安装工程预算案例分析题12.14

（一）背景材料

某水泵站电气安装工程如图所示。有关设计说明如下：

1．配电室内PGL型低压开关柜落地安装，其尺寸为1000×600×200mm（宽×高×厚），值班室照明配电箱MX嵌装，箱底边距地1.40m，其尺寸为500×300×200mm （宽×高×厚）；

2．电缆沟内设16个型钢电缆支架，尺寸见支架详图；

3．泵房动力电缆D1由PGL2低压开关柜引出至水泵电动机，电缆穿钢管埋地敷设（埋地深度-0.20m），配管水平长度15m，连接低压开关柜与水泵电机处电缆预留长度均按2.00m计算（不再考虑终端头预留长度）；

4．泵房内设吸顶式工厂罩灯，由配电箱MX集中控制，以2根BV2.5mm2导线穿PVCф15管沿墙、顶棚暗配，顶板敷管标高为+3.00m；

5．其他配管水平长度见图示括号内数字，单位：m。

（二）问题

1．计算分部分项工程量。依据2006年《湖南省安装工程消耗量标准》第二章“电气设备安装工程”的有关规定，计算工程量，并将计量单位、工程数量、计算过程分别填入“附表工程量计算表”的相应栏目中。（15分）

2．计算单位工程总造价。设某工程（建筑面积小于5000㎡）计算出塑料管（PVC15）暗配工程量为1000m，管内穿线（BV2.5mm2）工程量为2050m，请以这两个项目为例，依据下列“电气安装工程消耗量标准参考表”及给定资料，按我省现行工料单价法的有关规定，列表计算单位工程总造价。

（1）塑料管（PVC15）暗配和管内穿线（BV2.5mm2）消耗量标准见下表：

电气安装工程消耗量标准参考表

（2）有关费率标准：脚手架搭拆费2％（其中人工费占25％），工程安全防护、文明施工措施费21.26％，企业管理费37.9％，利润39％，规费6.64％，综合税率3.348％，人工市场工资单价56元、取费工资单价30元，PVC15塑料管市场价1.90元/m，BV2.5mm2导线1.65元/m。不考虑其他施工措施项目费。

（计算结果保留小数点后两位）。

附表工程量计算表

参考答案

问题1：

工程量计算见下表：

工程量计算表

评分说明：表中第3-12项“计量单位”、“工程数量”、“计算过程”三处综合计分时，每错一处扣0.5分，每项最低分0分，最高分1.5分，10项共15分。

问题2：

（1）计算直接工程费：

人工费＝（4.49×10+1×20.5）×56＝3662.40（元）

辅材费＝4.9×10+12.3×20.5＝301.15（元）

机械费＝30.8×10＝308（元）

主材费＝106.07×10×1.9+116×20.5×1.65＝5939.03（元）

（2）单位工程造价计算见下表：

安装工程造价计算表

资本预算4个案例分析

总体要求： 资本预算案例分析，共4个，每个同学 4 个案例需要全部单独完成，讨论时每 2 个小组讨论 1 个案例。 案例1：快乐周末轮胎有限公司 经过广泛的研发工作，快乐周末轮胎有限公司近期研制了一种新轮胎——“超级轮胎”。现在需要对生产和销售“超级轮胎”的投资必要性进行决策。这种轮胎除了能用于一般的快车道，对那些经常行驶于 湿滑路面和野地的驾驶员也非常适用。截至目前，已累积发生研发成 本1000 万美元。“超级轮胎”将于今年面市，快乐周末公司打算在市场上销售四年，花费了500万美元的市场调查显示：“超级轮胎”存在一个相当大的市场。 假设你是快乐轮胎有限公司的一个财务分析师，公司的CFO，亚当.史密斯先生要求你评估“超级轮胎”项目，并拟定一份是否进行投资的建议书。你被告知所有过去对“超级轮胎”的投资都是沉没成本，除了马上将发生的初始投资，假定所有的现金流量都是年末发生的。 快乐周末需要马上投资120 000 000 美元购买生产没备以制造“超级轮胎”。此设备预计有七年的使用寿命，第四年年末时可以美元出售。快乐周末公司打算在两类市场上销售“超级轮胎”。 （1）初级设备制造商（OEM ）市场。OEM 市场包括为新车购买轮胎的主要的大汽车公司（如通用汽车）。在OEM 市场上，“超级轮胎”预计能以每只轮胎36美元的价格出售，生产每只轮胎的可变成

