房地产项目成本管理的五大要点
房地产项目成本管理的五大要点
第一篇：房地产项目成本管理的五大要点
房地产项目成本管理的五大要点
房地产市场经历了最初的“野蛮生长期”到现在的“后白银时代”，随着规章制度的完善，限售、限价等政策的频繁出台，房地产市场已经充满了“火药味”。
激烈的竞争，“大鱼吃小鱼”，专业淘汰粗狂......企业想要不被淘汰，必须夯实内功，向管理要效益。成本管理，作为企业高质量发展的重要支撑点，不容忽视。
做事情都要讲究方式方法，成本管理一样需要捋清思路，抓住关键环节。企业经营需要谁来关注成本？成本管理从哪些方面下手？如何在管理瓶颈上寻求突破？闲暇之余总结了几条浅知拙见、抛砖引玉。
企业决策层，需要重视成本管理
企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调
在成本管理类的文章中，我们经常会看到培养全员成本意识的内容。我的观点，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。
在房地产的开发经营活动中，成本管理部门更多是起到一种驱动作用，而真正花钱的部门是设计、营销、工程等业务部门。在重大设计方案上或者工程管理措施上，成本人员提出相关的经济性对比及优化措施建议，但真正的落地则依靠相关的业务部门。而在这些优化措施的落地过程中，因为各部门的关注重心不尽相同，所以执行的效果可能就是虎头蛇尾。特别是在进度、效果、成本上只要出现冲突，决策层就毫不犹豫地牺牲成本，不做任何平衡，这种状况对整个成本管理团队的信心影响是非常大的。只有公司决策层意识到规范的成本管理的对企业经营的重要性，有效管理为企业带来的良好效益，才能真正带动相关部门的执行和落实！所以，企业决策层对成本的态度就是一个公司成本管理的基调。
就拿曾经供职的一家房企来聊聊，老板和集团高管到项目巡查，
问得概率最大的问题就是——项目的成本是多少？利润率是多少？看到现场存在浪费的情况就会问，管理人员有没有思考避免浪费的措施？有没有其他更优的实施方案？正是集团层面的重视，项目总也不敢怠慢，大家在项目管理过程中凡事就会考量成本投入是否合理？有没有更节约成本的方案？企业管理高层领导对成本的关注为项目实现预定的经营指标奠定了基础。
项目操盘手，需要具备经营思维
关注项目的利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思
维
开发过程中收入和支出是影响经营指标的两个重要行为，成本管理的终极目标是要服务企业经营。这里讲的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益对于成本管理来讲同样有重要的意义。
大家可能会说啦，“哦！降低成本或销售溢价带来利润增长，这就是我们成本管理的意义”。其实，从广义上讲，成本管理的意义不只是利润增长，在高周转的模式下，快速去化、快速回款除了带来隐形的财务效益还关系到公司的生死存亡。抛开成本专业条线，从公司经营层面来讲，如果投入适量的成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。企业品牌提升带来的效益是潜在的、长远的，也是企业持续性发展、良性发展的基石。在成本管理工作中，能关注到利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维。
曾经历过一个项目，开盘去化情况非常不好，公司紧急召开了项目分析会，根据客户调研及内部研判终于找到症结所在：项目地处离市区较远的山区，但周边风景秀丽、自然资源丰富，属于旅游度假产品。但是，该项目为了控制单套销售总价而按毛坯定位进行开发。根据开盘后的客户调研意识到，项目地处偏远山区，客户更多地作为第二、第三住所度假休闲使用，不愿意花大量时间和精力自己装修，即使有自己装修的想法也因距市区太远、周边材料资源匮乏而放弃。找出问题症结，最终会议决策实施精装销售、拎包入住，同时考虑客户
的总价承受能力，装修部分按成本价销售。方案由毛坯改为精装，虽然成本增加，整体利润率降低，但后来二次开盘火爆的事实印证了会议决策是正确的，加速回笼现金流，盘活了项目。此案列并不倡导大家遇到销售问题就通过增加投入降低利润率来解决，只是打开一种聚焦经营来解决问题的思路。对比一个反面案列：同样是郊区旅游度假楼盘，规划方案时却在示范区重金打造了一个商业街，给出的理由是商业能够拉动人气、营造生活氛围、促进销售，但没有考虑季节性度假楼盘，商业如何销售？等到项目竣工交付，头疼的事情来啦，大量商业无人问津，签约寥寥无几，巨额的建安成本变成了沉淀资产。不得不说，不能把花钱当成一种快感，而是要考虑成本投入是否能够转化成有效回款？也就是项目经营时刻需要算账。经营思维不单是对成本人员的要求，对项目操盘手更为重要。
投资阶段风险研判，对成本至关重要
“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个
优秀的项目总折磨崩溃。”
成本管理往往会忽视在投资拓展阶段的风险研判，结果是一招不慎、满盘皆输。行业内流传着一个观点“设计阶段的成本管理作用占70%”，设计阶段管控不到位对整个项目的成本影响重大。今天抛出一个新观点：投资阶段的风险研判失败对成本管理影响是毁灭性的。前期研判不充分，项目获取后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题，负面作用小则带来成本大幅增加、影响经营指标的实现，大则直接造成项目“无限期”停滞，操盘人员每天处于“填坑”状态。
之前一家公司碰到的案例：公司收购一个未开工的净地项目，看似遇到一块肥肉。加之，公司销售业绩压力大、时间紧，收购之前未经过相关业务部门的尽调与评审，推动获取项目的人员与总裁汇报后就快速与对方签订协议，顺利将项目拿下。但是在项目获取后，进入报规阶段发现一个棘手问题，由于地块处于附近机场的航道，规划对限高有严格要求，造成方案排布损容严重，货值大幅减少。而另一个
问题的出现则是雪上加霜，由于前期缺少当地调研，未了解地块拆迁前此位置是一处大型设备厂，在基础开挖及打桩阶段发现地下存在大量的巨型设备基础需要破除，无端增加了老基础破除处理费用。这两个因素叠加，最终把公司眼中的优质项目变成了亏损项目，欲哭无泪，血的教训！行业内经常有人调侃“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”——足见投资阶段研判多么重要！
前置策划，有效降低无效成本
任何一个方面不筹划，直接带来的后果就是用成本去买单
做事要“先思后行”，想不明白就别指望会干明白。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有个整体思路，任何一个方面不筹划直接带来的后果就是用成本去买单。对市政配套、示范区、土方平衡等重要专项方案进行前置策划带来的效益远比直接降低建造标准、压低承包商价格来的更有效。
市政工程的前置报建的重要性曾经在一个项目上就反映得淋漓尽致。该项目地处市区繁华地段，距离项目300米有一变电站可供项目正式电接入使用，经咨询供电部门该变电站仍有容量可使用，项目确定按此变电站接入考虑的成本，这个距离的工程费用80万元足够。根据报装条件要求，项目获取土地证和工程规划许可证就可以进行正式电的报装工作，提前锁定容量。但是，用电报批工作没有引起项目公司足够的重视，一直等到工程进展的中期，相关人员才去供电局申请用电报装，得到的答复是：“该变电站3个月前已被周边新开的项目申请占用，目前容量不足，你们的项目只能从七公里外的另一变电站开辟专线接入”，瞬间蒙圈。专线工程费用、占地补偿费用，两项合计约1000万元，远远超出预留的80万元成本，费用多或少对项目而言起到的作用未变，超出的920万完全是一种可以规避的成本投入。
无效成本是开发过程中最没有价值的投入，前置思考、规范管理、减少反复、降低拆改，是规避无效成本的有效途径，提效降本重中之重！
成本适配，做到有的放矢一刚一柔，彰显成本管理的有的放矢
成本管理不等于砍价钱、降标准，简单粗暴的降本方式带来的危害时常凸显——工程质量不过关、客户承诺无法兑现。花钱并不可怕，可怕的是不清楚钱花在了什么地方！
我们常把建造成本分为两类：刚性成本、柔性成本。基础、结构、管网都属于刚性成本，在满足安全规范的情况下尽量优化；外立面、大堂装修、园林景观等属于柔性成本，柔性成本的一个特点是可高可低，而且差距还会很大，柔性成本给客户带来视觉感受和真切体验，更能引导客户的消费冲动。
龙湖的五重园林景观，就是大家对其产品一个比较深的印象。龙湖愿意在园林景观上适当地加大成本投入，选用树形较好的乔木，借用乔木、灌木、地被等高矮层级的搭配，营造高端社区的实景感受，受到广大客户的好评与接纳。相比园林景观关注与投入，其在地库上的研究与优化也是“抠”到极致，车位停车效率在业界堪称经典。在成本总额受控的情况下，需要针对柔性部分，梳理客户敏感度，对影响客户感受的众多因素进行排序，把成本优先投入到敏感度高的部位；但也不能一味追求“没有最好，只有更好”——这种忽略了售价天花板，边际以外的成本投入没有办法获得回报的做法也不可取，毕竟是企业不是慈善！
一刚一柔，彰显其成本管理的有的放矢。
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成本管理是个严谨且繁琐的工作，但如果我们的关注点只停留在如何降低成本和控制中标金额的层面上，那么成本管理的工作就可能会误入歧途，而出现“只见树木不见森林”的状态，不但没有助力项目反而影响企业信誉。
而换一种思路可能就是柳暗花明，智慧地驱动企业高层领导重视成本、关注成本，强化项目操盘人员的经营意识，在工作中重视影响成本管理效果的关键环节（如投资阶段的风险研判、重大方案的前置策划、“有钱花在刀刃上”的成本适配动作）就能让成本管理顺势而
为、事半功倍！
“举一纲而万目张，解一卷而众篇明”，成本管理这项工作同样需要从专业中跳出来，拔高视野，认清本质，抓住关键，这样我们就能在成本管理的迷途中寻求突破！
第二篇：房地产成本管理要点
