绩效考核在人力资源管理的作用

绩效考核在人力资源管理的作用

摘要：绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。企业的问题关键在人，管理好人是改善企业效益的最重要途径，因此必须研究做好如何妥善管理企业员工，将绩效考核作为企业进行人力资源管理的主要方法途径。

关键词：绩效考核；人力资源；企业

绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制钉序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。美国组织行为学家约翰?伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下七个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职进行评估；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

一、人力资源绩效考核概念和意义

绩效一词具有着广泛的含义，其在不同的情况下所存在的意义也便不同，从其字面的含义来讲“绩”为业绩，也就是指员工在工作中所做出的成果，“效”为效率，即员工工作的整体过程，综合而言就可得出公式：绩效=过程+结果。但是从现实理论来讲，绩效即为实际的结果+预期的结果，换言之便是员工已作出的成绩+预期目标的效果。

绩效考核的具体内涵：企业依据既定的标准，对其企业员工的工作岗位行为与表现，所进行的情况收集及分析评价和效果反馈的整体过程，绩效考核同时也是人力资源管理中的核心问题，它能够有效的促进和保障企业的内部管理机制健康有序运转，是实现企业既定的各项管理经营目标，所必须运用的管理手段。其基本目的是在运转过程中，为企业员工的职位升降及职位离调提供必要的鉴定评

估标准，为员工薪酬的制定提供依据。为招聘工作与分配决策做到有效评估，系统了解员工生活教育所需，以便为工作计划与评估预算及人力结构规划提供切实有效的参考信息依据。

绩效考核是企业在发展中必备的管理职能，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的职工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，为企业创造多大的利润。再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。

二、绩效考核在人力资源管理中的作用

(一)绩效考核是人员任用的依据

在企业的发展过程中，存在着部分不求进取思想觉悟较差的员工，自根本上影响着企业的健康有序运行，同时也对工作积极性高的员工，造成思想认知方面的影响，认为“多干与少干都无太大区别，没有人能够对自己的努力给予肯定”，逐渐出现岗位懈怠。但通过绩效考核效能的发挥，可以针对性的对每一位员工做到综合的评价，以具象到人的工作考核实施发现每个人的专长及工作能力态度，从而做到人员的任用分配。

(二)绩效考核是员工职务调整的依据

伴随科技力量的强化，企业对于专项人才的重视度也经历了提升，深刻的领悟到岗位用人应做到扬长避短，尽可能的发挥员工的长处。而通过考核可以自不同方面准确的收集到员工工作信息，诸如其工作方面的成就与态度，技能的运用娴熟度及知识理论深化度等等，通过对此类信息的整合分析，可以做到切合实际对人力资源结构方面进行调整，决定对岗位员工职务的定向调动，做到合适的岗位安置，为员工的个人所长发挥提供一个良性的平台。

(三)绩效考核是员工培训的依据

新时代加诸于对员工业务技能培训及职业素质培训，是企业文化思想良好的体现，能够为企业创造出极大的潜在的效益价值。而在员工这两个方面的培训无

外乎是通过对员工通过精神上的激励及行为上的感化来做好工作的深层次推进。而绩效考核作为评定及认可员工工作业绩的重要体制措施，恰恰具备了良好的激励功能，可以使员工在工作中体验到深刻的自豪感与成就感，从而增加员工在企业环境中的满足感，使员工能够自愿的投入到企业的发展培训，技能学习中，因此做好绩效考核工作，是企业员工培训工作正常开展的基础依据。

(四)绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

在现代的企业管理中，必须要做好在员工薪酬非配方面的公平效率性，坚持公平效率为原则，才能使员工更好的服务与企业的建设发展。绩效考核以得出的实际的员工工作数据结果，来实施按劳分配，以贡献值释以奖惩，极佳的凸显了公共公正原则，保证了企业各阶层间的和谐稳定。因此依托绩效考核作为员工的薪酬奖励依据，成为企业薪资结构调整的必然手段。

