运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

依照Gartner Group调查表明：在《财宝》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采纳了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为企业内绩效评估的方法。同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具阻碍力的战略治理工具。

什么缘故近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个

角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己以后进展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。

往常许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期如何样改善业绩；而平衡计分法则能够充当公司当前及以后成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。

平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的方法，它能够作为新的战略治理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它依旧一

种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治理体系。它解决了传统治理体系的一个严峻缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。

许多公司现在正在企图实行局部性的改进打算，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所讲："往常，年度预确实是我们要紧的治理规划手段。现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。

然而，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观看者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。

例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标对关心苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了专门大的作用。平衡计分法要紧是作为一种规划手段，而不是操纵手段。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都能够从横

向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发觉，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。

把企业战略和平衡计分卡、绩效治理和激励系统结合起来

平衡计分卡是一个治理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动打算。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡绩效治理系统与传统绩效治理系统的区不要紧在于:

1.平衡计分卡把企业战略和绩效治理系统联系起来 -是企业战略执行的基础架构

2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标 -财务，客户，流程，和个人成长

3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节

4.平衡计分卡关心公司及时考评战略执行的情况，依照需要[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标

5.平衡计分卡能够关心公司有效的建立跨部门团队合作，促

进流程的顺利进行

6.平衡计分卡考评体系为其他治理工具的实施 [例如流程重组和6Sigma]打下了基础

平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的职员。

用那个方法，各部门依照公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位职员再依照部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。那个方法关心公司所有职员清晰公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。

第二步确实是开发或重新设计公司的绩效治理系统，使其和平衡计分卡、能力进展模型和薪酬体系相结合。最后，能够通过IT系统，来保证整个绩效治理系统中数据的轻松录入和报告生成。企业能够运用IT系统来保证平衡计分卡绩效治理系统的成功实施。使用平衡计分卡绩效治理的软件，能够实现无纸化绩效治理，把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来,提高经营业绩。这套完整的方法关心治理者专门容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必要

企业战略管理实施方案(doc7)

《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。

二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 （1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 （2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 （3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具，正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上，结合一两家已成功实行了该工具企业的经验，分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击，对于企业来说，这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中，“不确定”才是唯一可以确定的因素，因此，企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手，探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡（Balanced Score Card）最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑，易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人，将战略变成企业各层级的具体行动，成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出，是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1　张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘　要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035　〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72

企业战略管理-华南理工2019平时作业

（一）单项选择 1．经营环境动态化对企业的影响主要表现在（B）。 A．竞争优势可保持性增强B．竞争优势可保持性下降 C．竞争优势增强 D．竞争优势下降 2．企业盈利水平的高低，取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，且只有当这种资源和能力是有价值、稀缺、难以模仿的并无法替代时，这种资源和能力才能构成企业的竞争优势，这是以下哪一种企业战略决策思维模式（ C ）。 A．制度基础模式B．产业组织模式C．资源基础模式D．行业基础模式 3．在五力分析模型中，影响行业潜在进入者进入障碍的因素不包括（C ）。 A．规模经济B．产品差异C．企业文

化D．政府政策和专利4．企业的无形资源不包括（B ）。 A．企业专利B．员工知识结构C．客户关系D．企业商誉 5．价值链中的价值创造活动可分成基本活动和支持性活动两大类，其中（D ）属于支持活动要素。 A．制造与运营B．服务C．营销与销售D．基础设施 6．以下关于企业核心专长的判断，不正确的是（A ）。 A．企业可以建立适用于所有行业、市场、经营定位的普适性核心专长 B．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的组合 C．核心专长是若干关键和可保持竞争优势的整合 D．核心专长有可能转变成为核心障碍 7．SWOT分析矩阵是进行（ D ）和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

A．企业资源B．组织结构C．企业战略D．企业外部环境8．（ B ）是企业在实现其宗旨过程中所追求的长期结果，是在一些最重要领域对企业宗旨的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内，经营活动的方向和所要达到的水平。 A．企业宗旨陈述B．企业战略目标C．企业愿景D．企业核心价值观9．在狭窄市场上实施高差异定位的战略是（D ）。 A．低成本定位战略B．低成本聚集战略C．高差异定位战略D．高差异聚集战略 10．独特性的顾客诉求是指（ C ）。 A．高差异顾客诉求 B．低成本顾客诉求C．现有产品或服务不满的顾客诉求D．标新立异的顾客诉求

运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在

了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度 在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略： 一是“开源”，即所谓的成长战略； 二是“节流”，也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面： 第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。 第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面： 第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

平衡记分卡与企业战略

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公 司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经 理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套 系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁 1999 年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻 执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施 过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.S. 卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大 卫.P. 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12 家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992 年1/2 月号的《哈佛商业评论》中。最

初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10 年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group 调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000 位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%^上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75 年来最具 影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平

