关于药品零售企业的多元化经营现状分析

【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。1分析药品零售企业的现状1．1从外部环境分析从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：1．1．1相关的政策国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。1．1．2行业内的竞争药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。1．1．3从顾客需求来看药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。1．2从企业内部分析从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：1．2．1人员素质不高药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。[!--empirenews.page--] 2药品零售的企业多元化经营所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。2．1国外企业的多元化经营情况全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

[1][2][3]下一页2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。

继后，我国药品零售企业纷纷效仿。从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：2．2．1按形式分为相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。2．2．2按经营的主观性分为有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。2．2．3按定位是否明确分为有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。[!--empirenews.page--] 2．3我国药店多元化存在问题通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：2．3．1成本问题过高多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。2．3．2定位不明盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。2．3．3卖场空间管理问题药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m 以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。2．3．5缺乏营销策划与传播手段长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品

的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。上一页[1][2][3]下一页3对药品零售企业的多元经营的认识在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模[!--empirenews.page--] 学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。3．2多元化战略应定位准确多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：3．2．1特色经营国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色3．2．2更新观念随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。3．2-3卖场的设计合理卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析企业选择经营战略，应进行具体分析，应考虑商圈中的主体顾客、企业的内部环境(人力资源配置等)等方面。以云南省GPP药房的健之佳为例，以“以人为本”、“为人民服务”为核心，以“能为顾客做什么”为指导思想，避免脱离专业知识的多元化经营，提供多样化服务，其围绕“服务”不断创新以健康消费为经营方式，从而形成自己企业的经营特色。总之，企业选择经营战略，应由具体情况决定。药品经营企业的多元化应建立在专业化的基础上，企业应具有一定的规模，具备一定的经济实力和人才配备；专业化是药品零售企业的行业要求，只有建设好药店的专业化，多元化经营才能有生存的基础。否则，盲目追赶会造成企业迷失原有的本性、导致失败。药品零售企业多元化的出现也符合豪威尔和豪兰多尔提出的综合化与专业化循环理论。即为零售业态的变迁依据综合化到专业化，再由专业化到综合化的路径循环进行，当综合化的业态发展到一定程度后，就会出现以专业化为主要特征的业态；同样，当专业化的业态发展到一定程度后，又会出现综合化的业态，零售业态的演进就象手风琴演奏一样，由宽至窄，循环不已。因此，药品零售也会这样，从专业化走向多元化，又由多元化走向专业化。

烟草企业多元化经营战略思考.docx

烟草企业多元化经营战略思考 一、多元化经营战略的含义 多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化，同时在多个相关或者不相关领域中，生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域，纵向扩充经营品种，扩大企业经营空间，在更大范围内满足市场需要，使企业提高资源利用效率，降低企业内部交易成本，优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度，能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源，比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联，并且它们之间没有可共享的资源，比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单，成功率也比较高。 二、烟草企业多元化战略经营现状 自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主，多业经营”的指导要求，各级烟草企业对外投资热情不断高涨，纷纷开展多元化经营项目。19XX年，国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略，烟草企业开始正式调整其产业结构，统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链，涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域，实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整

顿，并同时加强对后续多元投资的管理与审批，烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、XXX烟草公司、XX烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业，并取得了很好的成就，为烟草企业建立了新的经济支柱，开拓了新的业务领域，并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩，但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。 三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题 1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业，由于烟草主业具有较高的经济效益，多元化经营产生的经济效益占比较低，使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分，更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏，对多元化发展还没有进行清晰的定位，使得这项业务本身缺乏系统性的规划，并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。 2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引，一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时，并没有充分地了解和认识所投资的项目，使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为：烟草企业想进入多元化的生产领域，其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下，并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握，使得其不熟悉周围市场环境，可能会遇到阻碍，使得多元化投资项目无法进行，更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性，在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析

第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多

多元化实施之现状

多元化实施之现状 我们行业实施多元化发展已历经10年了。各级领导和献身于多元化经营的广大职工遍尝创业之艰难，付出了很大的代价，本文试对多元化经营战略实施10年来的现状作以肤浅的表述与剖析，以使大家作出更中肯的评价。 丰厚的家产可喜的收获 10年来，行业多元化经营经历了由少而多、从小到大、逐步自强的历程，积攒了相当可观而丰厚的产业家底，取得了令人瞩目的可喜收获。据去年统计，行业多元化经营累计投资404亿；开业企业1449个；从业烟草职工2万余人；实现税利131亿；形成固定资产原值191亿；净值149亿；总资产高达698亿。其主要收获： 一是建成了160家为烟草主业配服务的相关多元化经营企业；安置烟厂分流职工10861人；累计实现税利43．3亿，利润27．8亿；去年实现税利9．7亿，利润6．3亿；分别占去年全系统开业企业实现税利与利润的32．38％与34．74％。初步实现了配套辅料国产化，基本满足了卷烟生产的需求，并为国家节省了大量外汇。 二是投资重大项目386个，其中千万元以上企业291个；累计投资238．7亿，形成总资产448亿；吸纳主业分流人员6192人；去年实现税利11亿，利润7．3亿。

