人力资源案例人力资源管理案例分析集

（人力资源案例）人力资源管理案例分析集

人力资源管理案例分析集

案例壹T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之壹。公司最近从壹家美国著名的电气公司挖来壹个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了壹系列公司管理上的改革方案，其中有壹项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现均很努力了，实于很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。可是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是壹个核心内容，且且此方法于A君原来所于公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？

案例剖析：

绩效考评是壹种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法于原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为于本企业也应该能成功，可是，情况且非如此简单。管理上的任何技术均不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，于运用时，均必须考虑到企业的具体情况，不能够照搬，所以，我们是否选用该方法，壹定要先做壹些分析工作。

首先，于壹个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人均是少数。这种分布于统计对象数量巨大的时候是成立的，可是，对壹个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，且不存于所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，仍要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是壹家软件公司，公司中的人均要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。于公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所于的制造业那样很容易找到人，且且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不壹定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该壹定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入壹个“缓冲池”或“资源库”且对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法仍有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果壹定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也且非壹定不能够采用末位淘汰法。

案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题）

施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是壹位良师益友，对她的工作给和很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。可是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了壹个人才李先生，作为施女士新的上司。李先生的到来

使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做壹次。最不能让施女士容忍的是，李先生不止壹次于施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映壹下情况。可是，有觉得可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通壹下，有担心让钱先生为难。

案例剖析

您的上司李先生的做法显然不妥当，且且伤害了你。就常理而言，李先生新到壹个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你的上司李先生且非故意为难你，可能只是因为他以前所于的公司，壹直均是这样共事的，他已经习惯了，且没有意识到这样做有什么不妥。

另外壹个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。可是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了壹些你的坏话。这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，且且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。显然，你应该同他交流壹下，不沟通，对双方均是很大的损失和伤害。说不定，他的愿望比你仍要强烈。你们坐下来认真谈谈，最好选择壹个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，能够事先拟定壹些话题，比如?quot;我们如何更高效率地共事"；"我们如何建立起壹个更为融洽的上、下级关系"等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满的几个典型事情。最好准备壹些最近发生过的事情。例如，他于你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等讨论进展到壹定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。您能够告诉你的上司，你对这种做法的见法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。同时，告诉他你希望改变这种情况，且解释改善情况给双方带来的好处。沟通时，你仍能够于适当的时候问问他于本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。

通过沟通问题应当能够得到解决。万壹，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。你能够同你的老上司钱先生先谈壹次，征求壹下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。

案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？

A公司是深圳市的壹家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正于考虑这个问题，应该如何去做？读者：高路

案例剖析

实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每壹位员工传递壹个信息是：作高效的员工，你会得到回报。能够使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。能够想象壹下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金均壹样，相信这俩种情况对激励员工均没有好处。

终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观见法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有壹套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。仍有，把员工和员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯见重年终的奖金，那么他们实际上是于用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施？

我们罗列出壹些应该注意的问题，供读者参考：

奖励个人仍是团队，或者俩者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，于团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，可是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。仍有，于发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，仍应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。

必须定出明确的考核指标体系。考核指标壹定要和企业的战略挂钩。这壹点很重要，可是往往容易被忽略。指标不宜太多，3-4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好仍是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工能够自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，仍应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。仍有，如果个人绩效很好但和团队不合，那么分数也不应该高。评价时，应该是每壹个人均被评价，不管是高层管理人员仍是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是壹个人（上司）完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以壹定的制裁。评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，壹年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，能够及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小壹点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，能够加大额度，有些企业的奖金额度，比工资仍要高，甚至达到工资的150%。

年终奖金的发放方法，不应该于将近年终时才考虑，于年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。于奖金发放的中，遇到的问题很多，我们于这里无法壹壹列举，下面，再谈壹下壹般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。

*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。

*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。

*奖金支付应该季度支付，至少要比壹年壹次频繁。

*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。

*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。

*培训、奖金体系的维护、公司全体员工的的全面参和均非常重要。

案例五H公司的人力资源管理有什么问题?

某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品于中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩壹直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了壹位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司俩周后，公司委派其带领公司壹部门几名员工去参加外地壹个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。于参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A和展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援且于展会结束后自己直接乘飞机回总部，且说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地壹日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，于壹段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？

案例解析

从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A和展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援且于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这壹点，他没有做到。不过，因为他来公司刚俩周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查且获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中见不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A和展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。能够认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。且且，从上述事件来见，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。能够从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".

