关于基本组合和标准组合

关于基本组合和标准组合(我自己的看法)

简单的说吧，标准组合就是分项系数为１．０时的恒，活荷载相加，基本组合就是系数大于１时的恒，活荷载相加，所以基本组合的值比标准组合要大，在结构计算时有时是要求采用标淮组合，有时是需要采用基本组合，具体的分项系数大小，荷载规范有详细的说明．什么时候采用标准组合，什么时候采用基本组合，各规范也有相关的说明．比如：计算柱下独立基础时，计算基础面积按标准组合，计算配筋及冲切高度按基本组合．

荷载标准值和设计值的关系：

荷载代表值乘以荷载分项系数后的值，称为荷载设计值。

在设计中，只是在按承载力极限状态计算荷载效应组合设计值的公式中引用了荷载分项系数。因此，只有在按承载力极限状态设计时才需要考虑荷载分项系数和设计值。在按正常使用极限状态设计中，当考虑荷载标准组合时，恒载和活荷载都用标准值；当考虑荷载频遇组合和准永久组合时，恒载用标准值，活荷载用频遇值和准永久值或只用准永久值。

那么荷载代表值和标准值什么关系呢？

对于不同的荷载和不同的设计情况，应采用不同的代表值：

1，对于永久荷载而言，只有一个代表值，这就是它的标准值。

2，对于可变荷载来说，应根据设计的要求，分别采取不同的荷载值作为其代表

值。

（1）标准值这是其基本代表值

（2）组合值这是当结构承受两种或两种以上的可变荷载时的代表值

（3）频遇值

（4）准永久值

对于基本组合（在承载力极限状态时使用的），荷载效应组合的设计值应从下列组合值中取最不利值确定：1，由可变荷载效应控制的组合

2，由永久荷载效应控制的组合

D+L是基本组合，PKPM说明书上有明确说明，用它算基础面积的时候一般要除以系数1.25。在计算基础面积的时候要用标准组合，计算基础配筋的时候用基本组合。

摘录荷载规范里面的话:

荷载组合

荷载组合【loading combinations】指的是根据桥涵特性、使用要求、桥位处自然条件、荷载发生频率等，由规范规定在设计时应考虑可能在结构上同时出现的若干荷载。

荷载组合是荷载效应组合的简称。指各类构件设计时不同极限状态所应取用的各种荷载及其相应的代表值的组合。应根据使用过程中可能同时出现的荷载进行统计组合，取其最不利情况进行设计。根据各种荷载的重要性，荷载的组合分为六类:组合Ⅰ-Ⅵ:

组合Ⅰ：基本可变荷载（平板挂车或履带车除外）的一种或几种，与永久荷载的一种或几种相组合；

组合Ⅱ：基本可变荷载（平板挂车或履带车除外）的一种或几种，与永久荷载的一种或几种和其它可变荷载的一种或几种相

组合；

组合Ⅲ：平板挂车或履带车，与结构重量、预加应力、土的重力及土侧压力的一种或几种相组合；

组合Ⅳ：基本可变荷载（平板挂车或履带车除外）的一种或几种，与永久荷载的一种或几种和偶然荷载中的船只或漂流物的

撞击力相组合；

组合Ⅴ：桥涵在进行施工阶段的验算时，根据可能出现的施工荷载（如结构重力、脚手架、材料机具、人群、风力以及拱桥

的单向推力等）进行组合；

构件在吊装时，其自重应乘以动力系数1.2或0.85，并可视构件具体情况适当增减；

组合Ⅵ：结构重力、预加应力、土重及土侧压力中的一种或几种与地震力相组合。

结构设计

荷载组合详解

Wizard

荷载规范里的荷载组合中提到的荷载“基本组合”、“频遇组合”和“准永久组合”分别表示什么？分别用在什么情况下？

Idarc

1）基本组合是属于承载力极限状态设计的荷载效应组合，它包括以永久荷载效应控制组合和可变荷载效应控制组合，荷载效应设计值取两者的大者。两者中的分项系数取值不同，这是新规范不同老规范的地方，它更加全面地考虑了不同荷载水平下构件地可靠度问题。

在承载力极限状态设计中，除了基本组合外，还针对于排架、框架等结构，又给出了简化组合。

2）标准组合、频遇组合和准永久组合是属于正常使用极限状态设计的荷载效应组合。

标准组合在某种意义上与过去的短期效应组合相同，主要用来验算一般情况下构件的挠度、裂缝等使用极限状态问题。在组合中，可变荷载采用标准值，即超越概率为5％的上分位值，荷载分项系数取为1.0。可变荷载的组合值系数由《荷载规范》给出。

频遇组合是新引进的组合模式，可变荷载的频遇值等于可变荷载标准值乘以频遇值系数（该系数小于组合值系数），其值是这样选取的：考虑了可变荷载在结构设计基准期内超越其值的次数或大小的时间与总的次数或时间相比在10％左右。频遇组合目前的应用范围较为窄小，如吊车梁的设计等。由于其中的频遇值系数许多还没有合理地统计出来，所以在其它方面的应用还有一段的时间。