房地产成本控制要点-摘要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。
一、项目成本控制阶段划分及主要任务
根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段：
1.事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个阶段：
(1)决策阶段的成本测算。根据项目的地价、规划设计要点、配套情况、行政性收费标准、项目初步定位、概念规划草案等资料编制，为项目的可行性决策提供成本测算及赢利预测方面的数据。
(2)规划阶段的成本概算。根据修详规批复资料、营销策划建议、项目统一技术标准编制。该阶段指标将检验成本测算中技术经济指标的落实情况，并作为方案设计的成本限额。
(3)方案阶段的目标成本。根据单体方案、园林景观方案、营销策划方案等编制成本指标。该指标经审批后将作为项目的总控目标成本，也是对进行动态成本控制的依据。
2.事中控制。主要体现为项目实施过程的招标采购、变更、签证、付款的成本控制。加强招标过程中定标价与成本指标核对，强化通过设计优化控制成本；通过资源整合，加强集中采购控制施工成本；控制变更、签证产生的不可预见成本；加强项目安全、进度、质量管理减少隐性成本；审核付款计划及金额，既要保证项目推进也要保证资金的支付安全。
3.事后控制。主要体现在结算中的成本控制及后评估。统筹安排
加快结算的推进，保证与供应商的合作关系以降低机会成本；通过结算数据及时编制项目成本后评估，积累成本历史数据库，更好的指导新项目成本指标的编制，达到循环改进的目标。
二、事前控制阶段的注意事项
(一)项目决策的成本控制
决策阶段的成本控制是宏观的、战略层面的，也是决定项目成败的，必须深入调研，慎重决策。项目销售成本归纳为地价、建安成本、融资成本、费税。根据产品类型的初步定位及成本历史数据库可框定建安成本，融资成本及费税也容易框算，土地有无瑕疵，地方政府有无特殊规定是影响成本较大的不确定因素，是该阶段要重点调研的。因此买地决策前应组织设计、工程、成本人员对地块进行实地查勘，收集地形、地质、三通一平、外水外电等市政配套条件资料进行成本评估。
(二)项目定位的成本控制
项目前期产品定位对成本及盈利预测影响较大，准确的市场定位是指导设计顺利开展，避免设计反复的有力保障。产品的定位也要结合市场的变化相应调整，保证项目预期效益的实现。
(三)设计过程的成本控制
设计阶段是控制建安成本的切入点，设计要根据营销定位快速反应，成本控制部门要及时核算限额设计的落实情况。
1.通过设计标准化控制成本。产品的标准化带动设计标准化，是实现项目快速开发，提高周转的有效途径。市场变化时，及时主动的调整设计方案，优化成本投入。
2.成本也可分为结构性成本、功能性成本、敏感性成本。严控结构性成本(限额设计)，保证基本使用功能成本投入(户型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、园林、装修)。敏感性成本可调整空间大，市场变化时要重点研究。
3.通过设计方案比选控制成本。结构施工图出图后一般都要立即投入现场生产，大规模的修改调整对工期影响大，而且会造成资源、成本的浪费。加强方案阶段的成本概算与指标的对比，将结构性成本
控制在施工图出图前是控制结构性成本的有效手段。
4.通过材料选择控制成本。设计过程中应仔细研究材料特性，选择适合的材料及施工工艺。材料选择不当会导致质量问题，增加维修成本，也会导致安全隐患。设计选材不当造成的质量问题往往因责任界定不清，最后开发商只好承担。
三、事中控制阶段
(一)招标过程的成本控制
招标的目的是选择合理低价的合作伙伴。供应商是我们的客户，是项目效益实现的参与者。施工单位有合理利润水平是双方良好合作的基础，也是项目顺利推进的保证。公正的投标结果是判断合理利润水平的最好途径。
1.加强招标工作计划性。应注重招标时的成本控制，与相关部门紧密配合，提前编制计划，项目开发节点出现重大调整时及时调整；并组织相关部门进行会审，确保招标的计划性的可行性。整体招标计划增加责任主体、招标方式的界定。做到计划清晰、分工明确。
2．规范招标行为，招标前指造价指标编制好标底，作为评标依据。项目的招标必须按责权分工有计划、有组织的完成，不规范的招标行为是不允许的，也是对成本控制不利的。同时应加强招标结果与标底对比，提高主动控制成本的意识。
3．加强集中采购，与相关供应商建立战略伙伴关系，利用规模化降低成本。集中采购是控制大宗成本支出的有效途径，结合设计的标准化，集中招标是保证品质，降低成本，避免重复招标，提高效率的有效措施。
4．选择最合适的供应商。加强对供应商的管理，供应商选择不当，会带来管理上的诸多问题，延误工期，增加成本。
5.重视合同管理。加强对合同的管理，签订合同时注意合同条款及清单的完整性与严密性。
(二)施工过程的成本控制
现场施工管理对成本影响是直接可见的，把关不严格会产生不必要的额外成本，我们要从施工方案、质量安全、签证、付款、结算等
方面加强控制，在保证项目推进的同时也要注重控制成本。
1.施工方案控制成本。通用项目的施工方案请设计中心根据过往的施工总结，编制统一做法供选用；对于非常规的施工方案应组织工程及成本管理部门进行审核。
2.加强甲指乙供材料的现场管理，避免货不对板。部分材料采用甲供方式会带来管理上困难，项目管理人员要加强材料进场前与合同清单的对比检查，保证质量。对因监管疏漏已施工不能整改的，项目管理部门应主动发出变更单，作为结算扣减的依据。
3.质量问题导致成本增加。工程质量问题产生原因比较复杂，而且时效性比较强，问题发生后如果不及时处理，手续办理不到位，很容易无法界定落实责任单位，最后发生的成本只能由开发商承担。
4、从源头及过程中严控签证。对施工过程中的设计变更进行控制，与设计院签订合同时约定奖罚制度。对施工过程中发生的变更、签证，坚持先算核算后施工的原则
5.进度款支付的成本控制。主要是审核施工单位申请付款与现场进度是否相符，既要保证项目正常推进，也要保证不会出现超额付款的情况。
四、事后控制阶段。
工程竣工验收后及时办理结算是项目财务结算、成本后评估的需要，结算不及时也可能会导致开发商违约的法律风险。因此，完工后及时催促施工单位报送结算，结算接收后及时录入成本系统。结算是成本支出的最后把关，同时应注意以下几方面：
1.对竣工图的质量严格把关，确保与现场一致。竣工图作为结算的依据，即使只多了一条线条，也可能却会对造价产生影响，因此，竣工图与现场的一致性是十分重要的。
2.加强甲供材料的管理。签订甲供料合同时，预算工程量要根据图纸计算；使用单位在下单前提供数量的计算依据，超出合同预算量的必须报成控部门审核后方可下单采购；甲供材料合同在供货完毕后及时结算，不得出现领用合同先结算，供货合同后结算的现象。
3.对损耗计算常出现争议，相对多的材料，改用甲指乙供的方式，
由甲方指定厂家，指定材料价格、采保费率以及损耗率，由乙方直接采购，按竣工图结算。
4.坚持甲方资产登记制度，以项目公司为单位统筹使用施工中购置的资产，对资产的处理进行记录。
五、结语
成本控制贯穿于项目的全过程，成功的成本控制是全员参与成本过程管理，不是仅依靠成本控制部门的核算，不是靠招标的压价。成本控制管理应该是一种花钱的学问，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什么标准投入，投入能否带来效益。
第三篇：房地产项目成本管理
房地产项目成本管理
一、明确项目成本管理基本概念
项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。
二、项目成本管理的原则
2.1.“先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。
2.2.“成本--效益”原则：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。
2.3.具体问题具体分析的原则：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。
2.4.领导重视和全员参与的原则：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前
准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。
2.6.时间成本管理原则：F2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。我部制定的F2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。
三、项目成本管理的具体操作方法
3.1.设计前准备阶段的成本管理
3.1.1.项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：
3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。
3.1.1.2.办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、OA办公、建立共享文档、若无必要发文且能够沟通解决事情的，尽量不发文等措施。
3.1.1.3.图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。
3.1.1.
4.对项目成员的管理：
3.1.1.
4.1.项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行文润笔、待人接物、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。
3.1.1.
4.2.对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。
3.1.2.进行项目成本分析定位：F2-4根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：