公司老板的做法错误之处于于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工均应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有壹个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有壹个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是壹个考察，能够及时发现存于的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人均有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。

公司对准备录用的员工，于同他/她签订劳动合同之前，仍应该确认：1、和原公司是否解除了劳动合同。

2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。

3、有没有体检方案等等。

分析上述案例，仍能见到：该公司存于严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。于壹个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，能够不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。

另外，对该公司仍有壹个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。

案例六凭我壹个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？

我是壹家台资工厂的总经理助理，我们工厂于东莞。我们工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。我们公司的工资水平，于本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量均集中于生产上。导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，且且对公司存于着极大反感。工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。

我很苦恼，可是问题是，凭我壹个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？请曹老师指教！案例剖析

于本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。任何壹个企业均希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的运营情况、高质量高效率的生产量等。可是，企业的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效均是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。到了那种时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。

本案中的企业，存于的主要问题可能是：

只重视金钱/物资的作用，而对员工的非金钱激励（例如：信任、尊重等）不够重视。公司的主要领导，可能有过多次失信于员工的行为，例如，某个承诺没有兑现。或者于公司内有特权阶层，某些制度对他们形同虚设。

公司可能存于严重的对基层员工的歧视现象，很有可能公司主要领导本身就有严重的歧视观念和行为，于这种情况下，当然就会有很多表现：不关心员工的疾苦，不倾听员工的呼声，不重视对员工的开发培养，不尊重员工的人格等。如果上述现象存于的话，那么员?quot;基层员工对公司的信任度几乎为零，且且对公

司存于着极大反感。"也就不足为奇了。这种情况下，员工工作积极性普遍不高，员工流失率很高，部门之间互相扯皮就是很自然的事了。如果这种局面不改变，企业破产就只是时间问题了。

分析上述案例能够知道，企业文化建设搞不好，即使给员工较高的工资、较好的工作条件等等也没有办法激发员工的工作热情，留不住优秀的员工。那么，如何建设优秀的企业文化呢？搞好公司的企业文化，是壹个长期的、复杂的问题，人力资源管理的各个方面均于建造，同时反映了企业文化。概括来说，需要从企业文化的构成上--物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。例如：员工的餐厅环境即使不太好，可是，如果管理层的同他们的差不多，员工通常能够接受。如果差别很大，即使员工的餐厅环境不错，员工仍然感到不爽。进壹步，如果管理层能同普通员工壹道就餐，员工就会感到大受鼓舞（物资层）。另外，有些公司规定，某些人只能乘坐某某电梯，其他人乘坐另外的电梯，这种规定（制度层）无疑向员工传递了壹种信号：某些人低人壹等。这种情况下，不太可能让员工会热爱企业。如果有很多诸如此类的制度，员工对企业反感也就不足为奇了。仍有，经理们于日常工作中对下属的态度如何，有没有表现得傲慢、不耐烦？对员工关心吗？等等。

这些均是企业文化建设的组成部分。总而言之，壹个企业要能战胜各种困难，持续发展，企业最高领导人，就壹定要动脑筋、花力气、花时间建立起自己的积极的强有力的企业文化，只有这样，企业才能无往而不胜。

案例七提高员工满意度，能否提高企业的绩效

我是壹家企业的人力资源总监，最近，我壹直于思考壹个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，希望您能给我壹个解答。多谢！黎贤

提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？

案例剖析

于人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度"问题。

所谓工作满意度是指，感觉到工作本身能够满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的壹种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同壹种东西存于不同的价值判断；同时，工作满意度是（主观）感知，且不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，能够提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。壹般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级和同事；工资和福利；个人发展空间；公司和员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家于上述几个方面作了大量研究，且向企业老板和职业经理人建议，如何于上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了壹定的成就。

可是，也有人不同意这种说法。有壹个企业家，根据他的长期研究，对"提高员工满意度能够改善企业的绩效"提出异议。他认为，员工的工作满意度和绩效没有必然联系。且且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因于于：1、满意的员工不壹定是高效的员工。2、满意的员工，为了保持自己的"满意"，不壹定愿意于公司需要改革的时候改革。3、满意的员工可能只是中等，且不非常出色。4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和"向前进"，企业需要壹定程度上?quot;员工的不满"。