三是形成了相当规模的宾馆饭店产业。开业宾馆达263家，拥有床位3．477万张，三星级以上宾馆53家，其中四星级22家、五星级4家，累计投资106亿，总资产达95．6亿。安置烟草职工3565人。去年实现营业收入18．9亿。 四是商业贸易投资回报成效显著。累计投资28．8亿的468家商贸企业，吸纳主业分流人员3279人；去年实现营业收入138．2亿；利润10．8亿；总资产高达81．7亿，年投资回报率为37％以上。 五是累计利用吸纳外资52．9亿；建成合资企业117家；吸纳主业分流人员XX人；去年实现税利6．46亿，利润3．01亿。 六是涌现了一批当地与国内具有实力和影响的、经济效益好的多元化经营的骨干企业和品牌公司，提高了主业品牌的知名度。 七是参与了市场投资运作，组建了金融保险企业75家，累计投资71．4亿；总资产达224亿；去年实现营业收入17亿，利润2．66亿。 八是培养锻炼了一批具有现代企业与市场竞争意识、敢于开拓创新、艰苦创业的多元化经营管理人才。 10年来的探索与实践证明，“积极发展多元化经营，是烟草行业深化改革的主要举措，也是烟草经济的重要发展方向”。是现代大企业集团和国外烟草同行普遍采用的发展战

中国企业多元化经营模式探索

中国企业多元化经营模式探索 多元化经营又称多样化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。20世纪九十年代以来，中国企业界多元化之风盛行，一些稍有实力的企业都采用了多元化的经营战略，一时间多元化经营热浪袭人。但好景不长，许多实行多元化的企业，如爱多、巨人集团等都因此而陷入经营危机，最终走向失败。为何先前的纷纷成功不久便变成了竞相失败？中国企业的多元化经营失败的原因何在？选择什么样的多元化经营模式才能推动中国工业企业提升核心能力？本文的目的是在前人理论研究成果的基础上，结合对中国企业多元化经营失败的内外部因素的分析，找出一种适合中国企业发展的多元化经营战略模式。 一、多元化经营战略发展历程 1957年美国著名企业战略理论家安索夫发表了“多元化战略”一文，在文中他高度概括了企业发展的方向，明确提出了企业多元化经营战略的内容，开创了企业多元化经营研究的新纪元。随后，众多学者和专家以此为基础进行了不懈的努力，并在理论和实证分析等方面取得了丰硕成果。其中，在企业经营战略绩效的研究方面，美国学者鲁迈特通过对美国大企业的实证研究发现，坚持把多元化经营活动严格限制在自身能力范围内的企业，其利润率、成长率都是最高的；而非相关业务型的多元化经营则是最低的，从而证明了企业经营业务的相关性是影响企业绩效的重要原因。1990年C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，提出“核心竞争力”概念，文章指出“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。之后，以核心竞争力为基础的相关多元化经营战略逐渐成为了多元化经营战略理论研究的主流。 二、中国企业多元化经营失败的多重因素 （一）外部因素 1、经济全球化和信息时代的来临。经济全球化对企业产品发展战略产生了深远的影响。由于全球市场规模的扩大，要素成本的降低，管理水平的提高，企业受市场和管理的限制减少，企业专业化成长的规模逐渐扩大，专业化成长空间

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

平安保险集团多元化战略分析

******* 大学 本科生课程论文 { 论文题目平安保险集团多元化战略分析学生专业班级﹡﹡专业﹡﹡级﹡班 学生姓名（学号）*** 指导教师*** 完成时间2011年8月28日 < 二○一一年八月二十八日

课程论文任务书 \ 学生姓名*** 指导教师*** 论文题目平安保险集团多元化战略分析 论文内容（需明确列出研究的问题）： 一、平安保险集团简介 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 三、平安保险集团的多元化战略分析 四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示 ， 资料、数据、技术水平等方面的要求：论文要符合一般学术论文的写作规范，具备学术性、科学性和一定的创造性。文字要流畅、语言要准确、论点要清楚、论据要准确、论证要完整、严密，有独立的观点和见解。内容要理论联系实际，计算数据要求准确，涉及到他人的观点、统计数据或计算公式等要标明出处，结论要写的概括简短。参考文献的书写按论文中引用的先后顺序连续编码。

