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外企跨文化管理案例分析

崇德鞋业公司跨文化管理案例分析

一、公司背景

广州崇德鞋业公司成立于1992年,由日本与台湾的资本合作,双方股份各占50%,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂,生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因,台资退出,其股份由日方收购。1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂,用地面积49530平方米,注册资本500万美元,总投资额1250万美元,由日本阿基里斯株式会社全资经营,从业人员1200人。现高层管理人员中有日本人6名,台湾人4名,公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时,这些人被日资老板留了下来。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双,产值1亿元人民币,由日本崇德公司用自有品牌,100%出口到日本销售。

二、跨文化管理差异

(一)工资制度的差异

公司开业初期,有10个日本人驻厂作为管理人员,照搬日本本土的做法,结果质量没有保障,效率低下。

在日本的崇德集团系统,实行计时工资,依然有很高的效率。在日本的文化背景下,员工遵守厂里的规章制度,真正做到“领导者在场不在场一个样”,没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道,但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤,产量还是上不去。在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法,实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为,在产量上不去的情况下,长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议,试行计件工资。经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度。

对工人实行计件工资,对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。如总公司在印尼设立一间工厂,1500员工,3条生产线,开业后,完全由日本总公司派人管理,用日本的计时工资制度,产量低,品质差。广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训,拍相片,派资料、表格,学习计件工资的管理方法。印尼工厂花了很大的力气总算达到预期效果,但是仍不及广州工厂完善。

这说明,计时工资在日本可能行得通,但在中国大陆和印尼却行不通。由计时工资改为计件工资,是日资企业适应当地文化对工资制度管理进行的调整和变革。

(二)年终考核与奖励、激励的差异

日本人重视年功序列,在年终考核奖励时,考核的不是职务高低、贡献大小,而是进入公司时间的长短。比如,班长来了7年,组长只来了3年(组长比班长工职位高),给班长发700元,而给组长只发300元,影响了组长的积极性。一般员工也一样,一个班20人,干得最好的可能仅进厂一年,干得一般的来了5

年,干得最好的只拿100元,而干得一般的则有500元,不利于调动积极性,无法起到激励员工的作用。

按年资历考核奖励各项所占的比例也反映不出多干多得的办法。原来的比例如是年资占40%,工作考核占30%,职务占30%。这项措施也无法在中国大陆推行。后来经过摸索改进,把年资比例缩小到只占10%,同时增加有效的考核项目,如出勤占15%,安全占10%,奖惩(平时)占15%,其余50%属于工作考核,如品质、效率等,班组干部还要加上领导能力。

(三)管理沟通的差异

日本崇德公司有三大业务,分别是鞋业、工业资材、建筑材料 PVC。其中鞋业占30%。到中国大陆开厂投资的目的是利用大陆廉价的劳动力,加工成品后出口,同时试探大陆市场,为适当时候进入大陆市场做准备。上世纪九十年代初日本崇德的公司对大陆没有直接的沟通渠道,想通过与台湾人合作,一是台湾商人是原来的合作伙伴,二是台湾人在语言文化上与大陆差异不大,与大陆沟通没有什么问题。因此,日本投资者目标非常明确,想借助台湾这块跳板进入大陆。但是,经过从1992年初的合作,觉得组成的董事会在许多方面特别是由于文化方面的原因,沟通困难,有些问题扯不清,决策效率大为下降。另外台湾政局动荡,台商对大陆形势判断还没有日本人准确,因此产生诸多摩擦。在经历了一段不太愉快的合作之后,台商自动退出,日商全部购买其股权,形成现在的日商独资的局面。当时台商派到合资公司工作的台湾四位经理全部被日商留用。

三、跨文化管理经验

(一)外国公司的组织结构应该做一些改进以适应市场发展的要求

公司的股份组成决定其治理结构。经实地考察,广州崇德公司的组织结构与其生产经营要求大部分是协调的,但有关信息表明,广州崇德公司由日本总部直接管理,董事长直接对总经理,总经理直接对工场长(即厂长),仅把广州崇德公司作为一个生产车间,而不是一个经营实体。该企业从未在中国开过董事会,其董事会的作用不是很大。在中国加入WT0背景之下,类似公司的组织结构应做相应的改进。