3.1.2.1.将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。
3.1.2.2.特殊工程特别对待：F2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。
3.1.2.3.分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。
3.1.3.编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：
3.1.3.1.编制项目总进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量来编制。
3.1.3.2.进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效文件，以确保项目总进度计划的实现。
3.1.3.3.编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同来编制。以确保资金有效利用。
3.1.
4.资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合
理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。
3.2.招投标阶段的成本管理
3.2.1注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：
3.2.1.1.注重优秀供选中标单位的积累：项目向资源管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。
3.2.1.2.注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。
3.2.1.3.注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投资估算和编制资金计划。
3.2.1.
4.注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。
3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。
3.2.3.认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：
3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最
低。
3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。
3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。
3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。
3.2.
4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。
3.3.设计阶段的成本管理：
3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。
3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。
3.4.施工准备阶段的成本管理
项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:
3.4.1.做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主
管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。
3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。
3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。
3.4.4.对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。
3.5.施工过程阶段的成本管理
项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。
3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。
3.5.2.对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。
集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。
3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
3.5.
4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：
3.5.
4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。
3.5.
4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。
3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。
3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。
3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目工程师组成的安全巡查专班对工地的安全情况进行全面的检查，以确保项目安全，从而降低项目风险。
3.5.8.对现场签证的管理：现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做
到“随做随签”，按集团制度办理现场签证，现场签证造价不得超过11.95元/平方米，总费用不得超过70.76万元，但我部力争将签证费用控制在以下指标内：
费用≤土建、幕墙总造价的3‰
≤机电总造价的1﹪
≤装修总造价的2﹪
≤其他工程总造价的1.5‰
因此我部还应该做到以下几点：
3.5.8.1.建立严格的签证奖惩制度：所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。预算组人员应该认真做好签证工作，严格把控签证关。当预算组送审签证预结算部二审结果，与项目部预算组送审价不一致时，双方进行对数。如|（送审价-对数结果）/送审价|<=10%，为可接受误差范围，对双方不予奖惩。如|（送审价-对数结果）/送审价|>10%，则对项目部预算组予以罚款，同时对预结算部予以奖励。罚款/奖励额度=（|送审价-对数结果|-送审价*10%）*3%。
3.5.8.2.时间管理：签证事件发生时间的准确是签证准确度的基础，也是基本要求之一。因此签证管理要保存好设计变更通知、施工图纸、会议纪要、通知单、停工令、图纸答疑、工程联系单、开工报告、人材机进出场报告、材料信息、国家关于计价取费或者收费标准、建设文件等反映每一起始事件的信息到达对方的时间或者发文里公认的有效时间。有了一手的准确时间，才能计算出有效时间内产生的准确经济价值。
3.5.8.3.签证用语管理：签证用语要准确表达签证的实际目的，用词要标准，正确。不能模棱两可，更不能含糊不清。做到一事一单，不要一份签证单中写入几件不同的签证事件。
3.5.8.
4.签证成立必须要有原始依据：举证要正确，目的要明确。资料记载或附件要详细、齐全、真实。调查有无设计变更、有无建设方主管指令。未经建设方、设计方及监理方许可，承包方自己随意改动引起的经济补偿事件。不予以签证。
3.5.8.5.签证文档的管理：必须由专人保存完整签证原始文件，严防承包商涂改或调换签证文件。
3.5.8.6.签证编号管理：建立签证编号本，按照专业、承包单位分类有顺序有标准的统一编号。防止签证重复，以便备查。
3.5.8.7.签证人品管理：负责签证受理人员要思想品质端正，严禁以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假地给予高额签证，并从中谋取回扣。不要胆小怕事地迫于承包商的淫威给予假签证。也不要故意刁难承包商，一定要本着造价员应有的公平、公正、公开、守法、合理的职业道德实事求是地处理签证。
3.5.8.8.提高签证专业知识：预算组专业知识要精益求精，要求既要懂造价工程知识，也要熟悉施工知识。这样才能防止漏算、冒算、多算、重复算或者少算。
3.5.8.9.签证文化素养管理：签证受理人员也要有一定的文化素养，要有准确解读建设法律法规、造价计价规范、计价工具、合同文件、签证文件的能力和批阅文件的能力。要知道在解读错误的前提下所做任何工作都是白费的。
3.5.8.10.签证权限管理：驻场签证人员一定要明确自己的签证权限。对于签证单所涉及的专业范围权限、费用大小权限一定要作一个初步评价。一定要是在授权范围内执业。非执业范围内的必须提请高层领导派相关该执业范围的授权人员受理，或协同受理。签证权限分8 种：
3.5.8.10.1.变更或签证单，主动变更费用金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。
3.5.8.10.2.变更或签证单，主动变更费用5万＞金额≤15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。
3.5.8.10.3.变更或签证单，主动变更费用金额＞15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.