准永久组合在某种意义上与过去的长期效应组合相同，其值等于荷载的标准值乘以准永久值系数。它考虑了可变荷载对结构作用的长期性。在设计基准期内，可变荷载超越荷载准永久值的概率在50％左右。准永久组合常用于考虑荷载长期效应对结构构件正常使用状态影响的分析中。最为典型的是：对于裂缝控制等级为2级的构件，要求按照标准组合时，构件受拉边缘混凝土的应力不超过混凝土的抗拉强度标准值，在按照准永久组合时，要求不出现拉应力。

如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！

项目管理规范总则

项目管理规范总则

项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2施工项目管理 construction project management by enterprises of c

onstruction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定,被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部 construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织 matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织,项目管埋人员由企业有关职能

项目管理文档填写及流程管理规范

项目管理文档填写及流程管理规范 1 项目文档管理 (2) 1.1项目前期 (2) 1.2项目中期 (2) 1.3项目后期 (2) 1.4项目整个周期 (3) 1.5硬件及网络布线 (3) 2 项目管理流程 (3) 2.01项目管理整体流程 (3) 2.02项目立项单流程 (5) 2.03项目调研流程 (5) 2.04项目计划审批流程 (6) 2.05项目预算审批流程 (6) 2.06客户上线准备调查报告 (6) 2.07出差申请单 (6) 2.08项目周报 (7) 2.09新增需求单 (7) 2.10项目费用申请单 (7) 2.11问题集审批流程 (8) 2.12项目转售后服务流程 (8) 2.13奖金制定流程 (8) 2.14洽谈报告 (9)

1项目文档管理 1.1项目前期 《项目整体进度步骤》 《系统功能要求》 《客户资料信息表》 《项目立项表》（产品版本、项目人员） 《项目实施计划表》《项目实施详细时间表.》 《项目预算表》 《系统初始设置表》 《进驻现场准备表》（与系统相关的其他项目时间进度、如设备到长时间、人员安排、机房建设） 《标准培训文档》 1.2项目中期 《服务器设备调试报告》（服务器配置数据库配置） 《POS设备调试报告》（pos机配置型号、系统安装配置） 《其他设备调试报告》（条码打印、电在称、价签、等等） 《培训确认报告》（培训功能模块、时间、人数、部门、负责人确认） 《系统正式使用确认报告》包括转入售后部分 1.3项目后期 《文档提交确认单》 《售后服务单》

1.4项目整个周期 出差申请单（参考财务） 《项目增项需求单》（新需求或变动） 《项目周报》 《项目分配奖金表-部门》 费用申请单（参考财务单据，应用项目当中设备采集、或特殊费用申请单）系统问题集（将项目中遇到的系统问题和客户的一些意见记录成文件，为产品升级提供依据） 1.5硬件及网络布线 《设备验收清单》（包括第三方软件） 网络布线报告（由第三方布线公司提供） 2项目管理流程 2.01项目管理整体流程

标准作业三票

1、定义： 标准作业是以人的动作为中心制定的、安全、高效、无浪费地生产高质量产品的生产方式。 2、目的 (a) 明确生产方式的原则
通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果 每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量、生产、安全和交货期。 (b) · 改善的工具 无标准的现场（没有正常·异常区分的现场）就没有改善
标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善。”管理监督人员就无法尽责地发挥作用。 · 发现浪费、过载、不均的工具 首先确定标准，进行实施，不断进行完善非常重要
3、标准作业的前提 ① 以人的活动为中心 ② 是重复作业（同样适用于重复作业不多的现场）
4、标准作业的 3 要素 ① 节拍时间（决定人的动作） ② 作业顺序（不是工序的顺序，而是人的作业顺序） ③ 工序内标准在制品库存 ① 节拍时间 节拍时间 ＝
（Ｔ.Ｔ）
标准作业的 3 要素
（１天）的劳动时间（定时） （460’×60”＝27,600 秒） （1 天）的必要产量
（售出的速度??用几分几秒的时间生产 1 个或者１台的时间为最佳） 循环时间（C.T.）??1 名工人在按照标准作业顺利操作的情况下，手工操作 1 个循环所需的实际最短 时间〈包括步行时间〉 。它是（真正〈作业〉时间） ，但是不包含停工待料等待的时间。 ?测量手工作业时，所测时间必须工人按照作业标准毫无困难地完成操作的时间。 ②作业顺序 不是生产产品时先后的加工工序顺序，而是指工人能够最有效率地生产合格产品的作业顺序 ?必须是多能工 ③工序内标准在制品库存 依照作业顺序进行作业时，能够保证反复以相同的顺序?动作进行作业的工位内最小限度的在制品库存。 5．标准作业与改善 （1）标准作业是改善的工具 （a）安全 （b）品质 （c）容易实行 （d）完善的环境
（2）标准作业改善步骤
1