本为18美元。 （2）更换市场。更换市场包括所有汽车出厂后购买的轮胎。这个市场上的利润较高。快乐公司预计能以每只轮胎59美元的价格出售，生产每只轮胎的与OEM市场上的相同。 快乐周末轮胎有限公司打算以高于通货膨胀率1%的速度提高价 格。可变成本同样也以高于通货膨胀率1%的速度增加。此外，超级轮胎”项目第一年将发生美元的销售和一般管理费用（这个数字在此后年份里预计将以通货膨胀率的速度增加）。 快乐周末公司的公司所得税税率为40%。年通货膨胀率预计保持在3.25%不变。公司使用12%的折现率来评价新产品决策。 轮胎市场 汽车行业分析家预测汽车制造商今年将生产出200万辆新车，此后产量以每年2.5%的速度增长，每辆车需要四个轮胎（备用胎型号较小，划分到另一类中）。快乐周未轮胎有限公司期望超级轮胎”能占领11%的OEM市场。 行业分析家预测更换轮胎市场今年的规模为1400万只轮胎且每 年将增长2%。快乐周末期望超级轮胎”能占领8%的市场份额。问题：（1）你决定运用MACRS折旧表（七年期资产）。同时决定在上面给定的场景内分析营运资本（NWC）需求。眼下的初始营运资本需求为1 100万美元，此后的净营运资本需求为销售额的15%。请计算此项目的NPV、回收期、贴现回收期、1RR和PI。 （2）该项目是否可行？

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

2018会计初级职称最新教材讲解+例题第一章会计概述

第一章会计概述 本章考情分析 本章为今年教材新增内容，属于会计课程的入门内容，由浅入深的引导会计“零”基础考生从学习会计概念、职能、目标、会计基本假设、会计基础、会计信息质量要求、会计要素及其确认与计量、会计科目、借贷记账法、会计凭证、会计账簿、账务处理程序、财产清查和财务报表会计对象、会计目标、会计核算方法等内容。本章属于基础知识，内容比较多，提请各位考生需要有耐心和决心进行复习本章内容。 近三年考题题型题量 悲催了，今年新增，没有以前年度考题！ 第一节会计概念、职能和目标 一、会计的概念 会计是以货币为主要计量单位，采用专门方法和程序，对企业和行政、事业单位的经济活动进行完整的、连续的、系统的核算和监督，以提供经济信息和反映受托责任履行情况为主要目的的经济管理活动。 【会计概念】会计是以货币为主要计量单位，运用专门的方法，核算和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作 二、会计职能 会计职能，是指会计在经济管理过程中所具有的功能。 （一）基本职能 1.核算职能 会计的核算职能，是指会计以货币为主要计量单位，对特定主体的经济活动进行确认、计量和报告。 会计核算的内容主要包括： （1）款项和有价证券的收付； （2）财物的收发、增减和使用； （3）债权、债务的发生和结算； （4）资本、基金的增减； （5）收入、支出、费用、成本的计算； （6）财务成果的计算和处理； （7）需要办理会计手续、进行会计核算的其他事项。 2.监督职能 会计的监督职能，是指对特定主体经济活动和相关会计核算的真实性、合法性和合理性进行审查。 【提示】会计核算与会计监督是相辅相成、辩证统一的。会计核算是会计监督的基础，没有核算提供的各种信息，监督就失去了依据；会计监督又是会计核算质量的保障，只有核

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

“全面预算管理”案例

“全面预算管理”案例 案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制 企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