发出任务书日期完成论文日期 教研室意见（签字） : 院长意见（签字） 目录 摘要 (Ⅰ) 前言.......................................................................................１一、平安保险集团的现状分析 (1) （一）平安集团的发展历史 (1) （二）机构设置 (1) $ 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 (1) （一）SWOT分析………………………………………………………………… 1 1.外部机会 (1) 2.外部威胁 (2) 3.内部优势 (2) 4.内部劣势 (2) （二）战略实施的可行性分析 (2) 三、平安保险集团的战略分析 (2)

多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

腾讯的多元化经营分析

腾讯的多元化经营分析 企业管理摘要：腾讯公司作为中国最大的互联网综合服务供应商之一，在广大网民的心目中占有重要的地位。近年来腾讯所推崇的多元化经营发展战略，首席执行官马化腾一直对外界都十分推崇公司现有的战略，并预期会取得良好的成果。但是无论是封闭的多元化经营还是半开放的多元化经营，多元化经营本身会存在一些弊端。中国的很多企业对于企业的多元化经营一直持望尘莫及的态度，在中国成功进行多元化经营的企业也是屈指可数。虽然腾讯公司具有进行多元化经营的一些优势，但是需要注意规避发展过程中可能产生的弊端，从整体上把握企业整体战略方向的正确性。 一、案例简介：腾讯半封闭多元化经营 腾讯公司成立于年月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。年月，腾讯只是推出第一个即时通信软件“腾讯”。经过数年的发展，于年月在香港上市。 公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企业使命。目前，腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。年月日，腾讯发布年第一季度财报。期内其营收达到万美元，一举超过网易同期的万美元，同时也大大超过新浪的万美元、在线的万美元和搜狐的万美元。更惊人的是腾讯的业绩增长率，其今年第一季度同比增长率达，而网易、在线、新浪、搜狐的同比增长率分别为、、和。 在腾讯董事会主席兼马化腾看来，自己的企鹅帝国一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽然自己并不愿意承认这个名头，但行业内公司对腾讯这个“全民公敌”既敬畏亦愤怒。此前，“生、死、腾讯”是每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题。直到"大战”一役，腾讯才有机会真正审视自己所存在的问题。由此，腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。 它潜行已久的多元化战略在业界公布后，人们突然发现马化腾的“野心”原来如此之大：全力排挤、叫板丁磊和陈天桥、暗战和淘宝、效仿百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。全面开战的腾讯能获得胜利吗？腾讯的多元化战略真正始于年月日，腾讯发布了专门为用户设计开发的2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还包括良好现金流的网络游戏和互动语言，以及时髦的博客和在线电视。 年月起，腾讯马化腾正式对外宣布，公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后，腾讯连开余场“挑刺”大会，邀请法律和传播界的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一徐晨晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯的定位，怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和纠纷。 紧接着年月日，腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金，预计投资规模亿元人民币，主要关注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务和新媒体等领域的投资机会，并计划在未来两至三年内完成首期亿元中的大部分投资。马化腾表示，该基金主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。 此后腾讯一系列大手笔投资或收购让行业为之一怔。其中包括正式披露的

我国企业多元化经营现状研究

我国企业多元化经营现状研究 （作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 摘要：多元化经营是企业发展壮大的重要经营战略之一，我国企业在进行多元化经营时，成功的少，失败的多。所以在阐述多元化经营的内涵及其产生动因的基础上，对我国企业多元化经营中的现状进行概要分析，并提出一些相关建议，以期对我国企业在进行多元化经营时有所助益。 关键词：多元化经营；相关性；核心竞争力 1 多元化经营的内涵 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，由于观察和理解的角度不同，目前关于多元化经营的看法大致有：①多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时对不同的行业市场提供产品、服务的经营战略；②多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。两者的主要区别是前者针对行业而言，后者针对产品而言。综合以上两