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

标准作业三票一表

标准作业三票
1、定义： 标准作业是以人的动作为中心制定的、安全、高效、无浪费地生产高质量产品的生产方式。 2、目的 (a) 明确生产方式的原则
通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果 每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量、生产、安全和交货期。 (b) · 改善的工具 无标准的现场（没有正常·异常区分的现场）就没有改善
标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善。”管理监督人员就无法尽责地发挥作用。 · 发现浪费、过载、不均的工具 首先确定标准，进行实施，不断进行完善非常重要
3、标准作业的前提 ① 以人的活动为中心 ② 是重复作业（同样适用于重复作业不多的现场）
4、标准作业的 3 要素 ① 节拍时间（决定人的动作） ② 作业顺序（不是工序的顺序，而是人的作业顺序） ③ 工序内标准在制品库存 ① 节拍时间 节拍时间 ＝
（Ｔ.Ｔ）
标准作业的 3 要素
（１天）的劳动时间（定时） （460’×60”＝27,600 秒） （1 天）的必要产量
（售出的速度??用几分几秒的时间生产 1 个或者１台的时间为最佳） 循环时间（C.T.）??1 名工人在按照标准作业顺利操作的情况下，手工操作 1 个循环所需的实际最短 时间〈包括步行时间〉 。它是（真正〈作业〉时间） ，但是不包含停工待料等待的时间。 ?测量手工作业时，所测时间必须工人按照作业标准毫无困难地完成操作的时间。 ②作业顺序 不是生产产品时先后的加工工序顺序，而是指工人能够最有效率地生产合格产品的作业顺序 ?必须是多能工 ③工序内标准在制品库存 依照作业顺序进行作业时，能够保证反复以相同的顺序?动作进行作业的工位内最小限度的在制品库存。
1

项目标准化管理流程

项目标准化管理流程 二O一四年九月二十日

一、进场准备 1、临设准备：根据该项目规模工期确定采取建造板房、活动集装箱、 房屋租凭中哪种方式。并问开发商、总包单位等确定生活用水电临设搭建位置的解决方案，并做好水电度数记录。（保证足够大的场地，住人、工具、库房、材料堆放）。 2、组织成立项目部，勘查现场确定施工顺序，编制《施工进度表》 《项目组织架构图》《施工组织设计方案》。项目组织架构图如下： 3、组织施工人员熟悉图纸，传达合同质量工期要求，做好安全交底。 并进行图纸会审，根据合同及现场情况，拟定《开工报告》。4、人、材、机准备：结合项目特点及区域位置可信，确定的选用施 工队伍熟悉周边石材商、五金店等材料商。选定质量可信，实力

较强（能垫资）的材料供应商，并根据项目情况与其签订《采购合同》。提交样板，找好机械租凭商，做到随叫随到，技术过硬。 5、关系协调：对甲方、监理及可能会与我项目发生交集的其他施工 单位的人员进行关系协调，建立良好的社交关系，确保项目过程中的互通及双赢。 二、过程管理 1、质量要求：根据合同规定质量目标确定质量要求，严格按图纸要 求进行施工。 2、施工进度：严格按《施工进度表》组织施工，如遇非控制范围内 问题如：交叉施工场地阻碍等则立即与甲方代表通报并要求其进行协调，保证施工顺利。如遇材料滞后、机械问题等控制范围内问题则相应对出现问题的人、商进行处罚并要求其在规定时间内解决。 3、材料供应管理 ①材料下单管理：按《施工进度》结合现场情况严格按图纸急事 编写《下料单》并提交材料供应商，待其签字确认后按指定时 间内运至指定地点（《下料单》需留底）。 ②材料收货管理：指定材料员按时按量对材料进行收验货、比对 《下料单》是否数量规格符合，按之前、按供样板的质量要求 进行质量验收，对不符合质量要求的茨品进行计量予以剔除， 当次品数量达到一定比例时，直接会数退货并对其造成的后果 予以处罚，具体比例及处罚量参见《采购合同》。如遇收货时

如何制定标准作业组合票

如何制定标准作业组合票 课程描述： 满足客户要求的生产交期对企业而言至关重要，安排不好往往会引起交期延误，客户满意度下降。 标准作业组合票能通过对标准作业工序进行分解和测量，考察员工在目标时间内所能承担的工序范围，进而衡量企业生产能力与客户要求交期之间的匹配程度，为标准作业改善做好准备。 标准作业组合票该如何制定？本课程将通过具体生动的实际案例，为您一一阐述标准作业组合票的制定方法与技巧。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同生产人员在制定标准作业组合票时，都有不同的处理方法，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法技巧，以便大家参考借鉴！ 标准作业组合票是标准作业的“三件套”之一，它主要通过明确各工序的手工作业时间及步行时间，考察T.T内一个作业者所能够承担的工序范围。制定标准作业组合票。 首先，要现场测量出C.T； 然后，计算出T.T；