对于那些对于人衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：壹定要于满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：1、问壹些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。2、确定调查的数据能及时返回到老板处。3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期均问，且给老板周报表。4让经理们负责行动，见他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们--给他们能够采取行动的数据。

我们认为上述俩种说法均有道理，企业于取舍时要注意如下几点：1、要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体条件；2、员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要随意作员工满意度调查，员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留于调查上。

案例八如何进行职业生涯规划

我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先于公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，当下是总助。毕业后短短俩年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己当下对哪壹行均不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人均失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？施徒浩

该如何选择自己的职业道路?

案例剖析

职业生涯规划对所有工作年龄的人来说均很重要。对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其壹生的成就产生重大影响。

做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所于公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、于自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。

研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。

人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15岁～24岁之间；2、确立阶段：24岁～44岁之间，这壹阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这壹阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（于30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁之上，当退休临近的时候。处于不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，于探索阶段，能够多做些尝试、探索，于工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。而40岁之上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。这里的年龄阶段划分仍应该针对不同的职业加以区分，例如：于中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；而作为教授，30岁差不多是最年轻的。约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每壹种职业性向适合于特定的若干职业。通过壹系列测试，能够确定壹个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就能够从对应的若干职业中选择。

职业锚/动机（Career·Anchor）是职业生涯规划时另壹个必须考虑的要素。当壹个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何均不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每壹个人均有自己的职业锚，影响壹个人职业锚的因素有：1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。天资是遗传基因于起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这壹点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，且且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能且不适合做外科医生，可是他于确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚于起作用。埃德加·施恩于研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；2、管理型职业锚；3、创造型职业锚；4、自主和独立型职业锚；5、安全型职业锚。

于做职业生涯规划时，仍要考虑本人的职业兴趣，例如：喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；喜欢温暖湿润的气候（适合于华南工作）；喜欢自己做出决定（应该自己做老板）；喜欢住于中等城市；不想为大公司工作；喜欢穿休闲服装上班；不喜欢整天于桌子后面工作等等。另外，本人具有的职业技能也不能忽略，如果某人具有某项突出的技能，而这项技能能够为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为壹个重要因素加以考虑。

除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，仍要考虑本人所于的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果于本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所于的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，且且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其所能为公司效力。

做职业生涯规划时，仍要把目光投向未来。研究清楚本人当下做的工作，十年后会怎么样？自己的职业于未来社会需要中，是增加仍是减少。自己于未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？于自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。

于综合考虑上述三个方面的因素后，就能够给自己做职业生涯规划了。

案例九规模扩大了，继续“人治”行得通吗？

背景

S公司创办于1990年，是壹家生产运营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由20多人扩充到500多名员工，资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。可1998年以来，该公司运营业绩始终于2-3亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题，遇到哪些困难，致使发展受到阻碍？2001年底，S公司借助外脑——某企业管理顾问XX公司（以下简称顾问公司）对企业进行深入调研，经过专家的分析、诊断和帮助，积极寻求新的突破。

案例剖析

病因

1、壹人说了算的“人治”管理

S公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门内部扯皮、纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对员工的奖惩带有明显的主观色彩，从总裁到各部门经理均是壹个人说了算的“人治”管理风格。

2、企业元老形成特权

S公司是地方性家族化企业，早期创业的几位元老个人文化素质普遍偏低。于早期创业时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。当下这些人仍占据着S公司的重要岗位，甚至形成了特权阶层。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级人才于公司呆不了几天就会走人。

3、关系营销跟不上发展的脚步

当下市场环境发生了很大变化，政府采购越来越透明化、集成化，常以工程招标方式进行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而S公司沿用过去简单的关系营销模式，未能及时进行必要的营销策略调整。

4、研发部门没搞研发

长期以来，S公司没于技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。

药方

顾问公司经过深入调研，发现S公司目前面临着市场萎缩、业绩下滑等严峻挑战，之上程度不同的问题正是严重制约S公司发展的症结所于。通过和S公司高层决策者、中层管理干部和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面提升企业竞争力，实现四个战略转型”的工作目标，即管理机制、人才发展、市场营销、技术创新战略转型。