(五)绩效考核是促进员工成长的主要手段

员工在进入企业的一刻，公司便有义务满足其在企业中的成长需求，因此制定优良的人才成长计划也是一个公司规范化的体现，而绩效考核作为规范企业员工行为的重要保障，自然成为了员工成长的必要保障形式，通过绩效考核，可以就员工在企业中树立良好的成长计划，以高昂的斗志投入到工作学习之中，同时强化自身专业技能的运用娴熟度，获得来自不同方面的业务往来经验，逐渐的成长为一个优秀的企业精英人才。

三、当前企业人力资源绩效考核存在的问题分析

(一)对绩效考核体系的认识不充分

在当前，人们在意识中对于绩效考核的认知存在着局限性，认为绩效管理即对员工在过去一段时间的工作表现进行评价打分，并依据打分的结果，运用于员工晋升薪资及培训等认识的决策，以体现绩效的奖惩性为目的，对优秀员工嘉奖，对工作低下员工惩罚，浅白来讲即将绩效考核体制看作了优奖劣罚的行政手段。从管理者来讲若存在这种思维，那么便会造成绩效考核的操作真的向着此方向衍变。而员工若存在这种观点，那么便会出现为了考核高分而采取多种投机手段。这样的发展最终将使考核机制成为企业人员所难以接受的事情，造成考核成为了

工作额外的负担累赘，甚至为企业带来管理方面的矛盾，最终影响到企业在战略上的持续发展。

(二)缺乏科学合理的考核制度

因企业对于绩效考核的认知不到位，故此在企业的具体实施中，也未能做到全员参与制的实现，致使员工不能良性的参与到工作的考核管理之中，对绩效考核所制定的管理目的及个人考核目标缺乏明确了解。其次在考核制度构建方面与考核指标选择方面，没有就职工大会等形式进行制度整合讨论通过，而是由管理阶层单方面的制定，存在着随意化的情况，缺乏针对企业发展所作的具体考核方案建议，这样一来绩效管理考核制度的人性化考虑相应欠缺，员工的接受度自然也较困难，各类问题的集结，致使绩效考核制度方法难以有效实现，成为企业管理阶层连轴运转的自我体现。

(三)考核标准不明确、缺乏科学性

诸多企业的考核指标及评价标准设计，缺乏科学性，明确性，诸如在员工的绩效考核时，所采用的定性指标过多，权重成分过大，而主观的指标大于客观的指标，必然会加大在考核方面的随意性。其次在考核等级标准的设计上，虽然存在着“优秀”和“称职”与基本称职及“不称职”四类登记，但是在该类等级的划分时，却没有针对企业的具体来进行考核标准的指标说明，最为显著的是没有具体的量化标准可做考核依据，使等级标准的界限难以裁定，出现以“优秀”和“称职”为主导的考核结果，而“不称职”这一等级则几乎形同虚设，致使员工的考核等级多为相同，绩效考核的差异难以得到真实反映，使考核的原本目的激励鞭策意义消减，阻碍了考核机制良性构建。

(四)绩效考核缺少沟通和反馈

绩效考核体制在企业内实施的宗旨目的，是为了发现企业生产中存在的问题，并予以解决，提高企业的整体绩效。但是企业发展中由于企业具有明显个体独立发展的特征，长期封闭式的管理形式影响，管理阶层与员工之间缺少必要的沟通交流，也未能就绩效考核的具体与员工做好面对面地客观探讨，员工对绩效考核的过程及考核依据标准陌生，也导致了绩效考核过程内出现的问题及可优化建议，得不到及时的反馈，这类现实的情况明显不利于绩效考核的工作改进。

四、完善企业人力资源绩效考核的对策

(一)考核指标制定要准确量化

在考核中对于考核指标，要做到明确的量化标准制定，就部门量化及员工量化进行具体的详细的量化方案出台。将“优秀”做到对优秀范畴的针对性指出，对“不称职”做出不称职范畴事宜标准的标明。通过对考核指标的明确使员工具体了解到考核指标的范围及标准，以规范自身的工作行为，以积极的态度投入到企业绩效目标建设之中。