最后，才是标准作业组合票的具体制作。 关于C.T的测量。 首先，确定工序流程； 其次，确定工序起止点和观测位置； 再次，多次测量工序取均值； 最后，累加每道工序平均时间。 除了C.T的测量，计算T.T也是我们制定标准作业组合票的前提。T.T指的是生产一件产品应该使用的时间值，计算公式为：T.T=计划生产时间/客户需求量。 在对C.T进行测量，并计算出T.T后，下面就要对标准作业组合票进行制作了。制作标准作业组合票。 首先，要划分好工序作业。划分工序作业时，要确定好手动作业时间、自动作业时间和步行时间。然后再对标准作业组合票进行绘制。

最后，将这几部分的思维导图串在一起，就形成了“制定标准作业组合票”的完整方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何制定标准作业组合票。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

IE之标准化作业要点

标准化作业 （1）标准作业三要素 此方法是丰田的发明创造，当实现一个流工艺后，需要对多工序同步作业进行标准化，例如当1名作业员操作3台设备作业时，记录作业步骤和标准时间及标准半成品个数的表格是标准作业票。这个票是由生产部门编制，用于现场的指导监督。现场用此票教导作业员，进行作业指导。标准作业包括三个要素： Ⅰ. 标准作业的周期时间 Ⅱ. 一个标准作业周期中手工作业顺序 Ⅲ. 标准在制品（WIP—Work In Process）的数量。 要素1 标准作业周期 指的是需要花费多长时间生产1个产品，由生产数量和设备运转时间决定。 要素2 作业顺序 表现出来怎样的加工的顺序。不是产品流动的顺序。 要素3 标准半成品（WIP） 进行作业过程中必要的工序内半成品的最低个数，包括滞留在机器上的部分。 将这三个要素集中起来，班长组长等生产第一线的管理者对此加以分析总结。同时为了更好地实现标准作业的目的，生产现场在严格执行作业标准的同时，也有权力及义务对效率提出改善及革新的提案，前提是新方法必须有数据证明确实优于现行方法时，才能提出对标准的更新。切忌现场管理者凭感觉判断任意更改，那样只会给生产造成混乱，严重时影响到生产计划的按期完成。因此标准作业就是执行作业标准的同时在效率、成本、交期上进行科学改善与革新的方法。 （2）标准作业组合票(SOP)理解 标准作业组合票（SOP），它是用来确定作业顺序和周期时间的，SOP表示总加工时间，包括人—机作业时间以及作业者行走的时间。在SOP基础上建立标准作业图表。标准作业表描述了整个产品的生产过程，它包括了标准作业的三要素以及其他信息，如重点工位、质量控制点、安全检查点等 标准作业的设定中经过以下三个程序步骤： ?不同工序的加工能力表 ?标准作业票 ?标准作业组合票（Standard Operation）

标准作业-标准三票制作要领

标准三票制作要领 X年X月X日发布 X年X月X日实施

1目的 通过科学的方法研究生产工艺顺序及作业内容，通过数据的统计研究，寻找浪费点进行改善，不断固化作业标准，规范标准节拍、作业顺序与标准手持，形成标准作业指导性文件，指导员工有序按标准进行生产，保证产品的生产品质。 2适用范围 太仓中集标准作业推进班组 3定义 3.1标准作业三要素 标准作业三要素：标准节拍、作业顺序、标准手持 3.2标准三票 工序能力表、标准作业组合票或山积票、标准作业票 3.3工序能力表 表示在各工序加工零件各工序的生产能力。 3.4标准作业组合票 以生产节拍为基准，将手工作业与机械作业进行组合，确认人与机械的作业分担的比例和作业顺序的工具。 3.5山积票 表示一个工序完整作业周期内各项作业单元的作业时间，并将作业时间累积起来作为整个工序的生产节拍。 3.6标准作业票 以图表表示每个作业者的作业范围与作业顺序。是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理者意图的手段，是明确作业顺序，用眼睛看得见得管理工具。 4职责 4.1 标准作业专员 4.1.1负责对生产部门管理者、班长进行标准三票的制作培训与指导。 4.1.2协助编制完善标准三票，转换成标准三票正式版本。 4.1.3负责对标准三票的受控、发布、更新记录并归档 4.2 生产一线班组长 4.2.1负责编制标准三票、验证、修改。 4.3 生产一线工段长 4.3.1负责对标准三票的检查与校对。 4.5 生产部经理 4.5.1负责对标准三票的检查与审批。 5程序 5.1流程图