资本预算案例分析答案

资本预算案例分析答案： 1、5万元的市场调研是沉没成本，不应包括在分析中。 在有负债融资的资本预算中，评价方法有调整净现值法（APV）法，权益现金流量法（FTE），加权平均资本成本法（WACC）。 APV法，现金流量不考虑负债，即不扣减利息，按照加入不存在负债情况下的权益资本成本率进行折现，算出净现值后，加上各期负债利息抵税额的现值，就是项目的调整净现值（APV），如果APV大于0，就可行。（很多同学在计算流量的时候是按照这个方法的，但是，折现率却是按照W ACC，因此，错了） FTE法中，现金流量只考虑属于权益所有者的部分，即要将利息扣减掉，折现率按照有负债情况下的权益资本成本率进行折现。（注意，这个折现率和上面APV法的折现率不同，虽然都是权益资本成本率！！！） W ACC法，现金流量不考虑负债，即不扣减利息，按照WACC进行折现。在这种方法中，将项目投资的资金来源的影响，全部在折现率中进行调整体现出来。由于公司向外举债可享受因向外举债所减轻的所得税负，既然税后加权平均成本已反映筹资决策对资本成本的影响，以税后加权平均成本计算投资计划净现值时，就无需再估算筹资决策对投资计划营运资金流量的影响，只须直接对无负债情形下的营运现金流量计算即可。 三种方法计算的结果是一致的。如果能够确切知道项目的负债融资金额，那么是用APV的方法较简单；但是，如果只知道融资比例的话，那么只能只用FTE法或者W ACC法。 相对来讲，W ACC比较简单，所以一般都是用WACC的方法。所以，下面按照W ACC 法进行解答。 现金流量的计算： （1)折旧费用： 设备年折旧费用=2800*9%=252万元 厂房年折旧费用=400*4.5%=18万元 运输工具年折旧额=100*18%=18万元 前5年各年折旧费用合计=252+18+18=288万元 后5年各年折旧费用合计=252+18=270万元 （2）销售收入=2000*1.5=3000万元（产销平衡，不存在期末存货） （3）销售费用=36+11+17.5+3000*3‰+24=97.5万元 （4）其他费用192.2万元 （5）年材料成本=378万元 （6）年人工成本=28.8万元（产销平衡，因此生产成本全部计入销售成本）年付现成本合计=696.5万元 （7）前5年年营业现金流量=EBIT+折旧=（3000-696.5-288）*（1-25%）+288 =1799.625万元 后5年年营业现金流量==EBIT+折旧=（3000-696.5-270）*（1-25%）+270 =1795.125万元 （8）项目到期时资产的残值收回（假设厂房的到期值等于其账面净值） =2800*10%+100*10%+（400-18*10）=510万元 现金流量表如下： 0 1 2~6每年7~10 11

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

中原油田预算管理模式案例分析

总论 （一）中原油田背景介绍 1.宏观背景介绍 2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。新能源产业是与石油行业最为密切的产业。由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。 2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每吨上调500元。由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。 2.微观背景介绍 中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。 中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。 （二）预算管理的概念 预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。预算管理循环图 （三）预算管理的目标 作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考”6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。 为了确定中原油田未来几年的预算管理目标，对中原油田的内外部竞争环境及自身的竞争实力进行研究，形成SWOT因素分析表。 机会 威胁

预算会计案例分析题

案例分析题一 某事业单位预算外资金实行收支两条线管理，取得的预算外资金收入全额上缴财政部门，财政部门按照上缴数额全额返还。甲单位的基本建设收支单独开设银行账户进行核算。 2007年1月20日，单位内部审计部门对单位2006年的财务收支进行了审计，在审计过程中，内部审计部门对下列事项及其会计处理提出了异议： (1)该单位2006年取得经营收入280万元，发生经营支出300万元，经营亏损20万元。 2006年12月31日，该单位将经营亏损20万元转入经营结余，但未冲减事业基金。 (2)该单位2006年申报国家重点研究课题，获得批准，收到主管部门拨入专款100万元，当年实际发生专款支出90万元，结余10万元。该项课题任2006年术已经完成，但尚未向主管部门申报结项。甲单位于2006年12月31日将拨入专款100万元和专款支出90万元转入事业结余。该单位为了鼓励课题组成员，经领导批准，存结余中提取2万元作为奖励经费，计入其他应付款，其余8万元转入事业基金。 (3)该单位2008年共取得预算外资金收入2 000万元，已全额上缴财政部门。至2006年12月31日，财政部门共返还甲单位预算外资金1 700万元，其余300万元计划于2007年返还。该单位将实际收到的1 700万元确认为事业收入，将计划于2007年返还的预算外资金300万元确认为事业收入，同时确认其他应收款300万元。 (4)该单位经有关部门批准，用以前年度结余资金建造一栋办公楼。2006年2月10日，将2 000万元划转到基本建设账户，列为自筹基建支出。2006年基本建设账户实际发生基本建设支出1 950万元，年末结余50万元。该基建项目尚未完工。该单位将基建项目结余资金50万元冲减自筹基建支出，转列为其他应收款。 (5)2006年6月30日，该单位与另一租赁公司签订一项协议，采用融资租赁方式租入一套网络设备，租期为四年，租金总额为800万元，从2007年6月30日起，分四次等额支付，租赁期满设备的所有权归甲单位所有。单位于2006年7月1日收到网络设备并办妥相关手续，同时增加固定资产和固定基金800万元。 要求： 逐项判断上述事项的会计处理是否正确，并简要说明理由。对于会计处理不正确的，编制2006年差错更正的会计分录。 分析与提示： (1)正确。理由是：按照事业单位会计制度规定，经营亏损不结转事业基金，由以后年度的经营结余弥补。 (2)不正确。理由是：专项课题完成后，应向主管单位申报结项，经主管单位审批后按规定进行分配，不得直接转入事业基金。 差错更正： 借：专款支出90 其他应付款 2 事业基金8 贷：拨入专款100 (3)不正确。理由是：按照事业单位会计制度规定，事业收入的确认应采用收付