1、由“人治”向“法治”转变

过去“人治”管理风格造成了管理混乱、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“法治”转变势于必行。顾问公司协助S公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资源开发和管理体系，建立了“合理分权、充分授权、有效控权”的管理结构。

2、使人才进得来、用得好、留得住

建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的人才观念，全面建立人力资源开发和管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，于企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，于实施绩效考核过程中，严格奖惩，树立起了规章制度的权威性。其次，通过对人才全面测评，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把

合适的人放到最适合的位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。

3、建立品牌营销模式

S公司于创业初期便形成以营销为龙头，以市场为导向的运营宗旨。于十多年的发展中，S公司生产运营的交通设备设施于市场上占有壹定的份额，也具有壹定的品牌知名度。对此，顾问公司提出了市场营销战略转型，即从过去简单的关系营销模式逐步转向品牌营销模式。围绕这壹目标，S公司新成立了市场调研部、营销策划部和信息中心。建立了以市场为导向、以客户为中心的动态营销机制。

4、加大技术创新力度

于同行业中，技术创新的优势就是企业的核心竞争力。为了提升S公司的核心竞争力，顾问公司积极为之牵线搭桥，使S公司和高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。当下，有俩所高校已于S公司设立了研究生工作站，S公司仍和国家有关部门成立了专家组，于技术创新方面力度大大增强，走于了国内同行的前列。

案例十：业务员A该不该被辞退

案例：某公司壹个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层壹直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？

解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，壹般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度仍有什么用？如果公司制度能够不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以我建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有壹定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留于公司的话，就意味着公司制度能够不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，可是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存于很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。

于建议辞退该员工的同时，也提醒我们应该制定配套的制度体系，使得公司于辞退员工的时候，将损失降到最低。主要建议如下：1、加强客户资源的管理，避免客户只同壹个业务员接触，于制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（见公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、售后服务、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是壹个团队。另壹方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同关联员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成壹个各个部门相互依存的价值链，让公司各部门、个人的价值于公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。

该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标壹致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是能够超过的，多数人基本实现，仍有壹部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，能够有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。

案例十壹：如何突破“亿元瓶颈”？

案例介绍：深圳市扬帆实业XX公司现有员工1000多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003年1月———10月，公司的销售额已达到1.7亿元，比去年有25％的增长。员工的待遇也不错，可是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中于公司的绩效考评上。

事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的50％。浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。因为考评结果对员工的切身利益有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下均很重视。可是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大均是主观指标，例如“工作态度”、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。考评结果出来以后，多数人均不能接受，带来不少矛盾。于第壹次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。大多数人对考评结果均有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果，使得大多数人的工资收入同考评前基本壹致，这才勉强平息了矛盾。接下来几个月的考评，基本上是走形式，很多人均不愿意考评，于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，由于每次考评均会引发壹些矛盾，员工抱怨很多，最近，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评风波终于过去了，可是，由于考评给公司带来的负面影响且没有消失，人力资源部杨经理的压力也没有减小。公司老总和人力资源部均于反思，人力资源部的杨经理知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里，也不知道如何解决。杨经理于来信中写道：“当下，公司上下均对我有意见，我非常痛苦，我该怎么办？”

扬帆公司的情况有壹定的代表性。于改革开放的前期，壹些企业主由于抓住了壹些机会，于特定的条件下企业的业务得以迅猛发展，企业规模快速扩大。那时，企业的盈利非常好，管理上的隐患被掩盖和忽略了。可是，后来企业的外部环境发生了巨大变化，市场化程度越来越高，信息越来越透明，原来获取暴利的机会已经成为历史。同时企业也发展到壹定的规模，于这种情况下，老板们发现，以前的作坊式的管理方法已经无法管理企业了，原来于公司比较小的时候的灵活性的优势已经变成了“混乱”。当公司创业时期的激情不再，以前有效的激励方法已经失效，公司中诸如责任机制、评价机制、分配机制等各种问题壹下子凸现出来时，不少企业发展到了亿元／年之上运营规模。此时，壹些企业出现了停滞不前，发展艰难的情况，我们称之为“亿元瓶颈”。如何突破该瓶颈，使公司跃上壹个新台阶，已经成为企业主和职业经理人必须面对的问题。