5.2工序能力表编制要领 5.2.1在工序能力表上填写好产品型号、工序名称、生产线名称、生产节拍TT等相关信息。 5.2.2依据工序工时测量记录表，将产品生产的各个工序名称填入工序能力表的工序名称栏内，并将各个工序的工时测量记录表内作业单元中的手作业时间与设备作业时间分别整理出来填入工序工时测量记录表内。 用“——”表示手作业时间，用“------”表示设备作业时间，在时间线图内绘制出各工序手作业与设备作业时间线图。 5.2.3过程中有交换刃具的，统计各个工序交换一次刃具的时间及每交换一次所生产产品的个数。记录到工序能

标准作业-标准三票制作要领

标准作业-标准三票制作要领

标准三票制作要领

1目的 通过科学的方法研究生产工艺顺序及作业内容，通过数据的统计研究，寻找浪费点进行改善，不断固化作业标准，规范标准节拍、作业顺序与标准手持，形成标准作业指导性文件，指导员工有序按标准进行生产，保证产品的生产品质。 2适用范围 太仓中集标准作业推进班组

3定义 3.1标准作业三要素 标准作业三要素：标准节拍、作业顺序、标准手持3.2标准三票 工序能力表、标准作业组合票或山积票、标准作业票3.3工序能力表 表示在各工序加工零件各工序的生产能力。 3.4标准作业组合票 以生产节拍为基准，将手工作业与机械作业进行组合，确认人与机械的作业分担的比例和作业顺序的工具。3.5山积票 表示一个工序完整作业周期内各项作业单元的作业时间，并将作业时间累积起来作为整个工序的生产节拍。3.6标准作业票 以图表表示每个作业者的作业范围与作业顺序。是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理者意图的手段，是明确作业顺序，用眼睛看得见得管理工具。 4职责 4.1 标准作业专员 4.1.1负责对生产部门管理者、班长进行标准三票的制作培训与指导。 5/13

6/13 4.1.2协助编制完善标准三票，转换成标准三票正式版本。 4.1.3负责对标准三票的受控、发布、更新记录并归档 4.2 生产一线班组长 4.2.1负责编制标准三票、验证、修改。 4.3 生产一线工段长 4.3.1负责对标准三票的检查与校对。 4.5 生产部经理 4.5.1负责对标准三票的检查与审批。 5程序 5.1流程图 OK NG 重新完善标准三票 制作正式标准三票 校对、审批 编制初期标准三票 作业观察记录作业内容 与作业时间 验证 制定标准三票编制计划

标准作业组合票制作方法

{ 标准作业组合票制作方法 GIANT 胡吉明 1.标准作业组合票定义 是对工序操作的步骤和时间的目视化，通过目视化的直线或曲线来分析人机配合，实现一人多机。 2.标准作业组合票三要素： a.节拍时间(T/T): 每班嫁动时间（8H）/每班生产量（定量生产） b.作业顺序：作业者的作业顺序 c.标准手持数：同样的作业程序，可以实施重复作业中，在工程内等待之最低限度的半成品。 3.~ 4.标准作业组合票基本表格设计 作业组合票基本表格主要包含以下几项： （1）工程别 （2）作业名称 （3）设备名称 （4）作业顺序 （5）作业内容 （6）— （7）时间：手操作时间、机加工时间、步行时间等； （8）表头部分：车种（型号）、作成日期、T/T、C/T、设计者、核准者等； 根据所分析工程工作目，按作业顺序进行作业内容分解、测时，并计入表格。 5.作业组合票EXCEL组合线图绘制 （1）基本线图：

粗实线表示手作业时间 点线表示机自动加工时间 波线1 表示步行时间（空手） ！ 波线2 表示步行时间（持物） 箭头表示等待时间 （2）Excel图表生成制作步骤 ①插入图表：点击“插入”→“条形图”→“堆积条形图”→调整至合适大小； ②选择所插入图表，右击→“选择数据（E）”→选择源数据，时间栏中E列值→回车→ 点击“添加（A）”→在“编辑数据系列”对话框中“选择系列值（V），选择源数据D列→确定→再次点击“添加（A）”按钮→同理选择源数据G列→确定； ③调整所插入图表 a.} b.将图表右侧中部“系列1”、“系列2”、“系列3”删除； c.左键点击垂直轴-Y轴，坐标轴数值→右击→“设置坐标轴格式”→在“坐标轴选项”中选择“逆 序类别（C）→再次点击Y轴→右击→添加主要网格线格式 d.选择水平轴-X轴坐标轴→右击→“设置坐标轴格式”→在“坐标轴选项”中设置最大值、主要刻 度单位、次要刻度单位等参数 e.选择水平轴-X轴坐标轴→右击→“添加次要网格线” f.鼠标点击图标区→右击→“设置图标区域格式”→选择“无填充”、“无线条”→关闭 g.选择垂直轴-Y轴坐标数值→Delete 删除 h.双击E列条形图→右击→“数据点格式”→选择“无填充”、“无线条”→关闭 i.双击G列条形图→右击→“数据点格式”→选择“无填充”、“无线条”→关闭 j.\ k.双击G列条形图→右击→“数据点格式”→选择“纯色填充”、“实线”、“边框”调整→关闭（3）手工绘制机加工、步行持物（空手）、C/T、T/T等线图 Excel标准作业组合票自动生成表制作完毕，见下图所示：