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

资本预算案例

案例1|Day-Pro公司的两难境地 自1995年成立以来,Day-Pro化学公司一直设法维持着较高的投资回报率。它成功的秘密在于具有战略眼光的、适时的开发、生产与销售可供不同部门使用的创新型产品。当前,公司管理者正考虑生产热固树脂作为电子产品的包装材料。公司的研发小组提出了两个方案:一就是环氧树脂,它的开办成本较低。二就是合成树脂,它的初始投资成本稍高,较高的规模效益。最初,两个方案小组的负责人都提交了她们的现金流量预测,并提供了足够的资料来源来支持她们的各自的方案。然而,由于这两种产品就是相互排斥的,公司只能向一个方案提供资金。 为了解决这种两难境地,公司委派财务助理Mike Matthews,一名刚从中西部一所知名大学毕业的MBA,分析这两个方案的成本与收益,并向董事会提交她的分析结果。Mike知道这就是一项难度很大的工作,因为不就是所有的董事会成员都懂财务方面的知识。过去,董事会非常倾向于使用收益率指标作为决策的标准,有时也会使用回收期发进行决策。然而,Mike认为,净现值法的缺陷最少,而且如果使用正确,将会在最大程度上增加公司的财富。 在对每个方案的现金流量进行预测与计算之后(见表),Mike意识到,这项工作比她原来设想的还要艰难。当用不同的资本预算费方法计算这两个方案的现金流量时,会得出不一致的结论。净现值较高的方案具有较长的回收期、较低的会计收益率与内部收益率。Mike绞尽脑汁,想搞清楚她如何使董事会相信内部收益率、会计收益率与回收期往往会引致不正确的决策。 合成树脂项目的现金流量单位:美元 环氧树脂项目的现金流量单位:美元

讨论: (1)计算两个方案的投资回收期,并解释Mike应如何证明投资回收期不适合本案例; (2)按照10%的折现率计算动态投资回收期。Mike应否建议董事会采用动态投资回收期作为决策指标？解释原因。 (3)如果管理当局期望的会计收益率就是40%,应接受哪个方案？ (4)计算两个方案的内含报酬率。Mike 应如何使董事会相信,内含报酬率的衡量可能会导致误导？ (5)计算并画出两个方案的净现值曲线,并解释交叉点的关系。Mike如何就是董事会相信净现值法比较合适？ (6)Mike应该怎样证明,当比较几个互斥方案时,使用修正的内部收益率就是更现实的度量？ (7)计算两个方案的获利指数。这种度量能否有助于解决两难境地？解释原因。 (8)通过查阅这两个项目小组准备的文件材料,可以瞧出,在预测收益时合成树脂小组保守一些。这会对您的分析产生什么影响？ (9)通过查阅这两个项目小组准备的文件材料可以瞧出,合成树脂的工艺在采用前需大量的研发,二环氧树脂的工艺就是现成可用的。这会对您的分析产生什么影响？ 案例2:红光照相机厂就是生产照相机的中型企业,该厂生产的照相机质量优良、价格合理,长期以来供不应求。为扩大生产能力,准备新建一条生产线。 王禹就是该厂助理会计师,主要负责筹资与投资工作。总会计师张力要求王禹搜集建设新生产线的有关资料,写出投资项目的财务评价报告,以供厂领导决