种看法，可以认为，多元化经营是指一个企业同时在两个或两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上的产品、服务的经营战略。一般而言，多元化经营可分为相关多元化和非相关多元化。 2 多元化经营动机的相关理论 2.1 资源基础论 资源基础论认为，企业的发展应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡，意欲成为领导者的企业倾向于围绕核心能力进行多元化经营。而多元化经营能够给企业带来长期较高的业绩主要是源于它能够使企业分享资源和资产，这些资源和资产是其竞争对手无法从市场上用有竞争力的成本获取的；伴随企业规模大，可以分享的战略资产将更多，如品牌、研发能力、渠道、管理能力等等。所有企业有通过多元化经营寻求更多发展领域，充分利用战略资产的趋向。 2.2 分摊风险论 这一理论认为，多元化经营应该把企业业务分散在不同的行业中，也就是通常所说的“别把鸡蛋放在同一个篮子里”；一个部门或一种产品上的亏损可以从另一盈利部门或产品上得到补偿。 2.3 交易成本论 这一理论认为，企业进行多元化经营目的是利用内部资本市场。由于高交易成本而存在不确定性和市场失败，企业往往会内部

多元化经营

多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词：多元化理论前提条件问题 一．多元化问题提出和发展 （一）多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，

腾讯公司的PEST模型分析报告

腾讯公司的PEST 分析 一．政治法律环境分析 1、制定维护互联网秩序的法律法规，如《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。 2、在制定经营策略、考虑经营业绩的同时，必须考虑到推出的产品和服务所带来的社会影响和社会效益。 3、腾讯公司必须严格要求和规自身服务，提高安全意识，加强与政府各机关的密切合作和沟通，才能在提供优质服务的同时，维护国家安全，促进社会和谐健康发展。 二．经济环境分析 1、发展以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模，实现无纸办公。腾讯公司的网络即时通讯工具QQ 和TM 便可以帮助用户更快捷方便地通过短信平台传达通知、信息、公告等，让无纸化办公更有成效。 2、电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力，移动互联网用户高速增长，带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等多方面的应用和创新。互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网的持续发展带来无限市场机遇的同时，其自身价值的进一步提升更对市场的升级改造，为经济增长方式的转型提供了有力的支撑。 3、腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，但同时阿里巴巴、百度等大型网络公司也拥有大量用户群和各种特色应用服务。因此依靠已有的经验和技术并不能维持长期优势，想要真正脱颖而不被赶超，只有持续不断的创新再创新，以丰富的应用加强用户在QQ 上的黏性，加强用户体验真正留住客户，在互联网行业的竞争中占据高点。 4、腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成 了业务布局，构建了QQ 、腾讯网、QQ 游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 三．社会文化环境分析 1、网络的海量信息和即时性，扩展了主体进行文化选择的自由度，网民获得了空前丰富的文化消费机遇和容，有利于文化的普及（我国低收入网民是网民的主体），有利于新知识、新观念的传播。同时因为互联网的隐匿性和虚拟性，使用方便，且能迅速被他人接受，人的创造性被高度激发，网民可以自己提供容，使得网民不仅是信息资源的消费者,也是信息资源的生产者和提供者。 2、网络成为舆论和思想控制的工具。腾讯公司作为中国互联网文化传播的主流媒体之一，应该主动适时调整自身产品策略和业务导向，迎合社会主流价值观，引领文化发展新进程。否则极其有可能面临巨大的社会舆论压力以及政府强制风险，不利于用司的长期健康稳定发展。 3、随着网络技术的发展,不同国家文化的交流与融合的速度加快,也使各文化之间的冲突 日益凸现出来,尤其是强势文化对弱小民族文化的发展形成了巨大的压力。 4、互联网的价值体现在网民对互联网的应用，而互联网应用则能很大程度的反映信息化的应用水平。据调查可知，使用即时通信的网民高达 1.7 亿，近40%的网民选择即时通信 为上网第一落脚点。 四．技术环境分析 1、当今社会电子信息技术取得心得革命性进展。 2、第三方支付平台的发展已经成为一种趋势。2005年9 月，腾讯正式推出在线支付平

深入推进多元化经营战略

深入推进铁路多元化经营战略， 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入，面对当前铁路存在的问题和困难，实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现 - 1 -

有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 （一）铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看，多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附，在市场竞争中具有一定的生存能力，可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管，部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业，第二产业较少，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护，多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段，比如站段 - 2 -

企业多元化经营(1)