标准作业组合票制作方法

标准作业组合票制作方法 GIANT 胡吉明 1.标准作业组合票定义 是对工序操作的步骤和时间的目视化，通过目视化的直线或曲线来分析人机配合，实现一人多机。 2.标准作业组合票三要素： a.节拍时间(T/T): 每班嫁动时间（8H）/每班生产量（定量生产） b.作业顺序：作业者的作业顺序 c.标准手持数：同样的作业程序，可以实施重复作业中，在工程内等待之最低限度的半成品。 3.标准作业组合票基本表格设计 作业组合票基本表格主要包含以下几项： （1）工程别 （2）作业名称 （3）设备名称 （4）作业顺序 （5）作业内容 （6）时间：手操作时间、机加工时间、步行时间等； （7）表头部分：车种（型号）、作成日期、T/T、C/T、设计者、核准者等； 根据所分析工程工作目，按作业顺序进行作业内容分解、测时，并计入表格。 4.作业组合票EXCEL组合线图绘制 （1）基本线图： 粗实线表示手作业时间 点线表示机自动加工时间 波线1 表示步行时间（空手）

波线2 表示步行时间（持物） 箭头表示等待时间 （2）Excel图表生成制作步骤 ①插入图表：点击“插入”→“条形图”→“堆积条形图”→调整至合适大小； ②选择所插入图表，右击→“选择数据（E）”→选择源数据，时间栏中E列值→回车→ 点击“添加（A）”→在“编辑数据系列”对话框中“选择系列值（V），选择源数据D列→确定→再次点击“添加（A）”按钮→同理选择源数据G列→确定； ③调整所插入图表 a.将图表右侧中部“系列1”、“系列2”、“系列3”删除； b.左键点击垂直轴-Y轴，坐标轴数值→右击→“设置坐标轴格式”→在“坐标轴选项”中选择“逆 序类别（C）→再次点击Y轴→右击→添加主要网格线格式 c.选择水平轴-X轴坐标轴→右击→“设置坐标轴格式”→在“坐标轴选项”中设置最大值、主要刻 度单位、次要刻度单位等参数 d.选择水平轴-X轴坐标轴→右击→“添加次要网格线” e.鼠标点击图标区→右击→“设置图标区域格式”→选择“无填充”、“无线条”→关闭 f.选择垂直轴-Y轴坐标数值→Delete 删除 g.双击E列条形图→右击→“数据点格式”→选择“无填充”、“无线条”→关闭 h.双击G列条形图→右击→“数据点格式”→选择“无填充”、“无线条”→关闭 i.双击G列条形图→右击→“数据点格式”→选择“纯色填充”、“实线”、“边框”调整→关闭（3）手工绘制机加工、步行持物（空手）、C/T、T/T等线图 Excel标准作业组合票自动生成表制作完毕，见下图所示： 5.作业组合票相关说明 （1）标准作业组合票图示法计入说明 ①C/T < T/T , 机械自动加工时间超出“节拍时间”线时，超出部分必须折回0点开始；

云平台项目管理规范与过程

云平台项目管理规范与过程

文档修订记录

目录 1概述 (5) 1.1.目的 (5) 1.2.适用范围 (5) 1.3.原则 (5) 1.4.名词术语 (5) 2.角色职责 (6) 3.项目生命周期规范 (6) 3.1.需求阶段 (8) 3.2.立项阶段 (10) 3.3.设计阶段 (9) 3.4.开发阶段 (10) 3.5.测试阶段 (11) 3.6.上线阶段 (11) 3.7.结项阶段 (11) 3.8各阶段主要方法描述 (11) 4.项目管理生命周期规范 (11) 4.1.启动过程 (12) 4.1.1输入............................................................................ 错误！未定义书签。 4.1.2方法和工具 ............................................................... 错误！未定义书签。 4.1.3输出............................................................................ 错误！未定义书签。 4.2.规划过程 (12) 4.2.1输入............................................................................ 错误！未定义书签。 4.2.2方法和工具 ............................................................... 错误！未定义书签。 4.2.3输出............................................................................ 错误！未定义书签。 4.3.执行过程 (12) 4.4.监控过程 (12) 4.1.收尾过程 (12) 5.附录 (12)