(二)实行多样化的考核方法

1、工作标准考核方法。

即对企业规定的工作标准及定额的劳动两同员工的工作实际做出对比，以此确定员工具体的工作业绩。其所具有的优势是参照标准清晰明了，极易做出评价的结果，缺点为在企业人员岗位标准的拟定时难度相应较大，缺乏明确的可量化指标标准。

2、排序考核方法。

其是在一定的范围之内，对员工依据标准从高向低以此排序的一类绩效评核方法。其实施简便易行，可以有效的避免过程误差，但是其不利之处是标准过于单一，在不同的部门与岗位间难以做出比较。

3、硬性分布法。

此方法与排序方法具有一定层次的相似度，主要是对限定范围以内的员工。依照概率学做出强制的分布方法，其优点是良性规避了盲目统一性。缺点是所做出的概率假定的实际切合度差，在不同的范围部门中存在的概率有着不同之处。

4、关键事件的考核方法。

关键事件的考核法，具体所指是对企业或部门与企业效益所发生重大积极消极影响的行为进行记录，作为考核者必须要将被考核的对象，在考核期内产生的所有关键事件进行一一记录。其优点是客观实际，缺点是工作量相对较大，需要一具体的量化过程。

5、目标管理考核法。

目标管理考核具有的基本特点是将考核人员与被考核的对象统一制定工作目标，并指导协助被监督对象实现工作目标，在过程中为其做到不断的目标修正。

这根本改变了传统的监督与被监督关系，趋向于顾问和促进者身份转变，这一方法能够有效促进绩效目标与工作目标的实现。

(三)引入360度考核实现考核主体多元化

360度考核方法，顾名思义其是通过对以上方法进行总结提炼而得出的一种全面统筹兼顾方法，其具体的实施是通过以不同的考核者进行绩效考核，在考核的指标选择方面做到最大可能的量化优化，同时协调目标管理及一定层次的强制排序及硬性分布进行实施。但其也存在着相应的缺点，即工作的总量过大，在考核的周期选择方面具有一定的抉择困难性。因此在实施前必须就其做出良性的完善分析，确保其切实运用成为可能。

(四)将考核与薪酬等其他制度结合起来

绩效及薪酬是员工与企业间的对等承诺关系，绩效是员工对企业的承诺，而薪酬又是企业对员工的保证，二者存在着互利的意义，因此在企业中做好绩效考核与薪酬制度的结合挂钩具有着重要的作用意义。其具体体现在：以设置机构，确立岗位职责的形式、以级别确定稿酬设计薪点的形式、以薪酬的调整方式做出动态的激励形式、以企业绩效考核加强薪酬绩效管理启示的形式。其次在企业绩效考核中还应做到在企业人力资源管理方面的制度结合诸如：以定量定性的考核方法相结合的形式，以精细化、标准化人力资源管理的形式，以加强考核者培训，健全考核体系等具体的管理形式进行管理制度设计，完善促进绩效考核向着更深层次发展。

(五)加强对考核者的监督

在企业的内部应当完善的加强对考核人员考核行为的监督，以确保考核人员的自身职能有效发挥，保证考核的公平公正性。注入可以将绩效考核管理作为一项企业项目看待，采取对待项目监理的形式，做好考核人员的工作监督，以各部门的负责人作为绩效实施管理的主体力量，对上做好对企业绩效实施体系的负责，对下做到对绩效考核人员的行为审核，确保自身部门员工的绩效考核真实性。其次企业阶层还可以通过定期的深入岗位员工间进行考核机制实施问卷调查，与岗位人员面对面交流，以评判考核人员工作是否到位。