壹个企业的成功发展依赖于解决好几个主要问题：1、快速发展的业务领域；2、该领域中独有的资源优势（技术、专利、自然资源等等）；3、科学的管理体系。像许多公司壹样，扬帆公司发展到当下，主要面临的问题是建立壹套适应公司内外部条件的科学的管理体系。建立科学的管理体系的核心问题就是解决好企业的人员任用选拔机制、责权机制、评价分配机制等人力资源管理问题。其重点和核心就是我们所说的“人力资源管理的3P核心”，3P即———岗位分析、绩效考评和薪酬管理。扬帆公司从企业的绩效考评、薪酬分配入手解决企业的管理问题是正确的，可是，问题于于如何做？怎样建立人力资源管理的3P系统？于建立和实施过程中会遇到哪些问题？又该如何解决呢？（曹子祥）

案例十二蓝太阳公司的管理有什么问题?

王强通过壹番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天均拜访好几家新客户，甚至于每天回家以后均花大量时间于报纸上收集客户信息。

壹个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，于蓝太阳工作了近俩个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，于公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理壹改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。

于同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存于的严重问题。原来，王强于进公司之前了解到，于蓝太阳，不论是新业务员，仍是老业务员，底薪和提成均壹视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度仍是比较有竞争优势且且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，可是销售业绩于公司的业绩公告栏上仍是远远地落于俩位老业务员后面。第壹个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低壹些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的俩部客户咨询电话

均放于俩位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，均被俩位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐于办公室，守住电话，便能够掌握大量的新的优质客户，而像王强这壹批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，当下均被俩位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩和每天坐于办公室的老员工们相比，仍是相去甚远，当然只有另谋生路。

公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种情况，可是，由于俩位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；且且，公司的几个大客户也均是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们俩个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。可是，这种情况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过壹晚上的思考，决定向康总提交壹个整改方案，彻底改变这种情况。

请问：你认为蓝太阳公司的管理存于什么问题？钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施？

人力资源管理案例集

资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 人力资源管理案例集 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容

人力资源管理案例集 目录 案例使用说明 3 1.1.国企人事经理的“人事经” 4 2.2.神拖物资运输有限责任公司 6 3.3.小张的不了解8 4.4.约翰·亚历山大的辞职9 5.5.戴维·舒斯特的奖励10 6.6.团队工作在这里行不通12 7.7.四个半人才13 8.8.管理的困惑14 9.9.裁员的决定15 10. 科龙病了吗？16 11. 通用汽车如何渡过内部危机18 12. 角色扮演——对贺斌的考绩21 13. 人事处长的困惑23 14. 公司的麻烦24 15. 人事处长的新难题25 16. C先生的难题26 17. 校办企业的困惑27 18. 人力资源管理案例——南方公司29 19. 业绩不佳的小王30 20. J设计院的辞职风波31 21. S公司的尴尬33 22. A公司的人事制度改革35 23. 小C的不满37 24. S公司的管理困境38 如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。

人力资源管理案例题

人力资源管理案例题 Revised as of 23 November 2020

一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决有何建议 （2）如何防止类似意见分歧的重复发生 （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处 答案 （1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。 （2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。 （3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，

二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任谁又适合做儿科医生呢你还需要了解哪些方面的信息问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 答案:优秀儿科医生应具备的核心素质 1对待病人的态度 2对待家属的态度 3对儿童的理解4可随时提供服务 5聆听 6敏感 7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力 2对流程与组织系统的关注 3管理（领导、授权、驾驭全局）能力 4引进资源的能力 5儿科临床经验与技能 案例启示 即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.wendangku.net/doc/a814612005.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.wendangku.net/doc/a814612005.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源培训案例

案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训? 参考答案： 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。 案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

人力资源管理案例集(1)

人力资源管理案例集 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II 、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理案例分析大赛

案例 S公司的尴尬 S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。 但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。 五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。 同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员…… S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地

保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。 一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼…… 不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。 事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。 经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作年以上的员工随处可30见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上... 面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，根据员工的工作围，结合员工的需求，给杜邦各业务主管。员工会按此计划参加培训。

人力资源管理案例分析40679

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，