项目管理过程标准绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

标准作业三票一表

标
准
作
业
三
票
1、定义：
标准作业是以人的动作为中心制定的、安全、高效、无浪费地生产高质量产品的生产方式。
2、目的
(a) 明确生产方式的原则
通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安
全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量、生产、安全和交货期。
(b) 改善的工具
· 无标准的现场（没有正常·异常区分的现场）就没有改善
标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善。”管理监督人员就无法尽责地发挥作
用。
· 发现浪费、过载、不均的工具
首先确定标准，进行实施，不断进行完善非常重要
3、标准作业的前提
① 以人的活动为中心
② 是重复作业（同样适用于重复作业不多的现场）
4、标准作业的 3 要素
标准作业的 3 要素
① 节拍时间（决定人的动作） ② 作业顺序（不是工序的顺序，而是人的作业顺序）
③ 工序内标准在制品库存
① 节拍时间
节拍时间 ＝ （Ｔ.Ｔ）
（１天）的劳动时间（定时） （460’×60”＝27,600 秒） （1 天）的必要产量
（售出的速度……用几分几秒的时间生产 1 个或者１台的时间为最佳）
循环时间（.）……1 名工人在按照标准作业顺利操作的情况下，手工操作 1 个循环所需的实际
最短时间〈包括步行时间〉。它是（真正〈作业〉时间），但是不包含停工待料等待的时间。
? 测量手工作业时，所测时间必须工人按照作业标准毫无困难地完成操作的时间。
②作业顺序
不是生产产品时先后的加工工序顺序，而是指工人能够最有效率地生产合格产品的作业顺序
? 必须是多能工
③工序内标准在制品库存

项目管理十大流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

标准作业三票一表

标准作业三票一表
WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

标
准
作
业
三
票
1、定义：
标准作业是以人的动作为中心制定的、安全、高效、无浪费地生产高质量产品
的生产方式。
2、目的
(a) 明确生产方式的原则
通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、
交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保
证质量、数量、生产、安全和交货期。
(b) 改善的工具
· 无标准的现场（没有正常·异常区分的现场）就没有改善
标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善。”管理监督人员就
无法尽责地发挥作用。
· 发现浪费、过载、不均的工具
首先确定标准，进行实施，不断进行完
善非常重要
3、标准作业的前提
① 以人的活动为中心
② 是重复作业（同样适用于重复作业不多
的现场）

标准作业的 3 要 素 4、标准作业的 3 要素 ① 节拍时间
① 节拍时间（决定人的动作） ② 作业顺序（不是工序的顺序，而是人的作业顺
序） ③ 工序内标准在制品库存
节拍时间 ＝
（Ｔ.Ｔ）
秒）
（１天）的劳动时间（定时） （460’×60”＝27,600
（1 天）的必要产量
（售出的速度……用几分几秒的时间生产 1 个或者１台的时间为最佳）
循环时间（.）……1 名工人在按照标准作业顺利操作的情况下，手工操作 1 个
循环所需的实际最短时间〈包括步行时间〉。它是（真正〈作业〉时间），但是
不包含停工待料等待的时间。
?
测量手工作业时，所测时间必须工人按照作业标准毫无困难地完
成操作的时间。
②作业顺序
不是生产产品时先后的加工工序顺序，而是指工人能够最有效率地生产合格产
品的作业顺序
?
必须是多能工
③工序内标准在制品库存
依照作业顺序进行作业时，能够保证反复以相同的顺序?动作进行作业的工位内最小限
度的在制品库存。

项目管理流程和规范

项目管理流程和规范 （初稿） 2018年1月

1、项目组织构成 (2) 1.1部门经理 (2) 1.2项目经理 (2) 1.3商务经理 (3) 1.4质监经理 (3) 1.5决策小组 (3) 1.6项目人员 (3) 2、项目管理流程 (3) 2.1项目立项 (5) 2.2项目计划 (5) 2.3项目变更 (6) 2.4项目执行 (6) 2.5项目跟踪 (7) 2.6项目收尾 (8) 3、项目管理规范 (8) 3.1沟通管理 (8) 3.2报价管理 (9) 3.3合同管理 (9) 3.4外包管理 (10) 3.5文档管理 (11) 3.6评审管理 (11) 3.7绩效管理 (12) 1

1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及技术中心（部门经理、项目经理、项目人员）、商务部门（商务经理）、质监部（质监经理），商务部门与质监部门成立的决策小组。相应的职责分工为： 1.1部门经理 技术中心部门负责人。协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性； （2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、任务填写和审核情况等），并定期向公司有关领导汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括目标任务管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。 1.2项目经理 项目总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 2

（1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目 执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.3商务经理 为项目提供全面的商务支持。 1.4质监经理 对项目方案、合同、采购、验收等进行全程监管。 1.5决策小组 由商务部门与质监部门组成，监控包括项目方案、项目合同、项目杂费及项目费用等等。 1.6项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“目标任务管理系统”为基础， 其基本流程为： 3

项目管理规范

项目管理办法 总说明 本管理规范共分四章，分别从人员职责要求、项目流程规范、项目结果考核和项目激励四个方面，对项目的全过程进行管控，达到提升项目成功率，支持公司战略计划的目的。 第一章职责 本章主要是对项目中涉及的岗位进行职责描述，并说明各岗位在项目过程中应提交的工作成果。