4.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累
计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.5.变更或签证单，被动变更费用金额≤1万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。
3.5.8.10.6.变更或签证单，被动变更费用1万＞金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。
3.5.8.10.7.变更或签证单，被动变更费用金额＞5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.10.8.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。
3.5.8.11.签证程序管理：施工单位报签证经监理人员审核后，报甲方工程组、预算组审核，项目老总审批后再由项目文员送预算部、成本管理部复核交项目中心总裁、行政总裁审批后下发备案。项目部预算组负责签证结算、竣工结算的一级审核，预结算部负责二级审核，成本管理部抽取10%进行三级审核。
3．5.8.12.签证信息库管理：建立建筑材料信息库、建设工程市场管理法律法规信息库、省地市各税费取费标准库、各材料厂商供应材价库、各省地市各类工程造价指标库、各省地市物价信息库、本单位各类工程各年份造价指标库等信息是实现快捷、准确签证的必备工具。
3.5.8.13.签证主动控制管理：组织各专业看图，找出设计存在的漏洞、错误，在施工单位未进行本项施工工作前，及时弥补设计缺陷或设计跟使用功能不对口的错误。提前下发变更图纸。避免产生拆改等二次投入，引发不必要的签证。
3.5.8.1
4.反签证管理：不定时派专业造价人员抽查施工质量、进场材料质量，对照图纸和合同文件检查合同落实的情况是否合同要求
的质量标准、图纸相符。如果不相符合就应该按照合同给予反签证。
3.5.9.成本分析：项目要求各施工单位进度报告提供了每一月实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。送交我部核对确认，我部则通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。
3.5.10.实行同期记录管理：项目要求每一个变更发出以后，必须做好施工现场同期记录。以防施工单位盲目索赔等。同期记录要求施工单位提前一日发通知给监理单位、我部工程组、和预算组组长，预算组组长及时打电话或发短信通知预算部老总派相关专业预算工程师下现场，再由预算组人员偕同预算部人员、工程组人员、监理工程师、施工单位预算人员、工程组人员见证并拍照，当场对现场实际情况进行手写文字描叙，签名并注上时间。同期记录必须是在造成二次投入的时候发起，所以应附上经监理方、甲方工程组、预算组、预算部、施工单位签字确认的拆改前和拆改后成型的图片。以备用于签证依据。
3.5.11.工程索赔的控制：所以我部会议决定，每日下班前，各专业写好当日的施工日志，描叙好现场人、材、机的数量、事情起始末的时间原因及过程，并记录号当日夜间需要值班工程师跟进的事情。夜间值班人员也在下班前记录好夜间值班的情况，明日需要继续跟进的工作。以便遭遇工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支引起索赔时，分析索赔是否成立，若成立，应该给予多少赔偿。
3.5.12.进度款的控制：我部工程组和预算组根据项目实际进度，严格将进度款的开支范围控制在合同成本范围内。严格按合同和请款流程进行审批工程进度款：主要控制手段如下：
3.5.12.1审查进度月报：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；我部工程组、预算组会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料后确认其实际完成进度；
3.5.12.2.审查请款资料：施工单位再根据已经确认的进度量计算
房地产成本管理
房地产成本管理 房地产成本管理 房地产开发是一个复杂的过程，涉及到多个方面的成本，如土地购置成本、建筑材料、人力资源等。因此，成本管理是房地产项目成功运营的关键。本文将介绍房地产成本管理的重要性以及一些常用的成本管理方法。 一、房地产成本管理的重要性 1. 提高项目的盈利能力：成本是确定销售价格的关键因素之一。通过对成本的合理控制和管理，可以降低生产成本，从而提高项目的盈利能力。 2. 控制项目的风险：房地产项目的风险往往与成本相关。在成本管理的过程中，可以进行风险评估，及时发现和解决问题，降低项目的风险。 3. 提高项目的竞争力：房地产市场竞争激烈，成本管理是提高项目竞争力的重要手段之一。通过降低生产成本，可以为客户提供更优质、更具竞争力的产品和服务。 4. 增加项目的价值：成本管理可以帮助企业发现不必要的开支，优化资源配置，提高项目的价值。同时，通过降低成本，可以为购房者提供更具吸引力的价格和条件，从而增加项目的销售和价值。
二、房地产成本管理的方法 1. 成本预算管理：成本预算是一个项目开发过程中不可或缺的环节。通过制定详细的成本预算，可以清楚地了解项目的预算限制和要求，并根据实际情况进行调整。成本预算管理可以帮助企业合理安排资金，控制成本。 2. 供应链管理：房地产项目的成本往往与供应链有关。通过建立稳定和高效的供应链关系，可以降低采购成本，提高供应链的响应能力和灵活性。 3. 施工管理：在房地产项目中，施工阶段是成本风险较大的阶段之一。因此，施工管理是非常重要的。通过有效的施工管理，可以减少施工过程中的浪费和错误，降低成本。 4. 风险管理：风险管理是成本管理的核心。通过对项目可能存在的风险进行评估和分析，并采取相应的措施来减少或防止风险的发生，可以降低项目的成本和风险。 5. 数据分析：房地产项目涉及到大量的数据，通过对数据的收集和分析，可以及时发现问题和机会。数据分析可以帮助企业确定可行性方案，并根据实际情况进行调整。 三、房地产成本管理的挑战 1. 长周期：房地产项目的开发周期一般较长，成本管理需要跨越多个阶段进行管理和控制。这需要企业具备较强的计划和执行能力。
房地产成本管理(5篇)
房地产成本管理(5篇) 房地产成本管理(5篇) 房地产成本管理范文第1篇 一、房地产成本管理的内容 房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面: (一)土地费用及建安成本 土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。 (二)基础及配套设施费用 主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。 (三)管理成本及其他不行预见成本 针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。
施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。 二、房地产企业成本管理中存在的问题 市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题: (一)企业内部成本管理制度不完善 很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。 (二)成本管理意识上存在误区 目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应当纳入成本管理范围。 (三)成本管理方法落后 房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注意事中、事后管理,而忽视了制造价值最大的事前管理;另外,过程掌握在企业成本掌握中相对缺乏,这与现代房地产企业管理
房地产企业成本管理绝招