企业多元化经营 1企业多元化经营的辨析 1.1多元化经营的内涵 多元化的概念是上个世纪50年代安索夫提出，迅速被企业界所接受 并实施。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家企业同时经营 两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本 最大增值的途径。多元化经营战略可分为相关多元化和不相关多元化 两大类。相关多元化是指企业从事的行业之间可以协调共享产品、服务、技术或分销渠道等资源，多元化产业之间具有较高的产业关联； 而不相关多元化是各行业之间没有直接的关系和可共享的资源。 1.2多元化经营与多元化投资 多元化经营与多元化投资是两个不同的概念，但二者又极容易混淆。 美国通用电气公司（GE）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。这些不同行业的公司聚集在GE旗 下并受其控制，打着深刻的GE印记，有的还使用GE品牌。与GE不同，美国巨富巴菲特仅仅作为投资者投资于多个行业，如饮料、剃须刀、 保险、纺织等。巴菲特所投资的公司都很独立，不使用同一个品牌， 彼此之间很少有相似点。因此，我们通常把后者称为“多元化投资”，与GE的“多元化经营”区分开来。 1.3企业多元化经营的优劣比较 1.3.1多元化经营的利与弊 因为多元化经营存有规避风险的种种优势，在20世纪60年代和70 年代，多元化经营在西方以前风行一时，从80年代开始，我国有很多 企业向多元化方向发展。一些大企业，尤其是财力雄厚的集团公司，

为了规避风险在经营战略上往往采取多元化经营，认为可以充分发挥企业的整体效应和综合效应，做到“东方不亮西方亮”。有的企业本来就具有前向一体化和后向一体化的优势，其多元化性质属于相关多元化，内部的几种业态可以互为用户，形成经营链，实现“肥水不外流”，做到凡事不求人。 不过，很多企业又从多元化转向专业化，企业的兴衰是客观而严峻的事实。从全球《财富》500强来看，很多实行多元化原则的企业的排名纷纷后退，在排名前10位的企业中，仅通用电气是多元化经营的。我国企业的多元化浪潮也没有取得预期效果，从披露经营情况的上市公司来看，自20世纪90年代末起，TCL、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入IT行业，但至今未有一家可以与IT专业企业匹敌。这些实行多元化经营失败的企业大多是掉进了一个多元化陷阱。 1.3.2多元化经营面临的风险 （1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的实施往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。不过，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 （2）市场整体风险。多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。不过，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 （3）行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须持续地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是持续变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相对应地持续调

腾讯公司的差异化战略分析最新版

腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯

企业经营情况分析报告

企业经营情况分析报告 ——————有限公司经营分析报告 （xx年xx月） 一、XX季度收入情况分析 1、近期业务收入情况（月度数据） （以上数据仅为示例） （业务发展情况分析）5月由于xxx原因，业务量激增，到6月回复xx水平。 2、主营业务各业务类型收入情况 要求列出占主营业务收入或主营业务利润总额10%以上的各种业务类型及产品情况：（以下为示例） 单位：（人民币）万元 二、公司业务生产情况分析

各二级企业根据本企业经营生产特点，把生产能力情况、主要业务指标情况等相关经营状况用数据和文字描述。 1、业务能力情况：——广告展示面积 （以广告公司为例，数据仅为示例，不具实际意义） 2、主要指标情况（以股份公司为例）三大指标： 1）近期趋势 2）季度指标同比情况 3、客户情况主要客户拓展客户 三、业务新增长点或近期工作重点 1、下阶段新的利润增长点市场情况启动工作准备情况 2、工作重点 四、公司重要经营事项报告表 关于***有限公司经营情况的调查报告 被调查企业：**有限公司

被调查人：** 调查日期：xx年10月 调查人：** 报告人：** 一、企业概况 **公司前身是武鸣县乡镇企业——**县**淀粉厂，原建设单位为**，于1994年经**批准立项、**环评批复而建设淀粉生产线和酒精生产线，xx年8月**公司整体收购了该厂的全部资产。 **公司成立于xx年2月，注册资本人民币1000万元，地址位于**镇**村，是一家专业生产食用酒精和淀粉制品的企业。法定代表人: **,股东**占公司60%的股份，股东**占公司36%的股份，股东**占公司4%的股份。公司下设人力资源部、财务部、市场部、车间等内部管理机构，总经理**，现有职工**人，其中大中专学历以上占30%。 xx年公司被评为**市农业产业化重点龙头企业，xx年被评为安全生产标准化三级企业，xx年和xx年连续两年被评为纳税超百万元企

企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力

北方经贸 企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力 ———索尼公司个案分析 黄文静 (厦门大学经济学院,福建厦门361005 [摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国公司扩大其市场占有份 额、赚取更多收入的问题。从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的 过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。 [关键词]多元化经营;企业核心竞争力 [中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02 一、企业多元化经营与企业核心竞争力 (一企业多元化经营 在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。下四个动因:、缓解。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,

到1970年大部分都成为多元化企业。70年代初,全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。 然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面, 由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后, 随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际 状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。 (二企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克?普拉哈拉德(C1K 1Prahalad和加利?哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们提出 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。、偷不来、拆、、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。 二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系