第二章流程 本章主要对项目的流程进行描述，清晰和明确项目的具体流程，一方面：使项目参与者有共同的目标，在工作安排上会有一定的预见性，方便做前期准备，有利于项目实施。另一方面：对关键流程增加管控点，从而达到对项目过程进行监管的目的，为项目的过程考核和结果考核提供依据。 1、项目管控点及交付物说明（见附件《流程》） 按项目生命周期，将项目划分为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程，针对这五个过程，分别提出管理要求。（相应具体格式见附件表） 1）、项目启动阶段 A、核心团队需要制作《项目任命书》用于明确项目经理的职责和责任，标识项目正式启动，是项目的正式入口。由项目总监及项目经理和市场人员负责执行，由部门经理签字确认。 B、项目经理要了解项目情况，并提供《干系人登记册》。负责人：项目经理。 2）、项目准备阶段 A、《项目检查表》列出项目涉及的主要内容和交付物，用于在项目交付时，用于检查是否有遗漏。负责人：项目经理。 B、《需求分析报告》列出项目拆分的一级内容，用于鉴定项目范围。负责人：需求负责人。 C、《WBS分解》列出完成项目所需的所有活动，其工作量精确到天为单位。是用于项目的成本估算主要依据。负责人：开发经理。 D、《成本估算表》用于记录项目成本的核算过程，是项目成本控制的主要参考。负责人：项目经理。 E、《项目风险分析》用于分析实施过程中可能存在的风险，并积极寻找应对策略，对于提高项目的成功概率意义重大。负责人：项目经理。 F、《项目里程碑计划》用于项目进度管理时的关键点管控，即可用于对上级做项目进度汇报，也可用户团队自身的激烈。负责人：项目经理。 G、《项目进度管理计划》、《质量管理计划》。负责人：项目经理 3）、项目执行与监控阶段 A、对《WBS分解》表进行状态更新，结合《任务燃烧图》向干系人反馈项目进展。负责人：测试负责人

公司项目管理流程和制度

目 录1. 概述3 1.1 编制目的3 1.2 制度说明3 2. 项目管理流程4 3. 项目实施管理5 3.1 进度管理5 3.2 成本控制5 3.3 效果控制6 3.4 质量控制6 3.5 材料管理7 3.5.1 材料申购7 3.5.2 材料入库8 3.5.3 材料领用8 3.6 资料管理8 3.7 安全管理9 3.8 形象管理10 4. 沟通制度10 5. 项目奖金分配制度、惩罚制度10 5.1 项目奖金：10 5.2 项目惩罚：11 6. 各部门的工作职责和岗位职责11 6.1 项目管理部工作范围11 6.1.1 主要工作：11 6.1.2 协助工作12 6.2 项目管理部岗位职责12 6.2.1 项目经理职责：12 6.2.2 现场负责人职责：13 6.3 创意设计部工作范围：13 6.4 媒体制作部工作范围：13 6.5 技术开发部工作范围：13 1.

概述 项目管理是企业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。1.1 编制目的 目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。 1.2 制度说明 部门项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制； 项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其他的具体工作由项目负责人自己负责，项目负责人负责协调部门项目工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。 项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项目前期负责提供技术支持和审核，项目后期则配合维护部进行维护。

项目管理流程和规范

项目管理流程和规范 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

项目管理流程和规范 （初稿） 2018年1月

1、项目组织构成 公司以项目为核心，涉及技术中心（部门经理、项目经理、项目人员）、商务部门（商务经理）、质监部（质监经理），商务部门与质监部门成立的决策小组。相应的职责分工为： 1.1部门经理 技术中心部门负责人。协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况（重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量）。 （1）辅助项目经理制定项目计划（项目立项、任务分解、进度和资源配置等），并初步审核项目计划的合理性；

（2）项目执行监控（项目进度和成本控制情况、任务填写和审核情况等），并定期向公司有关领导汇报； （3）项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等； （4）其他相关，包括目标任务管理系统的设置（人员添加和禁用）、项目人员工作饱和情况等。 1.2项目经理 项目总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。 （1）过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等； （2）综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等； （3）其他相关，即项目相关的其他事项。 1.3商务经理 为项目提供全面的商务支持。 1.4质监经理 对项目方案、合同、采购、验收等进行全程监管。

1.5决策小组 由商务部门与质监部门组成，监控包括项目方案、项目合同、项目杂费及项目费用等等。 1.6项目人员 参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。 2、项目管理流程 公司所有项目的管理，都必须以“目标任务管理系统”为基础，其基本流程为： 2.1项目立项 项目的立项，必须经过决策小组同意，并审核确认通过。 2.1.1项目经理 在目标任务管理系统中填写项目立项信息，并提交。 2.1.2部门经理 根据决策小组同意确认情况，在管理系统中确认项目立项。