房地产企业成本管理绝招 在竞争激烈的房地产市场中，成本管理是房地产企业成功 的关键之一。合理而高效地管理成本可以帮助企业提高盈利能力、降低风险，并在市场中占据优势地位。本文将介绍一些房地产企业成本管理的绝招，帮助企业在激烈的竞争环境中取得成功。 1. 审慎控制项目预算 项目预算是房地产开发过程中的重要环节。合理设定预算 可以帮助企业控制成本并确保项目能够按时完成。为了实现审慎控制项目预算的目标，企业可以采取以下措施： •在项目规划阶段进行详细的成本估算，包括土地购置费用、建筑物建设费用、市政工程费用等，并考虑可能 出现的变动因素； •与供应商建立长期合作关系，争取优惠价格和条件； •寻求政府支持，如减免税费、获得土地开发补贴等。 通过审慎控制项目预算，企业可以降低成本，提高项目的 盈利能力。 2. 节约资源并提高效率 资源的节约和效率的提高是房地产企业成本管理的重要方面。以下是一些实用的方法和技巧： •在企业内部建立节约资源的文化，培养员工的节约意识； •通过采用新技术和装备来提高工作效率； •合理安排工作流程和员工分工，确保每个岗位的工作都能得到充分利用；
•加强供应链管理，优化供应商选择和供应商关系管理； •实施定期的资源和能源消耗评估，及时发现问题并采取措施进行改进。 通过节约资源并提高效率，房地产企业可以降低开支并提 高生产力。 3. 建立严格的财务制度和内部控制 建立严格的财务制度和内部控制是确保成本管理有效性的 关键步骤。以下是一些重要的财务制度和内部控制措施：•设立专门的财务管理团队，负责统一管理和审查支出； •建立详细的财务制度和流程，包括费用报销、采购审批、资金管理等； •定期进行财务审核和内部审计，确保财务数据的准确性和可靠性； •加强对公司资产的管理和监控，防止资源浪费和失窃； •建立预算执行和成本控制的绩效指标，对业绩进行评估和激励。 通过建立严格的财务制度和内部控制，房地产企业可以确 保成本管理工作的有效性和规范性。 4. 加强风险管理和控制 在房地产企业中，风险管理是成本管理不可或缺的一部分。以下是一些控制风险的方法： •研究市场趋势和政策变化，及时调整项目策略，降低市场风险；
建筑设计阶段房地产项目成本管控的措施和要点
建筑设计阶段房地产项目成本管控的措 施和要点 摘要：在建筑设计阶段，通过对项目成本进行全面、准确的估算和分析，可 以帮助业主或开发商评估项目的可行性。成本管控人员通过对设计方案的成本影 响进行评估，提供关于成本合理性的建议，从而帮助业主或开发商做出明智的决策。本文主要介绍了建筑设计阶段房地产项目成本管控的措施和要点，希望为相 关研究提供参考。 关键词：建筑设计阶段；房地产项目；成本管控 引言 在建筑设计阶段，通过成本管控可以确保设计目标与项目预算的匹配。成本 管控人员会对设计方案进行审查和评估，确保设计方案在满足项目需求的同时， 能够控制在预算范围内。这有助于避免设计方案超出预算导致的成本风险，保证 项目的经济可行性。 一、建筑设计阶段房地产项目成本管控的要点 （一）成本预算的编制 成本管控人员需要对房地产项目进行全面、准确的成本估算，制定详细的成 本预算。成本预算应该基于设计方案，并且考虑到设计变更、行业标准和外部环 境因素的影响。 （二）设计方案的审查与评估 在设计方案出现之前，成本管控人员需要参与到项目的讨论和规划中，提供 专业的成本意见和建议。设计方案出现后，成本管控人员需要对设计方案进行审 查和评估，确定设计方案带来的成本影响和潜在风险，并提出建设性的改进建议。
（三）成本效益的评价 成本管控人员需要评估设计方案的成本效益，确定设计方案的投资回报率以 及其对项目的利润空间的影响。他们需要检查成本预算与设计方案的匹配性，确 保特定的设计元素不会导致成本超支。 （四）风险管理 成本管控人员需要评估设计方案引起的潜在风险，并建议适当的风险管理措施。管理风险包括识别、评估和控制潜在的不确定性，从而确保项目的经济可行性。 （五）管理成本变更 在设计阶段，成本管控人员需要处理和管理任何成本变更。他们需要跟踪和 记录设计变更，对成本变更进行审查和评估，并管理相关的合同变更文件。 二、建筑设计阶段房地产项目成本管控的措施 （一）成本估算与预算编制 在建筑设计阶段，对房地产项目进行全面、准确的成本估算和预算编制是确 保项目经济效益的重要措施。成本估算应包括建筑材料、人工费用、施工设备、 咨询费用、管理费用等各方面的费用，并结合项目需求和市场情况进行合理调整。首先，成本估算需要综合考虑各项费用的具体情况。对于建筑材料，需对所需材 料种类及数量进行估算，并结合市场价格确定成本；人工费用方面，需进行岗位 分工，计算不同人员在不同施工阶段的工时与报酬；施工设备成本则需考虑所需 设备种类、租赁或购买费用等因素；此外，咨询费用和管理费用也需纳入成本估 算范畴。其次，成本估算需要根据项目需求和市场情况进行合理调整。项目需求 的不同会对成本产生直接影响，如功能需求的复杂程度、装修标准的高低等；而 市场情况的波动也会影响材料价格、人工费用等成本因素。因此，在成本估算过 程中，要及时了解项目需求变化和市场行情，对成本进行调整，以确保估算结果 的准确性和可靠性。
房地产成本控制要点及应用指南
房地产成本控制要点及应用指南 房地产成本控制是房地产开发商和投资者一直关注的重要问题。一个精细的成本控制计划可以帮助开发商在保证项目质量的前提下最大化地降低成本，从而提高项目的收益率。本文将探讨房地产成本控制的要点和应用指南，帮助读者更好地理解和应用成本控制策略。 一、房地产成本控制的要点 1. 精细的预算计划 在房地产项目启动之前，开发商应当制定详细的预算计划，包括项目的所有费用细节，比如土地成本、建筑成本、装修成本、营销费用等。同时还应加入一个适当的缓冲，以确保在项目进行过程中出现的风险和变数不会对项目造成太大的影响。 2. 优化的设计 房地产开发商应该根据市场需求优化设计，以达到产品优化的效果。在制定建筑方案时，应该考虑在最小化占地面积、降低使用成本、提高资源利用率等方面实现优化。此外，应该在机械设备、电气设备配置和节能降耗等方面更加卓越，以便最大程度地降低建筑成本和运营成本。 3. 供应链管理
房地产开发商需要与供应担当者达成协商，以确保高质量的材料、零部件和服务。为了简化、优化和加速供应链，开发商可以考虑使用多种供应链管理软件。 4. 经济批量采购 房地产开发商可以通过与供应商的谈判优化采购价格，甚至达到经济批量采购的目的。从而通过批量采购，降低成本并实现材料采购的优化； 5. 精益化管理 房地产开发商应引领团队显示，坚持精益化管理，即轻流程、短流程、不做无用的事情，为客户提供最大程度的满足，同时降低开发成本和维护成本。 二、房地产成本控制的应用指南 1. 加强风险管理 在房地产成本控制过程中，风险控制是最为重要的。开发商和团队应该建立一个完善的风险管理机制，以发现和解决可能影响项目成本和质量的问题。开发商和团队应该重视风险管理，对风险进行认真仔细的分析，尽可能预见和避免各种风险的发生，从而降低项目开发过程中的风险并规避『钱坑』。 2. 意识到预算功能 在项目策划和开发的各个阶段，开发商应该意识到预算管理的重要性。预算管理的作用不仅是控制成本和避免浪费，而且在项目开始的早期就能够降低成本、提高效率和优化运营，
房地产项目成本管理的五大要点
房地产项目成本管理的五大要点 第一篇：房地产项目成本管理的五大要点 房地产项目成本管理的五大要点 房地产市场经历了最初的“野蛮生长期”到现在的“后白银时代”，随着规章制度的完善，限售、限价等政策的频繁出台，房地产市场已经充满了“火药味”。 激烈的竞争，“大鱼吃小鱼”，专业淘汰粗狂......企业想要不被淘汰，必须夯实内功，向管理要效益。成本管理，作为企业高质量发展的重要支撑点，不容忽视。 做事情都要讲究方式方法，成本管理一样需要捋清思路，抓住关键环节。企业经营需要谁来关注成本？成本管理从哪些方面下手？如何在管理瓶颈上寻求突破？闲暇之余总结了几条浅知拙见、抛砖引玉。 企业决策层，需要重视成本管理 企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调 在成本管理类的文章中，我们经常会看到培养全员成本意识的内容。我的观点，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。 在房地产的开发经营活动中，成本管理部门更多是起到一种驱动作用，而真正花钱的部门是设计、营销、工程等业务部门。在重大设计方案上或者工程管理措施上，成本人员提出相关的经济性对比及优化措施建议，但真正的落地则依靠相关的业务部门。而在这些优化措施的落地过程中，因为各部门的关注重心不尽相同，所以执行的效果可能就是虎头蛇尾。特别是在进度、效果、成本上只要出现冲突，决策层就毫不犹豫地牺牲成本，不做任何平衡，这种状况对整个成本管理团队的信心影响是非常大的。只有公司决策层意识到规范的成本管理的对企业经营的重要性，有效管理为企业带来的良好效益，才能真正带动相关部门的执行和落实！所以，企业决策层对成本的态度就是一个公司成本管理的基调。 就拿曾经供职的一家房企来聊聊，老板和集团高管到项目巡查，