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

完整全面预算例题及答案

全面预算例题 金光公司是一家以加工定制零件为主业的小型机械加工企业。凭着质优价廉的产品和良好的信誉，金光公司深得几家大型机械制造商的青睐。2006年底，金光公司接到了一单大生意，2007年全年为公司的一位老客户——某大型机械制造商生产4600件某种专用备件。金光公司的经理估计，如果接下这份订单，公司将再无剩余生产能力生产其他产品。 根据合同规定，该专用备件的价格是每件1200元，金光公司需按季度向客户交货，四个季度的供货量分别为800件、1100件、1500件和1200件。合同规定的付款方式为：各季度的货款应在当季支付60％，其余40％在下季付讫。目前，该客户尚欠金光公司50万元货款，预计将在2007年第一季度付清。 金光公司预计，为保证供货的连续性，预算期内各季度的期末产品库存量应达到下期销售量的20％。同时，根据与客户的长期合作关系来看，公司预算年末的产品库存量应维持和年初相一致的水平，大约为200件左右，能够保证及时为客户供货。据此，金光公司编制2007年度生产预算如下：

金光公司生产该备件主要使用一种合金材料。根据以往的加工经验来看，平均每件产品需用料5公斤。这种合金材料一直由公司以每公斤200元的价格跟一位长期合作的供应商定购，并且双方约定，购货款在购货当季和下季各付一半。目前，金光公司尚欠该供应商货款400,000元，预计将在2007年第一季度付清。公司为保证生产的连续性，规定预算期内各期末的材料库存量应达到下期生产需要量的10％，同时规定各年末的预计材料库存应维持在600公斤左右。据此，金光公司编制2007年度直接材料预算如下： 金光公司根据以往的加工经验预计，生产一件备件大约需要7个工时。而依据公司与工人签订的劳动合同规定，每工时需要支付工人工资10元。据此，金光公司2007年度的直接人工预算可编制如下：

预算会计—财政拨款结转与财政拨款结余经典实例

【经典实例】 预算会计—财政拨款结转与财政拨款结余 【编著】黄勇权 在新政府会计制度里，年末结转是关键，年末未结转，下一年则无法做账，而预算会计中的财政拨款结转和财政拨款结余，是重中之重。 第一部：财政拨款结转 财政拨款结转操作流程图 建议：先将此页打印，对照后面的讲解，掌握业务操作就轻而易举了。

1、“年初余额调整”明细科目的核算 本明细科目核算与会计差错更正、以前年度支出收回等相关的资产调增、调减业务。 （1）调整增加相关资产的核算 【例】 2018年末，某行政单位购入A项目建设工程使用的甲材料310 000元，财务作为“工程物资”入账。2019年初投入使用时，发现该批材料质量有问题，不能使用，经协商予以退回，货款已入银行账户。财务会计 借：银行存款 310 000 贷：工程物资----甲材料 310 000 （注：如上年已作建设工程支出，则应贷记“在建工程”；如系基本支出或非建设工程项目支出收回，则应贷记“以前年度盈余调整”）。预算会计 借：资金结存----零余额账户用款额度 310 000 贷：财政拨款结转----年初余额调整----A项目 310 000 （2）调整减少相关资产的核算 【例】 2018年12月，该行政单位发生A项目建设工程支出35万元，付款时，会计人员误作53万元汇款并作工程支出处理，年末该项目尚未

完工，2019年初发现后即予更正，并通过银行存款补支18万元支出。财务会计 借：在建工程----A项目 180 000 贷：银行存款 18 000 （注：如系基本支出或非建设工程项目支出，则应借记“以前年度盈余调整”）。 预算会计 借：财政拨款结转----年初余额调整---- A项目 180 000 贷：资金结存----货币资金 180 000 2、“归集调入”明细科目的核算 本明细科目核算按照规定从其他单位调入财政拨款结转资金时，实际调增的额度数额或调入的资金数额。 【例】 2019年6月，该行政单位根据财政部门批复，从其他单位调入财政拨款项目结转资金610万元，用于C项目，款项已收到。 财务会计 借：银行存款 610 000 贷：累计盈余 610 000 预算会计 借：资金结存----货币资金 6100 000 贷：财政拨款结转----归集调入----C项目 6100 000