(六)建立考核申诉制度

公民具有言语权和上诉权，考核申诉制度是企业民主性的体现，企业员工在绩效考核中，若发现绩效考核与自身实际的工作行为不相符合，均可依据考核申诉制度进行企业管理阶层申诉，经调查确认属实后，由企业管理阶层商议做出结论，对考核人员予以职责执行不力惩处，对申诉员工做出补偿。这一制度的建立可以良好的保障企业员工地正常权利和工作效果不受损害，同时也可规范考核人员的工作态度，促进绩效考核工作的健康有序发展。

五、未来发展趋势

当前社会的发展经历着日新月异的变化，企业的发展也必定会经历在结构层次方面的改革，绩效考核作为一项保证企业生产及发展的重要管理标准，具有着明显的人力资源管理优势，在未来的发展中，其必然会受到广大企业的青睐，得到愈来愈广泛的运用，但是运用绩效考核作为人力资源管理标准依据的同时，必须要做好市场机制的了解及企业自身人力资源结构进行研究，以针对性的深化优化绩效考核内容方式，促进其科学持续的发展。

六、结论

企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在人力资源管理中的巨大作用，才能促进企业不断发展

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人力资源管理六大职能及其在企业中的作用

人力资源管理的六大职能及其在企业中的 作用 人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。人力资源堪称组织的第一资源，人力资源开发与管理也越来越得到社会的重视。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。其中吸纳功能是基础，激励功能是核心，开发功能是手段，维持功能是保障。四个功能是相互联系、辩证统一的。但需要指出的是尽管人力资源管理功能和职能在形式上可能有些相似性，其本质上是不同的。人力资源管理职能是指人力资源管理所要承担或履行的一系列活动。 人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。 六大模块基本概念 (1)人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。） (2)招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。 (3)培训和开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。

人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作

非常全面的人力资源部绩效考核方案

人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

行政人事管理的作用

行政人事管理的作用 一、企业行政管理的功能及其要求 行政管理工作可以说就是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但就是,这些事务只不过就是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说,行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能;其中管理就是主干,协调就是核心,服务就是根本。究而言之,行政管理的实质就就是服务。 专门的行政管理部门(通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类)担负着企业行政管理的组织实施、具体操作,就是行政管理工作中的一个部分、一个环节,就是整个行政管理系统中的一个小系统。 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导与员工从繁重、琐碎的行政事务与生活琐事中解脱出来,可以集中精力、轻装上阵,研究国内外市场形势,考虑公司的发展战略,探讨公司的组织架构,任用公司的各级干部,实施公司的经营方针,解决公司所面临的重大问题,以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作,行政部门的领导不能东一榔头西一棒子,茫无头绪地整天瞎忙;或就是被领导一会儿支到东,一会儿支到西;结果村村起火,处处冒烟,吃力不讨好,不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性,不管风吹浪打,胜似闲庭信步,有自己的主见,能够根据事情的轻重缓急,做好安排,指挥若定。为了能达到这种境界,必须建立健全与认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等,从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的就是,要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍;同时要搞好科学分工、管理层次与合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作与管理层次等等建立健全起来,整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转,只在较少的场合才需要部门领导与上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度,可以算就是有一定水平了。然而,行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平,那还就是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"与"服务"三方面再上一个档次,才算就是一个合格的现代企业的行政管理者。 从"管理"方面来说,行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋与助手",还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考,并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实,成为领导不可缺少的"高参与臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者,而就是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者;换句话说,她不能仅仅满足于做好一个战术家,还要努力做好一个战略家。很显然,也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人,才能把行政工作做得更好,做得再上一个档次。从"协调"方面来说,行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足;也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使,以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通,在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。 从"服务"上说,行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色,毕竟就是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作,特别就是后勤服务工作,永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能,而且不应该。因为如果一个企业的

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源部门绩效考核工作总结

人力资源部门绩效考核工作总结 人力资源部门绩效考核工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的主要工作内容之一，为 了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面 就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身 的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所 以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重 点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标， 月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职 能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、 沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、 个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司 直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了 员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为 和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员 工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对 工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