房地产项目成本管理要点与措施
房地产项目成本管理要点与措施 摘要：施工企业必须必须适应工程量清单计价环境，加强成本管理，提高企业核心竞争力，从而能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文介绍了工程量清单模式下房地产项目成本管理的含义，提出了工程量清单模式下房地产项目成本管理的主要措施。 关键词：工程量清单模式房地产项目成本管理 Abstract: the construction enterprises must must adapt to the quantities bill valuation environment, strengthen cost management, improving the core competitive force of the enterprise, thus in the fierce market competition. This paper introduces the mode of real estate project to the list of quantities under the meaning of cost management, and puts forward to the list of quantities of real estate project cost management under the mode of the measures. Key words: the list of quantities of real estate project cost management mode 《建设工程工程量清单计价规范》已经于2003年7月1日起正式实施。该规范的出台是我国工程造价改革的一个里程碑，是适应市场定价机制、深化工程造价管理改革的重要措施，也是规范建设市场秩序的基本措施之一，必将最终建立起由政府宏观调控、市场有序竞争形成工程造价的新机制。 新的工程量清单计价模式对工程造价从宏观的政府市场调控到微观的企业成本管理都必将产生较大的影响。因此，施工企业必须必须适应工程量清单计价环境，加强成本管理，提高企业核心竞争力，从而能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、工程量清单模式下房地产项目成本管理的含义 房地产项目成本管理, 就是在企业生产过程中, 对成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列管理工作。它是以降低成本为宗旨的企业管理的一个组成部分。成本管理的好坏,直接影响企业所创利润的多少,所以成本管理是整个建筑施工企业各部门都应认真抓好的一项重要工作。 房地产项目成本管理的具体工作内容包括: 成本预测和决策、成本信息、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析检查等内容。这些内容相辅相成,构成了一个完整的成本管理体系。成本预测与成本计划为成本控制、核算提出要求和指标, 成本控制、核算为成本分析检查提供依据,成本分析、检查结果反
房地产成本管理 要点2024
引言概述： 房地产成本管理是一项重要的管理任务，它涉及到房地产项目的投资、开发和运营过程中的成本控制和管理。有效的成本管理可以帮助房地产公司实现利润最大化，增强市场竞争力。本文将从房地产成本管理的基本概念出发，分别探讨成本管理的五个重要方面：项目成本估算、成本控制、成本核算、成本优化和成本监测。 正文内容： 一、项目成本估算 1.确定项目成本估算的目的和范围 2.收集和分析与项目成本相关的数据 3.使用合适的成本估算方法进行成本预测 4.考虑不确定性因素，进行风险分析与评估 5.评估成本估算的可靠性和准确性 二、成本控制 1.设定成本控制的目标和策略 2.建立有效的成本控制体系和流程 3.制定和执行成本控制计划 4.监督和调整成本控制措施 5.进行成本控制的结果评估和反馈
三、成本核算 1.确定成本核算的准则和方法 2.建立成本核算的基础数据和系统 3.进行成本分摊和分配 4.对成本核算结果进行分析和解读 5.做好成本核算的记录和报告工作 四、成本优化 1.进行成本效益分析，确定成本优化的重点领域 2.寻找降低成本的机会和方法 3.优化资源配置，提高生产效率 4.推行节约型经营，降低成本支出 5.提高供应链的效率，降低物流成本 五、成本监测 1.建立成本监测的指标体系和监测系统 2.监测项目各阶段的成本情况 3.分析成本偏差和成本风险 4.及时采取措施解决成本问题 5.加强成本监测结果的应用和总结经验教训 总结：
房地产成本管理是房地产项目投资、开发和运营过程中的关键任务。通过项目成本估算、成本控制、成本核算、成本优化和成本监测等方面的管理措施，可以实现房地产公司利润最大化的目标，增强企业的竞争力。要做好房地产成本管理，需要充分收集和分析成本相关的数据，制定有效的成本管理策略和措施，同时注重成本优化和监测，确保成本管理的有效性和可持续性。只有如此，房地产公司才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得长久发展的成功。
房地产成本管理要点
房地产成本管理要点 1.成本预估与控制： 在项目立项之初，需要对项目的预算进行估算和控制。该预估应包括 土地购买费用、建设费用、销售费用、资金成本等各项费用，并结合市场 方面因素进行合理的调整。在项目开发过程中，要根据项目进度和实际情况，对成本进行实时监控和控制。 2.引入成本管理工具： 房地产企业可以利用现代信息技术，引入成本管理工具进行成本管理。通过建立成本数据库、成本核算、成本分析等功能模块，实现对成本的全 过程管理和控制。 3.项目进度管理和成本管理的结合： 项目进度管理和成本管理是密切相关的，两者需要相互配合。项目进 度管理要求项目按时完成，而成本管理要求项目在预算范围内完成。项目 进度延误会导致成本的增加，因此需要对项目进度进行有效管理，确保项 目的成本控制。 4.建立有效的成本管理制度： 房地产企业要建立完善的成本管理制度，明确成本管控的责任和权限，并制定相应的成本管理流程和规范。通过建立成本管理制度，实现对成本 管理的规范化和制度化。 5.成本风险管理：
在进行房地产开发项目时，存在着各种成本风险，如土地成本波动、 建筑材料价格上涨、劳动力成本增加等。房地产企业需要对这些风险进行 有效管理，采取相应的措施，降低成本风险对项目的影响。 6.资金成本管理： 资金成本是房地产项目中的重要部分，直接影响到项目的利润率和投 资回报率。通过合理的资金结构和资金运作方式，降低资金的成本，提高 资金的利用效率，从而降低项目的总成本。 7.充分利用信息技术： 房地产企业可以借助信息技术，实现成本管理的自动化和智能化。通 过建立信息系统，实时监控和控制项目的成本，减少人为错误和成本波动 的影响。 8.进行成本绩效评价： 房地产企业在项目完成后，需要对项目的成本进行绩效评价。通过对 成本绩效的评价，可以分析项目的成本效益，为以后的项目决策提供参考。 综上所述，房地产成本管理是房地产企业在房地产项目开发、建设和 销售过程中对成本进行合理控制和管理的过程。房地产企业要通过成本预 估与控制、引入成本管理工具、项目进度管理和成本管理的结合、建立有 效的成本管理制度、成本风险管理、资金成本管理、充分利用信息技术等 手段，实现对成本的合理管理和控制，确保项目的经济效益。
房地产成本控制要点