预算分析案例

预算差异分析范例 一、总括分析 总括分析可以以利润表为基础，采用比较分析法，编制反映企业预算完成情况的总括分析表。 [例1] 2009年1月，大海公司采用分析法将2008年的预算执行结果与预算标准进行了总括分析，分析结果如表1所示。 表1 2008年经营情况总括分析表 上述总括分析表的资料表明了大海公司2008年的总括财务情况，确定了本年完成完成情况与预算实际的差异。要详细搞清、掌握各项预算指标的完成情况及造成预算结果与与标准之间差异的原因，还需要对各项预算指标逐一展开分析。 二、销售收入分析 本年执行结果的销售收入之所以会多于或少于预算数额，一般是由于销售数量和销售价格两方面因素变动所致，即销售收入本年数与预算数的差异是由销售数量差异和销售价格差异构成的。因此，进行销售收入预算差异分析，首先就要确定销售数量差异和销售价格差异的数额。 产品销售收入的计算公式是： 产品销售收入= 销售数量×销售单价 销售数量差异=（本年数量-预算数量）×预算价格 销售价格差异=（本年价格-预算价格）×本年数量 销售总额差异= 销售数量差异+ 销售价格差异 = 本年销售收入–预算销售收入 [例2] 2007年1月，大海公司采用因素分析法将2006年的销售收入预算执行结果与预算标准进行了分析，计算结果如表2所示。

表2 2008年销售收入完成分析表 通过表2 可以得出： 销售数量差异= ∑（本年数量–预算数量）×预算价格 =（910-880）×5 +（450 – 500）×2 +（220 -200）×3 = 110（万元）销售价格差异=∑（本年价格–预算价格）×本年数量 = （5.1-5）×910 + （1.9 – 2）×450 + （3.2 -3）×220 = 90（万元）销售差异合计 = 数量差异 + 价格差异 = 110 + 90 = 200 (万元) 分析发现大海公司2008年销售收入预算完成情况有如下三个特点: 1.销售收入总额比预算多完成200万元是由于销售数量变动增加销售收入110万元和销售 单价变动增加销售收入90万元所致,其中销售数量增加是主要原因. 2.甲产品、丙产品的销售数量和销售单价变动都是向着利于企业的方向发展 3.乙产品的销售数量和销售单价变动都是向着不利于企业的方向发展,应引起注意 三、销售利润分析 企业进行销售利润预算分析的方法主要有品种法和综合法两种。 （一）品种分析法 品种分析法是按每一种产品的销售数量、单价、成本、税金等项目进行分析，然后加以汇总的销售利润分析方法。因为它所分析的结果，是按每一种产品分析的结果逐一汇总得出的。所以，品种分析法分析不出销售品种结果变动对利润的影响。它比较适宜于产销单一产品或者产品品种不太多的企业采用。下面举例说明销售利润预算的品种分析法。 [例3] 大海公司2008年销售利润预算及执行结果如表3-1和表3-2 所示 表3-1 2007年销售利润表

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 内容提示：企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测，专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系，对预算治理的研究还处在不断的探究中。 预算治理 差不多理论与模式 １、预算（Ｂｕｄｇｅｔ）的概念 在当今企业中，预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲，预确实是指用货币形式表示出来的财务打算，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。 ２、全面预算（ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔ）的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业以后某一特定期间（一样不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务打算），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的估量额，是企业奋斗的目标，依照目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售推测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行推测，并编制估量损益表和估量资产负债表，反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。 实施企业全面预算治理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此，治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。

全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用： ●预算治理用一个单一的指标－－货币为公司提供经营目标和导向，具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润，将有限的资源合理规划、配置，从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标，并具体量化到每一位职员，从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下，以货币度量来代表企业整体的最优方案，以预算的形式来解决各级各部门的冲突，使各部门经济活动能和谐一致，能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳，更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力，强化了业务治理以财务为中心的运作机制。 ３、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为动身点，通过对市场调查和研究，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算，最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产，使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润，而且能幸免不必要的白费，提高企业效益。其具体组成如图：实行利润预算 治理组织体系和治理制度 １、基础环境：组织体系 组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境，它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。 预算治理决策层机构设置为预算治理委员会，由企业各部门的负责人参加，总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。 预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室，直截了当隶属于预算治理