人力资源管理的重要性和必要性

人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

人力资源管理具有的重要性

人力资源管理具有的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要？人力资源管理的必要性又是指什么？一起来看看吧！ 人力资源管理具有的重要性人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标:降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。所以，我们要学习成功管理的经验，明确人才管理对于企业的重要性，严抓人才的管理，最终促进企业的可持续发展和科学发展。 一、人力资源管理概述 人力资源管理是企业管理中最重要的工作，也是企业管理中最复杂的工作，因为人才管理的对象是人，所以涉及的学科和知识的范围非常广，包括的内容也十分的多，这就要求企业人才的管理负责人要有相关的专业知识。 1)人力资源管理的涵义 人力资源管理是为了保障企业的生产活动的顺利进行，保障企业的各个部门的工作的良好运转，保障员工在工作中的良好的工作态度和工作效率的一种管理行为，它的最终目的是服务于企业的生产和发展。

2)人力资源管理的基本任务 人力资源管理工作目标和任务是将员工的工作进行有序的规划和调整，调动员工的积极性，使各个员工以及各个部门的工作能够有效的配合起来，达到一个高效的工作状态和一个严谨和谐的工作氛围。 3)人力资源管理的特征 人力资源管理因为管理对象和管理的目的与企业的其他管理不同，所以在特点上也具有自己的独特性，首先，人力资源更注重对于员工的情感关怀，这是其他的管理所不具备的，也是人力资源管理的最显著的特点之一，其次，人力资源的管理更加注重动态性，即不似其他管理的硬性的规章制度的遵守，更注重的是人才在活动中的各种各样的问题和行为上的管理。 二、加强企业人力资源管理的重要性 随着现代企业对于人才的需求的标准的不断提高，企业应该配有相应的先进的管理机制来管理这些高素质专业化的人才，否则传统的管理形式和管理观念将制约企业对于人才的利用，从而最终制约企业的发展。 1)人力资源管理对企业管理人员的要求 人力资源既然是一种针对于人的管理行为，所以管理过程中就存在着对于人的各种制定的一系列要求，一般有这样几种表现形式： 一要根据人才的专业和特长来决定人才的配置，要使人才能够发挥自己的专长和特点，更好的为企业服务。 二是营造一个轻松愉快，和谐的工作氛围，使员工的相处融

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

人力资源管理在企业中的重要作用

人力资源管理在企业中的重要作用 摘要：21世纪的企业竞争归根到底是人才的竞争，越来越多企业老板亲自出马高薪招聘人力资源总监等高管，有的高达百万年薪。人力资源被称为未来全球的10大“金饭碗”之一。由此可见人力资源在企业中的地位日益突出，人力资源管理已经开始上升到企业的战略管理层面。HR是否能在有效时间内为企业招到合适的人才，尤其是高端核心人才，关系到企业的战略能否实施，关系到企业的发展甚至生死存亡。 关键词：人力资源企业发展企业管理 企业拥有一套可靠的核心思想是其生存和发展的前提 和基础，通过人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用从而对这套核心思想进行维护。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。 1 人力资源管理 人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组 织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。人

力资源具有的特征：①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。②两重性：人是生产者，又是消费者。③时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。⑤可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 2 人力资源管理的开发 在世界范围内的任何一个行业与部门中，企业的成功与生存依赖于该组织全球性竞争的能力。即使是在最大的市场中的最大的公司仅仅依靠国内市场也将无法生存。所以说在21世纪一个组织要想生存与适应，自身所具有的全球化思维与运作是必不可少的要素。全球化的竞争能力依赖与组织中人力资源管理的质量与水平。对于在全球化的市场中寻求竞争优势的组织而言，世界水平的全球化人力资源管理是非常关键性的因素，是组织为获取成功而产生大胆的设想与战略的终极原因。21世纪，传统的公司正在成为过去。20世纪的两个重要主题，即效率与规模经济，已由团队代替了个人主义、全球市场代替了国内市场、顾客驱动代替了短期利润