房地产成本控制要点 房地产成本控制是房地产开发商或房地产投资者在房地产项目开发或 运营过程中重要的环节。有效地控制成本不仅可以提高企业的盈利能力， 还可以增加企业的竞争力。下面是房地产成本控制的要点。 1.合理的项目规划和设计：在房地产项目的初期阶段，开发商和设计 师应该进行充分的市场研究和项目规划，以确定项目的规模、风格和定位。合理的项目规划和设计可以避免后期的修改和调整，减少额外的成本开支。 2.管理采购成本：在项目的招标和采购过程中，开发商应该与供应商 进行有效的谈判，争取到合理的价格和优惠条件。同时，要仔细管理采购 过程，确保采购的物资和工程质量符合标准，避免因为后期修复和更换而 增加成本。 3.高效的施工管理：项目的施工管理是关键的环节，要确保施工进度 合理，避免因为施工延期而增加成本。有效的施工管理包括合理的施工计 划安排、严格的质量控制、合理的人员安排和物资供应，以及及时的问题 处理和沟通协调。 4.节约能源和资源：在房地产项目的设计和运营中，要注重节约能源 和资源的措施。比如优化建筑的能源利用率，减少能源消耗；合理利用水 资源，减少浪费；鼓励居民进行垃圾分类和回收利用等。通过减少能源和 资源的浪费可以降低运营成本。 5.管理人力成本：人力成本是房地产项目运营中的重要开支，要合理 管理人力成本，提高工作效率。可以通过优化组织架构和工作流程，提高 员工的工作效率；合理安排人员的培训和晋升，提高员工的综合素质；合 理配置人员，避免人员浪费，减少不必要的人力成本。
6.管理风险成本：房地产项目的发展和运营过程中充满了各种风险，如市场风险、技术风险、法律风险等。要合理评估和管理各种风险，并采取相应的措施，以降低风险带来的成本。比如购买适当的保险，定期进行风险评估和防范，及时处理问题和纠纷等。 7.充分利用科技手段：现代科技的发展为房地产行业带来了许多新的机会和方法。开发商和投资者可以通过使用先进的技术和软件，提高房地产项目的管理和效率。比如使用BIM技术进行项目设计和施工管理，使用大数据技术进行市场分析和销售预测，使用物联网技术实现设备的远程监控和管理等。通过充分利用科技手段可以有效地降低成本。 总之，房地产成本控制是房地产企业成功的关键要素之一、通过合理的项目规划和设计、管理采购成本、高效的施工管理、节约能源和资源、管理人力成本、管理风险成本以及充分利用科技手段，可以有效地降低成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
房地产项目的成本控制内容及成本控制方法
房地产项目的成本控制内容及成本控制方法房地产项目的成本控制是指通过合理地控制房地产项目的成本，以便在规定的预算范围内实现项目的目标。成本控制内容包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等方面。本文将分别对这些内容以及常用的成本控制方法进行详细介绍。 一、成本估算 成本估算是在项目开始阶段对项目的总成本、各项费用和各项工作进行估算和计算，并确定项目的概算。在成本估算中，需要考虑项目的地理位置、土地面积、建筑面积、建筑类型、材料和劳动力成本等因素。通过成本估算，可以提前了解项目的成本状况，为后续的成本预算和控制提供依据。 二、成本预算 成本预算是在项目开始实施前，根据成本估算结果制定的规范化的成本计划。成本预算对项目的每个阶段和每个工作进行了详细的成本分析和统计，并以数字化形式列出每个成本项目的费用和时间节点。通过成本预算，可以清晰地了解项目的预期成本，并为后续的成本控制提供指导和依据。 三、成本控制 成本控制是指在项目实施过程中，通过各种手段和措施控制项目的成本，以确保项目在规定的预算范围内完成。成本控制包括对项目的各个方面的成本进行监控和分析，并根据实际情况进行调整和优化。常用的成本控制方法包括设定成本目标、制定控制措施、进行成本分析、实施成本评估等。
1.设定成本目标：根据项目的预算和经济效益目标，确定项目的成本 目标，为成本控制提供明确的方向和目标。 2.制定控制措施：制定成本控制的具体措施和方法，包括质量控制、 资源管理、进度安排等各个方面的措施，以确保项目的成本在合理的范围 内控制。 3.进行成本分析：对项目的各个阶段和工作进行成本分析，了解每个 成本项目的具体费用，并根据实际情况进行调整和优化。 4.实施成本评估：对项目的成本进行定期的评估，了解成本的实际情况，及时对项目的成本进行调整和控制。 四、成本分析 成本分析是对项目的成本进行详细的统计和分析，以便了解项目的成 本构成和分配情况。成本分析可以从各个层面和角度对项目的成本进行分析，包括直接成本、间接成本、可变成本、固定成本等方面。通过成本分析，可以提供项目决策的依据，优化资源的配置，降低成本的风险。 总结起来，房地产项目的成本控制内容主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本分析等方面。成本控制的方法包括设定成本目标、制定控 制措施、进行成本分析和实施成本评估等。通过合理地进行成本控制，可 以确保房地产项目在规定的预算范围内高效地完成，并达到预期的经济效益。
房地产开发成本控制措施
房地产开发成本控制措施 一、投资决策阶段 投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段,此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据,直接影响整个项目的成败;在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理; 1.组织优秀的项目团队 项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统、专业的工作;在投资决策阶段,公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组,成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作;项目组应由以下人员组成：建筑师、结构师、造价工程师、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员或项目经理; 在投资决策阶段,项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作;其中,成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断; 2.进行详细的成本分析 1土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的20-30％,因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间,其成本的确定应包含： ①土地出让金;土地出让金可参考政府近期出让的类似地块,并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算; ②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定;开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势,针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研,对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计;拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目; 2前期工程费用估算 前期开发费一般占项目总支出的3％左右,但因各地实际收费差异也有很大差别;“三通一平”“和临时设施费应根据实际估算,并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性,从而相对降低开发成本; 前期工程费用的其它费用较为繁多,规定费率与实际收费有差异,开发商应注意同相关部门协调;同时,随着政府职能的转变,许多规费由硬性指标转变为市场调控,开发商应确保其既符合政府政策要求,又满足项目开发利益; 3建筑安装工程造价成本
房地产成本控制的方法