从公司发展史来看,从个人经营、合伙公司,到有限责任公司和股份有限公司,是不断完善其治理结构的过程。有限责任公司和股份限公司,各国(包括中国)的《公司法》规定,是一个完整的体系,有股本构成、股东大会的作用,董事会、总经理的职能和监事会的职能等等。治理结构的目的是通过相互间激励和约束作用,把经营管理中的权力规范化,避免滥用权力而导致公司经营失去控制而使经营失败。作为一个整体公司进行决策,董事会要完善,而且要面对中国市场和中国文化背景的情况进行经营管理决策,只有这样的改进,对公司今后的发展才会更加有利。

(二)为适应在国际市场拓展业务的需要业务流程再造是大势所趋

以广州崇德公司为例,业务课的机构应独立并作为公司的重要支柱。据调查,目前在日本直接给订单的情况下,业务课的工作就是办理原材料的进口和成品的出口业务,人手紧,任务重。本来,总务业务与会计课合二为一进行管理,是进行财务控制的最好办法,该公司现行的模式可以说是成功的,但要适应中国入世

后的发展,应把业务课进行重组,加大市场调研与市场信息开发的力度。只有正常的市场调研与开发,才能迅速知道本公司产品在市场上的销售情况、客户的要求情况和产品的质量情况,方便改进品质和服务,为公司的生存和发展提供不竭的动力。

从商务流程看,由日本到大陆,从信息流(订单)到物流(出口)都要经过香港,增加了运营成本。经测算增加的成本为销售额的13%。利用现有的通信条件和物流条件,完全可以做到日本总部与大陆工厂之间直接运作,不必经过香港。因为,经过十年的发展,工厂的经营理念已经趋于成熟,大陆工厂的经营情况可随时反馈给公司总部,总部的指挥生产经营系统可随时给工厂下达指令。日中之间的经营管理文化已经融在一起,互相接受对方。因此,实现日本总部与大陆工厂之间的物流和信息流的直接沟通,已经不成问题。

(三)外资企业要适应不断变化的文化理念

大陆现在正在向社会主义市场经济体制转轨,人的思想和经营理念发生变化,外资企业要适应不断变化的文化理念,制定更为切合当今文化实际的管理制度和方法。

例如,要多鼓励表扬,以年功与实绩相结合来评价员工的工作,重在实绩。当然也会有发生不同文化下管理上发生冲突的情况。如年、节照常放假,但不集中休假(调整休息时间),与大陆的“五一”、“十一”等黄金周有冲突,员工意见很大。去年开始调整与中国大陆一致,方便员工,激发归属感。

又如有些员工提出过年过节,希望能给家在外地的员工发放一定的路费,对其中不回家而留下上班的员工也给予相应的奖励,这一点符合中国国情体现了人情味,工厂经请示总部后采纳了这个建议,效果良好。这些员工不论回家与否,都觉得这家厂有人情味,在同等条件下愿意留在这家厂打工。

四、总结

从发挥中国文化优势的角度,结合中国公司一些成功的经营理念,应推行本土化经营策略。

经过十年的磨合,日中不同文化的碰撞、融合,取长补短,经营管理的理念已趋于一致。日本经营者由原10名减少到6名,主要负责技术检查课、总务业务和会计课、品检课、资历材(采购)课、生产课、包装课,而台湾及大陆的管理者主要负责开发课、准备课及执行课、进出口课、射出课、针车课,他们的工作已配合得很好。

由此可见,为减少成本应多培养、提拔本地的优秀管理人员,一些在业务岗位上和生产岗位上表现出色的生产经营者,应给他们机会。推行本土化经营策略是明智之举,也是外资公司一种普遍的成功做法。