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策

人力资源管理对企业发展的重要性

如何有效的进行人力资源管理，在有限的资源内创造更高的效益，节约更多的成本是企业发展之道。随着移动互联网的发展，有些企业已在使用一些人力资源管理的软件，如果您和您的企业还在采用传统的人力资源管理方法，那么您就跟不上时代发展节奏，企业也会在竞争中落后于对手。科技研发的一款人力资源管理系统软件，主要为各大服务行业提供考勤管理，人事管理，薪资计算等。信息化服务，目的是帮助实现企业用工成本的可控，提高企业竞争力。 人力精算系统企业记录员工信息，传统的模式是依靠HR人员一个个记录信息。而使用人力精算系统能够记录员工从入职、异动、离职等在职期间的任何行为，为企业的人才发展战略提供有效的数据支撑和科学的决策依据。 考勤管理是人力资源管理的基础工作。使saas人力精算系统员工多元化考勤机制，满足各行业负责考勤规则与机制，并自动匹配跨区域排班、跨工种排班、不同时间段排班等复杂形式，实时收集所有考勤信息，直击考勤数据滞后、混乱等痛点。 排班管理是考验企业管理的大项，合理的排班能降低内耗，提高效率。而通过saas人力精算系统通过科学预估营业数据来配比工时，根据员工技能熟练程度，员工状态，合规性，以最小时间颗粒度实现公示的最优分配，精细化排版管理可以降低人力成功，提高人员利用率。 所以说建立合理有效的人力资源管理，就意味着企业拥有了在市场中继续生存的动力源。人力精算系统，推动企业发展转型，深受企

业的欢迎。科技人事管理系统就是为了使企业提升效率，优化人员，不至于造成人员的浪费。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。

hr绩效考核

hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、

相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在

《人力资源管理的作用》案例

人力资源副总裁苏·哈根平常一天的经历 苏·哈根（Sue Hagen），今年37岁，拥有一份她称之为“一个伟大但有些迷茫的工作”。它担任多尔食品（Dole Food）公司（https://www.wendangku.net/doc/af9548298.html,）经营集团的人力资源副总裁，主要为下属企业单位提供支持，其中包括培训、配备人员和员工关系管理。她的另一份职责是担任位于加州西湖村（Westlake Village）的集团公司总部的人力资源主管，那里有两幢大楼，250名员工，包括集团总部的辅助人员、包装商品的辅助人员和新鲜食品部门的人员（主要是香蕉业务），还包括销售人员。一方面，她负责总的人力资源政策、健康和福利计划、规划的设计、沟通（包括人力资源内部网络）以及公司所属的北美公司的薪酬工资事务。她还与分部的人力资源团队和国际人力资源管理部门接触。许多年来，公司的哲学一直是保持尽可能少辅助人员，因此现在大约有80名员工是公司真正的员工，她说，“它是一个高度分散化的公司。” 该公司更多地是从区域的视角，而不是从产品线的视角建立的。组织的结构包括四个事业部：北美、亚洲、拉丁美洲和欧洲，每一个事业都任命一些区域经理。每一个事业部都有各自起支持作用的人力资源部门。 让我们来快速地看一看苏的平常的一天是怎样度过的。 5:30上午： 苏一大早出门，进行工作前的跑步锻炼。 7:05上午： 在星期五休假后，苏比往常提前到了办公室。苏坚信工作和生活应该平衡，这种想法渗透到了她的人力资源管理哲学和她帮助多尔开发的许多项目中，她已经为多尔工作了13个年头。在度过漫长的周末之后，她赶紧收发email和voicemail。“我曾经一天接到过50个电话，”，“至于email，我每天平均收到100条。” 8:00上午： 苏参加一个由事业部的总裁彼得·M·诺伦（Peter M. Nolan）主持的会议。每一个经理都交流了自己领域的最新情况。他们讨论泰国的业务、菠萝的销售、客户数据库、即将来临的桃子的收获季节、谁是“当年的经纪人”，以及近期的提升问题。当轮到苏发言时，苏提出了关于工资增长的问题，然后继续补充说明，多尔的员工很快将能够得到他们的401（K）信息，并且可以在他们的外包公司的新网站上修改自己的账户。 9:21上午： 苏在自己的办公室会见了人力资源行政助理海迪·海兹（Heidi Hintz）碰面。海迪是苏直接或间接领导的16个人之一。在审核了苏为下周制定的计划后，他们讨论了多尔的被称为“健康生活方式”的福利计划，即由人力资源部门赞助的“午餐-学习”讨论会（“Lunch & Learn”Seminars）。 11:05上午：