平衡记分卡在中小企业中的运用跟案例例子分析解析

May 2007, Vol, 3, No.5 (Serial No.24) 现代会计与审计 Journal of Modern Accounting and Auditing, ISSN1548-6583, USA 15 平衡记分卡在中小企业中的应用及案例分析 朱乃平，孔玉生 （江苏大学财经学院，鎮江苏江 212013） 摘 要：當今世界不仅在财富1000强的企业中有50%的企业采用了平衡记分卡方式，一些小企业也正在使用这种方法。通过对相关资料的检测发现，在一些中小企业的主要日志中并没有发现所谓的平衡记分卡。本文对什么是平衡记分卡进行了讨论，接着又论述了中小企业应该应用的必要性；后面又列示了關 于中小企业（Hyde Park Electronics ）的案例，阐述其如何同大型企业应用平衡记分卡实施企业的战略调整，并最终取得突破性进展。本文研究表明，诸多中小型企业也可以从使用平衡记分卡中获得收益，可以通过一些案例研究来发展适合自己的平衡记分卡系统，从而提高企业业绩。 关键词：平衡记分卡；中小企业；案例 一、中小企业采用平衡记分卡的由来 平衡记分卡是由罗伯特?S?卡普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫?P?诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。他们通过对12家企业一年的研究，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》中。这些研究表明，单纯的财务方法并不足以衡量企业的业绩。在新经济条件下的其他因素诸如：竞争力和智力要素、客户角度、管理效率和创新等，在传统经济条件下都被忽略了。他们只是说明了这些企业通过使用平衡记分卡取得的成就，并没有给予量化。早在1996年开普兰和诺顿就发表了关于企业如何应用平衡记分卡将企业战略管理转化为实际操作，并在《哈佛商业评论》中发表了至少2篇有关这项内容的文章。近年来，卡普兰和诺顿以及其他研究人员为了证明他们关于财务方法并不足以说明企业业绩的观点，一直在进行着这项研究。杂志上的有关论文表明平衡记分卡已被一些大型组织成功应用于提高企业业绩方面，如美国的Pitney Bowes （Green ，et al.，2002）、Coors Brewing 公司（Walker ，1996）、White Lodging Services （Denton and White ，2000）等盈利性单位，欧洲的ABB Industrie A.G （Ahn ，2001）、St. Charles IL 城市的非盈利组织（Maholland and Muetz ，2002），以及一家医院的心脏病科室（Oliveira ，2001）。借助平衡记分卡这种管理模式，Duke 大学的外科手术前的服务部门通过减少手术时间、提高医师满意度、加强方案选择时间以及在减少成本的同时提高收入等来评估、平衡和提高病人的满意度。国际妇女健康状况咨询委员会也肯定了平衡记分卡的作用，并表明在医疗保健领域，平衡记分卡是一种极其有效的管理工具。他们声称随着组织各个股东围绕一个共同的使命努力、传递和管理公司成果，平衡记分卡的作用颇为显著。 平衡记分卡是从管理报告发展至企业管理层的一种战略管理工具，借助这一工具，他们实施战略目标、管理系统化并加强与企业内外股东的交流。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来帮助企业将长期战略转化为具体的目标和方法。这四个方面是财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与创新角度。如同企业内外部因素对企业长期战略的贡献一样，这四个要素也都成功实现了企业长期目标与短期目标的平衡。平衡记分卡不只是简单地把长期战略转化为具体的实际操作，它还按照各个部门 【作者简介】 朱乃平，博士研究生，江苏大学财经学院讲师；研究方向：会计理论和实务。 孔玉生（1962-），蘇學學江大财经院教授、博士生导师；研究方向：财务論管理理与实务。

公司战略管理实施规范

公司战略管理实施规范 第1章总则 1.1目的与范围 为促进xx公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，制定本规范。 本规范规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。 本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则 本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则： （一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。 （二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。 （三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险 在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险： （一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。 （二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。 （三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。 （四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。 （五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 （六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。 （七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。 第2章战略制定 2.1战略委员会的职责 公司在董事局下设立公司战略委员会，履行下列主要职责： （一）负责研究拟订经营战略。

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究 摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。 关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工 一、引言 管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。 中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。 二、员工激励研究 古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企 企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。 那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有

如何运用平衡计分卡

专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预

【精编_推荐】企业战略管理实施方案

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《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时，按学校教改精神，缩减面授辅导课时一半，教学活动按36课时安排，其余时间为自学和社会实践时间。

二、教学媒体与学习支持服务 1．文字教材：由东北财经大学刘庆元教授主编，中央广播电视大学出版社出版发行（2002年第版），教材名称：《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体，是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议，每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2．录像教材：由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲，共四讲，主要内容是（1）战略管理入门，（2）战略环境分析，（3）公司战略，（4）竞争战略。在每一讲之前都有预备知识，学生在收看录像之前预习相关知识，然后辅导教师组织学生收看，在收看过程中适当进行一些停顿，以便学生提问，引导学生思考，同时也可对录像中的内容进行一些点评，提高录像教材的使用效果。 3．网上资源：考虑到本课程是一门统设必修课，实行“五统一”，因此中央电大网上教学资源栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 （1）课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍，如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 （2）课程简介栏目的主要内容有：课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 （3）直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题，由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排，及时提出问题。

浅谈平衡计分卡在企业的应用(严选内容)

浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务

[平衡计分卡]平衡计分卡的内容及其应用

（平衡计分卡)平衡计分卡的内容及 其应用

摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。 平衡计分卡（壹）ByAMT管政 一、平衡计分卡的关联概念 工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。 于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

最新企业战略管理课后习题答案.介绍

学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责