房地产成本控制的方法 房地产成本控制是指在房地产项目的开发、建设和运营过程中，通过合理的管理和控制手段，降低成本，提高效益的一系列措施。下面将从项目策划、设计、施工、采购、运营等方面介绍房地产成本控制的方法。 一、项目策划阶段的成本控制方法： 1. 市场调研：在项目策划阶段，进行充分的市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况，避免盲目投资和过度开发，从而降低成本风险。 2. 风险评估：对项目进行全面的风险评估，包括政策风险、市场风险、技术风险等，制定相应的风险应对措施，减少不确定性带来的成本压力。 3. 合理定位：根据市场需求和项目特点，合理定位项目的规模、品质和定价，避免过度投资和低估市场需求，从而降低成本。 二、设计阶段的成本控制方法： 1. 设计优化：在设计阶段，通过优化建筑结构、布局和材料选择等，降低建筑物的建造成本和运营成本，提高资源利用效率。 2. 节能设计：采用节能设计理念，选择节能材料和设备，提高建筑物的能源利用效率，降低能源消耗和运营成本。 3. 标准化设计：采用标准化设计和模块化建造，降低设计和施工的成本，提高施工效率和质量。 三、施工阶段的成本控制方法：
1. 施工组织优化：合理组织施工流程，优化施工方案，提高施工效率，减少施工时间和成本。 2. 供应链管理：建立稳定的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本，提高采购效率。 3. 施工质量控制：加强施工质量管理，提高施工质量，减少后期维修和改造成本。 四、采购阶段的成本控制方法： 1. 采购策略优化：根据项目需求和市场情况，制定合理的采购策略，选择合适的供应商，降低采购成本。 2. 供应商管理：与供应商建立长期合作关系，加强供应商管理，提高供应商的服务质量和交货准时率，降低采购风险和成本。 3. 采购合同管理：建立健全的采购合同管理制度，明确合同条款和责任，减少合同纠纷和额外成本。 五、运营阶段的成本控制方法： 1. 设备维护管理：建立设备维护管理制度，定期检查和维护设备，延长设备寿命，减少维修和更换成本。 2. 能源管理：加强能源管理，优化能源使用结构，提高能源利用效率，降低能源消耗和运营成本。 3. 运营数据分析：建立完善的运营数据分析系统，及时掌握运营情况，发现问题并采取相应措施，提高运营效率和降低成本。
房地产设计管理阶段的成本控制
房地产设计管理阶段的成本控制 房地产设计管理阶段的成本控制是房地产项目管理中非常重要的一环，它涉及到项目的整体预算和成本控制，需要综合考虑设计质量、安全性、环保性和成本效益等多方面因素。在本文中，将重点讨论房地产设计管理阶段的成本控制策略和措施。 一、设计前期成本控制 1、明晰设计目标和需求：在设计前期，项目管理团队需要与业主和设计团队充分沟通，明确项目的设计目标和需求，确保设计方向与业主期望一致，避免后期的设计变更额外增加成本。 2、合理确定设计预算：根据项目的规模、性质和要求，预估设计阶段的预算，包括设计费用、勘察费用、审图费用、咨询费用等，合理制定设计预算，确保资金使用合理。 3、选择合适的设计团队：在设计选择阶段，项目管理团队应该根据项目的需求和规模，选择有经验、实力雄厚的设计团队，避免设计团队能力不足导致设计效率低下和成本增加。 4、建立项目目标成本与设计成本对照：在设计前期，项目管理团队应当根据项目的规模、特点和设计目标，建立项目目标成本和设计成本对照表，对设计成本进行监控和管理，确保成本控制在合理范围内。 1、强化设计质量控制：在设计阶段，项目管理团队需要加强对设计质量的监控和控制，确保设计符合项目要求和预算，避免因设计变更导致成本增加。 2、有效管理设计变更：在设计阶段，难免会有设计变更的情况发生，项目管理团队需要及时评估变更对成本的影响，制定合理变更方案，避免因设计变更导致成本超支。 3、优化设计过程管理：在设计阶段，项目管理团队需要对设计过程进行全面管理和优化，包括加强设计进度控制、提高设计效率、减少重复设计、避免设计冲突等，以降低设计成本。 3、控制设计后期费用支出：在设计后期，项目管理团队需要严格控制设计后期的费用支出，包括审图费用、勘察费用、变更费用等，避免因设计后期费用支出不当导致成本增加。 四、成本控制策略和措施 1、建立完善的成本控制体系：项目管理团队需要建立完善的成本控制体系，包括成本控制流程、成本核算标准、成本监控指标等，确保成本控制工作得以有效实施。
房地产项目管理的五大要点
房地产项目管理的五大要点 房地产项目管理，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户供应优质产品。房地产项目开发管理与项目营销管理是房地产企业的两大核心业务，项目管理作为现代企业管理体系的一个重要分支，其主要管理思想和方法均普遍适用于房地产企业管理。 长期以来，地产企业在楼盘营销管理方面发展快速，形成一套较为完善的管理体系，而项目管理，却发展滞后，成为地产企业发展的软肋! 针对国内房地产实际管理现状，房地产项目管理的重点目标应锁定于以下领域： 1、成本管理 成本掌握和销售回款一样，自始至终成为决策层关注的重点，但是成本管理需要从产品设计、招投标及供应商管理、进度掌握、质量管理、安全管理等诸多领域的成功管理得到支持，才能实现项目级、企业级的成本管理目标。成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算-合同预算-合同费用-合同结算等业务集成在一起，进行预算掌握、全程预警、汇总分析;并通过多个项目积累，形成企业成本管理学问库，再通过配套的
成本管理优化措施，不断提升企业成本管理能力。 2、企业资源管理 以上房地产企业项目管理三大业务核心的成功，完全依靠于企业资源管理能力和企业对外部资源的整合能力。房地产企业的核心资源主要有两个：资金资源和人力资源;其中人力资源是最根本的资源!人力资源与资金资源的管理和运用需要融合到上述的业务过程中，即资源管理融合在房地产的项目管理之中。 3、时间进度管理 房地产企业强调任务计划管理，但普遍未建立项目级或者企业级的时间进度计划管理体系，明显的特征就是没有针对项目整体编制开发计划，开发过程，尤其在工程建设阶段缺乏有效的计划和计划执行监控协调机制，造成项目开发后期赶工“救火”，甚至推迟交房，引起重大成本损失，重者造成业务集体投诉事故，并对企业、品牌造成负面影响。 建立项目级甚至企业级时间进度计划管理体系，在项目之初或开发过程中，协调各部门、全部供应商编制科学、可执行的整体进度计划并协调执行，加强开发过程的执行反馈、协同掌握，保证项目开发根据计划完成，一方面强有力地支持楼盘的营销，另一方面通过过程掌握，形成对成本掌握的支持。 建立进度计划管理体系的最简便方法就是引入项目管理中的时间进度计划管理工具，配套以组织、流程上的管理措施，系统地在企业/集团范围内推广应用。 4、合同掌握
房地产项目成本控制要点
房地产项目成本控制要点 很多房地产企业开始认识到以往成本控制只注重施工阶段和竣工决算阶段成本管理的片面性，开始认识到全员全过程管理的科学性。笔者结合工作实践，参照一般房地产开发流程的五个阶段，分别将总结的各阶段成本控制要点与房地产相关从业者分享，希望将甲乙双方从变更争夺战和结算拉锯战中解放出来。希望相关从业者，能在分享中得到启发，共同构建和谐的甲乙双方关系，让双方的合作实现共赢。 项目决策阶段成本控制要点 （一）要建立可行的项目决策制度 为了避免个人决策的片面性，集中整个集体的智慧，必须建立可行的项目决策制度，实现流程标准化，更要让该参与的人都参与进来。 （二）要重视项目决策前的项目策划定位 决策前的项目策划定位是一项专业性很强的工作，既是对《初步可行性研究报告》的修正，也是指导项目实施的纲领性文件。 在项目策划中，通过地块研究找到项目最大价值点；通过市场调研验证或修正最大价值点并确定项目定位；通过设计策划把规划设计、户型设计、风格品质设计、
景观及绿化设计、物业设计与项目定位相结合，突出项目最大价值点，满足项目客户群需求；通过成本策划，找到合理的筹融资渠道，制定工程造价控制策略、财务成本策略、纳税策略等，把企业资源合理分配，降低成本；通过项目招标策划，选择最合适的合作方，选择适合项目的设备，把设计策划所落到实处；通过施工策划，合理划分项目周期和施工段，进一步落实项目实施计划，完成项目目标分解；通过销售策划，把项目最大价值点向客户群推广，把企业文化向社会推广。 随着社会的发展，房地产行业的分工越来越细。没有能力自己组织调研做策划的房地产企业，可以聘请专业的房地产策划公司做专业的事。 （三）要重视成本估算 房地产项目开发成本具体的划分，每个企业略有差别。 第一，土地费用是影响项目成本的关键费用。土地费用不仅包括土地招拍挂价值，还要考虑土地增值税、土地使用税等附加税费；若毛地出让，还要考虑项目所在地的动迁征收补偿政策，并与项目开发周期统筹考虑拆迁成本；同时，要重视地上、地下建筑物、构筑物的价值评估，并预留拆迁专项风险金。