企业人力资源管理十大绩效考核方法

企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法

①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析 摘要： 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要参考，管理者通过绩效考核可以对员工现任职位的胜任程度及其发展潜力进行评估。 一、绪论 （一）课题背景及目的 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。人力资源管理在中小型企业中起到了重要作用，绩效考核在人力资源管理中有着广泛的运用，本文主要是强调专业理论与中小型企业实际情况相结合，对人员进行全面的绩效考核，揭示目前中小型企业在高层管理考核上的不足，并希望在此基础上提出一套切实可行的高层管理方案和改进建议，以有效评价企业高层管理人员的业绩和能力。《绩效考核》是人材管理制胜的法宝，随着我国区域一体化的进程加快，作为其核心概念的绩效考核在我国中小型企业中遭遇了瓶颈，造成该现象的根源之一就是当前国内外中小型企业在绩效考绩中存在一定的误区，许多组织进行绩效考核的一个环节是，经理和员工一起开会，经理向大家介绍考核过程和评判标准。如果该过程涉及到员工及管理人员的利益，经理和员工会在一起进行讨论为了取得一致意见并制定一套形式化的方案。对

值得在绩效考核过程中进行讨论的重要行为作出文件记录。 现在有许多中小型企业还没有看到绩效考核在本企业中发挥的作用，大部分公司认为绩效考核只是简单的在公司制定一份考核制度，大部分管理人员只是为了应付上级的检查，制定一些太过于形式化，没有实际应用意义的考核制度。管理人员根本就不关心这种制度是否按要求在实施。企业的核心竞争力是由人来决定的，许多成功企业的CEO都意识到：“企业能够成功是因为他们的人材，要想让企业的员工都成为企业的人材，绩效管理是一个重要环节。所有成功企业都建立了绩效考核体系，拥有一套优秀的绩效考核制度，达到预期目标并不至产生负面作用”。 通过绩效管理的方法引导开发员工为公司市场目标的达成而努力这样能够推动企业的发展。在一个公司中很好的运用绩效考核能够充分了解高层管理人员和低层工作人员的特点，对被考核对象提供了较准确评价及指导意见。针对性的开展各项培训，对调动个人及企业的发展提供了有力的推动作用。 （二）国内外研究状况 20世纪90年代以来，一些发达国家开始对绩效进行研究，尤其是在美国。许多实证研究表明，有效的人力资源管理系统与企业绩效考核之间存在统计上的正相关。有的人认为人力资源管理系统与企业绩效不存在正相关关系，例如蒋春燕和赵曙明通过对248家香港企业的调查，分析，人力资源管理实践与企业绩效的关系。他们的研究结果表明，企业规模和行业性质是人力资源管理实践的一个重要决定因素。但是，蒋春燕和赵曙明发现，各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系，而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。蒋春燕和赵曙明则指出指出，不相关和负相关的原因可能使人力资源管理实践对企业绩效的影响是非线性的、滞后的和互为因果的。这就值得我们去好好的思考，绩效与业绩的关系。 （三）课题研究方法 本课题的研究方法：采用了文献资料法广泛查阅各种书籍、报刊、杂志、网络的基础上，收集各种与本课题有关的信息，资料；对收集到的资料做系统的整理，修改，对国内外的人力资源管理现状用了比

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市