会的八项内容； 在销售例会中树信立威，侧漏管理风格； 三、述职 1、述职不只是在半年或年底，其实每周都可以； 2、述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心； 3、周述职不用全员，抽查也可以； 4、述职中对关键内容进行刨根问底； 四、打假 1、销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气； 2、建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价； 3、用“打假”来树新风、扬正气； 第二讲：销售人员培育与督导 一、误区 1、师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟； 2、产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧； 3、天天强调好心态，没有好技术很难有好心态； 4、过渡追求成功学； 5、淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配； 6、过渡强调实战，没有完整的理论框架很难提高； 二、标准化的业务操作手册 1、标准化业务操作手册是如何影响人员培养的？ 2、为什么没有标准化业务操作手册？ 3、标准化业务操作手册的标准确认 4、标准化业务操作手册的编制流程 5、标准化业务操作手册的案例展示 6、标准化业务操作手册的应用 三、绩效面谈 1、有销售人员绩效面谈表吗？ 2、真的谈过吗？ 3、谈过监控过吗？
管理团队培养方案
管理团队培养方案V2.0 一、管理团队人员现状： 1.经营管理层：3人（总经理、副总经理2人） 2.中层核心层：4人（研发总监、营销总监、质量总监、总经理助理） 中层骨干层：18人（研发一部副经理、经理助理；研发二部副经理2人、研发三部副经理、研发四部经理、部门助理，市场应用部经理、销售部副经理、华南分公司助理、顺德办主任，财务部经理、综合部经理、质量部经理、市场部经理、副经理，运行部经理、副经理） 3.储备人才：20人 图一：团队人员层级分布图 团队人员层级分布 高层团队 2% 中层团队 11% 储备人才 10% 普通员工 77% 分析：目前，我公司高层管理幅度为1:7，低层管理幅度为1:7.6，基本符合现有“扁平化”组织架构，但对现有中层管理人员及下属的要求较高，要求中层必须具备一定的管理能力，下属最好具备独立能力，执行能力和一定的处理问题的能力。一般情况下，高层管理幅度一般为4-8人，低层一般8-15人。 鉴于此：本培训规划重点针对：2%的经营管理层，11%的中层团队及10%的储备人才。普通员工将另行设定培训规划。
图二：中层团队人员分布图 分析：目前后勤支撑部门人员相对较少，管理较为稳定；市场销售团队部分管理岗位现由高层管理人员兼任；研发团队人员多管理岗位少，根据2018年人员编制要求，研发团队不断壮大，急需培养能胜任的后备力量填补管理岗位的空缺。 图三：储备人才存量 分析：目前研发、销售及运行团队正在形成梯队人才建设，有一定的后备力量。但培养手法比较单一，没有专业的系统性的培养方案及措施。 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 48 30 10 13 10 21 1 3 3 4 30 10 20 30 40 50 60 经理 副经理、助理 部门人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 各部门储备人才存量
营销团队管理方案
科技有限公司 售 团 队 管 理 实 施 方 案
对于营销团队管理而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。 营销团队管理的工作机制主要包括以下几个方面：文化统一，沟通，激励和控制。 一、营销团队管理文化统一机制 拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。）营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。 营销团队管理由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理 解与融合，做到形散而神不散”。 （一）营销团队管理文化理念的构建 营销团队管理在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。 1、价值观的认知 价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精神所在，也是营销团队文化建设最 常遇到的冲突。特别是业务员和客户之间由于自身追求的利益点不同，因此在营销团队管理 过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否 继续维持。 总的来说，业务员总是追求业务量的最大化，因此，业务员会根据自身制定的计划向客 户推”产品，但是，产品从业务员到客户只是实现了地点的转移，并未能实现最终的价值；而客户总是追求利润的最大化，在各券商剧烈竞争的情况下，可能会不顾客户的利益，出现 降低手续费的短期行为，既损害了公司的利益，也会危及自身的长远利益。因此，营销团队 文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是业务员还是客户，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造公司要关心终端的推展力，客户也要遵守公司的定 价同盟。价值链的利益才是营销团队管理最终的利益所在，那就是以客户为中心的价值观，团队的工作，从产品设计、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。 2、对个人的尊重，强调以人为本”的同时讲求团队协作 营销团队管理是基于营销联盟”基础上的协作关系，同时也是价值链成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。而且，营销团队管理 的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。营销团队的职能决定 了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直 接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。团队成员对成功的渴望、自
公司团队建设管理实施方案
公司团队建设管理实施方案 团队建设管理实施方案团队建设是企业真正的核心竞争力，公司是一个组织也是一个团队，依靠团队合作的力量可以创造出无穷的奇迹。团队建设与管理没有成功实施好，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，建设一支过硬的团队，而成功管理好，让其成为公司发展的“永动机”是所有公司永恒的管理方向。本方案共分两部分来管理实施，第一部分为企业软实力团队建设--团建基本原则，第二部份为团建设实施方案。团队建设并非一朝一夕就能打造成功，最主要是管理者通过管理能力与魄力有效将组织集体人员的心聚拢在一起，设定一个目标让大家劲往一处使，在团队有困难时大家一起去承担，有荣誉时一起分享的活动过程，在团队建设的实施过程中公司要给予管理者一些所需的支持，也就是后面说到的团队建设实施方案，公司团建与部门团建都是以管理为主，公司支持活动为辅来穿插进行实施的。 第一部分：企业团队建设基本原则 一、管理者的管理能力与魄力提升 部门领导要树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人，部门领导要把自己的工作经验分享给手下，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”做好团队领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待各个工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。在搞好本部门团队建设的同 时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。 因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提，使团队形成凝聚力。 在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。各部负责人负责各部的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成，对未完成的目标需要去总结改善实施直至完成，不能一味的推诿扯皮，踢皮球，这样子团队工作与部门工作永远无法做好。 三、抓规范，抓执行 衡量一个公司与部门管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。 四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围， 沟通是团队之间信息的桥梁，维护团队建设整体性的一项十分重 要的工作，也可以说是一门艺术。沟通可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家心情舒畅，从而形成良好的工作氛围。