供应链中的“牛鞭效应
供应链中的“牛鞭效应”
院系：经济管理学院信息管理与信息系统系
学号：14107111 姓名：陈弋文
一、“牛鞭效应”的概念
“牛鞭效应”现象最先是由宝洁公司发现的。20世纪90年代，宝洁公司管理人员在考察其婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订单却出现大幅波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度就更大。
1997年，美国著名的供应链管理专家Hau L．Lee首先提出了“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。它的主要思想是当供应链的某个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或制定策略时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得需求信息和实际消费市场中的客户需求信息之间发生很大偏差，需求变异系数比分销商和零销商的需求变异系数大得多。这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象，在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”（Bullwh vp Effect），也叫信息曲解（informationdistortion）现象，如图1-1所示。
客户零售商分销商制造商
需求信息传递方向
图1-1供应链“牛鞭效应”
Figure1-1 Bullwh vp Effect of Supply Chain
二、“牛鞭效应”的危害
“牛鞭效应”最直接的后果就是产品的库存水平增加，服务水平下降，供应链的总成本过高以及定制化程度低，这必然降低了供应链的整体竞争力，最终使供应链上每一个成员企业蒙受损失。
具体来说，供应链中牛鞭效应的危害主要有以下几方面：
(1)牛鞭效应的直接后果就是超额库存积压。
一般情况下，零售商按照自己对顾客需求预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了安全库存，这样使得零售商订单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商订单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多全库存。以此类推，到制造商或供应商处的波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。牛鞭效应引起的过量的库存，一方面积
压了大量资金，另一方面又由于顾客需求的变化面临着库存陈旧的风险。
(2)制造商难以制定生产决策
制造商通常依赖分销商的销售订单进行产品预测，设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而动荡起伏的需求变化，使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加，过度的生产预测大大增加了计划的不确定性，各节点企业不得不频繁地修改生产计划，使制造商投入的生产能力大于实际的需求。
在需求保持不变的情况下，需求的波动程度的大小直接影响着所需的生产能力的大小。牛鞭效应歪曲了需求信息，使需求的波动程度加大，从而使制造商盲目扩大生产能力，结果是生产能力利用率不高。
(3)客户需求不能及时满足，降低服务水平。
信息的扭曲失真使各节点企业很难对市场需求做出准确的预测和正确的决策。一些产品的需求被过分放大，而另一些市场真正需要的产品却得不到重视，造成制造商生产能力闲置或过度使用，从而产生短缺与过剩交替，无法充分满足客户需求。在需求不确定的情况下，各节点企业不得不要求一定的订货提前期，然而对于最终用户来说，总是希望在尽可能少的时间内获得产品和服务，这又在一定程度上削弱了顾客的满意程度。同时我们无法忽视一点，那就是消费者的需求变化莫测，企业还承担着潜在的风险，库存是否还能满足客户需求。
(4)牛鞭效应降低了供应链的产品供给水平，削弱了顾客的满意度。
企业对市场需求的预测失真，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订的需求，造成供应过程中的缺货现象，使得顾客的有效需求得不到满足，这大大削弱了顾客的满意度，降低了顾客的服务水平，减少了销售额。同时，业也可能过高地估计市场需求，导致过量生产，出现剩货现象。
(5)牛鞭效应增加企业管理难度。
这些难度主要表现在需求扩大而引起的企业有限资源的分配问题，如产品原材料的采购、产品的生产能力的安排、生产计划的制定、库存战略的制定和库存的控制等等。这些直接影响着企业在市场条件下的生存和发展。不难想象，当企业拖着沉重的资金成本、人员成本，必然影响其管理水平，无疑加大了企业的经营风险，很不利于长期战略目标的实现。
(6)牛鞭效应会对供应链上企业之间的合作关系带来负面影响。
通常，供应链上的各个企业会认为自己的计划、决策是正确的，一旦出现订单的波动、需求的不确定，总是将责任归咎于供应链上的其他企业，这就会损害供应链上各企业间的关系，引起彼此之间的不信任，增加了供应链协调的难度。
三、“牛鞭效应”产生的原因
1、管理方面的原因
(一)需求预测修正
需求预测修正．是指当供应链的成员采用直接的下游订货数据作为市场需求信号时，所得到的数据是经过修正的。供应链上成员采用其直接的下游客户的定单数据作为市场需求信号时，就会产牛需求放大。为了安排生产进度、计划产量、控制库存和计划物料需求．供应链中的企业通常都会预测产品需求。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条历史信息作为将来产品需求的信号来处理、调整需求预测、向其供应商增加订购。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭效应”产生的主要原因。
(二)订货批量决策
订货批量决策，即周期性订货政策使得企业向其供应商订货时，考虑库存成本和交易成本之后，采用周期件分批订货。这种分批订货在企业中是普遍存在的。MRP和DRP系统都
是分批订货。用MRP批量订货出现的需求放大现象称为“MRP紧张”。在供应链中，企业
应在一个周期或者汇总订单到一定数量后再向供应商订货，这样可以降低成本。
(三)提前期
需求的变动会随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，因而持有较长的提前期。
(四)库存失衡
库存责任失衡加剧了订货需求放大。在销售商资金周转不畅时，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定低价出货、加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此．销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
2、系统方面的原因
（一）环境变异
应付环境变异所产生的不确定性也是促进订货需求放大的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强而变化库存量。当对不确定性的预测被人为渲染，或者形成一种较普遍认识时，为了保持有应对这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。
（二）短缺博弈
短缺博弈，是指当需求量大于供应量时，一般的决策是按照用户的订货量比例来分配现有的库存供应量，此时，用户会故意夸大其订货需求。而当需求降温这种订货又会突然消失，造成需求放大现象。采用传统的库存管理模式不可能解决新的库存问题，有必要探讨新的库存管理模式。
四、弱化“牛鞭效应”的措施
牛鞭效应是上述各种原因综合作用的结果，由于供应链本身存在着层级结构、结点企业的目标利益不协调等问题，因此无法从根本上消除牛鞭效应的影响，只能根据其产生的原因提出缓解的方法。
（1）简化供应链结构，销售渠道下沉
供应链的水平层次和垂直规模的参与者越多，信息被加工的次数就越多，被扭曲的程度也就越大。在服装行业，由于广泛采取批发的大流通营销模式，导致供应链层级数量加大。不仅严重影响了市场需求信息的有效传递而且增加了不必要的物流成本、库存成本、销售成本等，大大降低了服装供应链的反应速度和运作效率。因此，简化供应链的结构，弱化”牛鞭效应”的一个有效策略就是销售渠道下沉发展直销或连锁经营，以及开展网络化销售。
（2）缩短提前期。
提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此，缩短提前期能够显著减小整个供应链的“牛鞭效应”。提前期通常包括两个部分：订货提前期(生产和运输物品的时间)和信息提前期(处理订单的时间)。我们可以采用EDI等现代信息技术来缩短信息提前期；使用决策支持系统，例如MRP II、ERP、DRP来加速决策制定过程；通过加强生产管理，利用现代先进的制造技术，采用并行工程及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施来缩短产品的制造时间；采用现代集成化物流管理技术及第三方物流来缩短物流运输的时间；通过协调各成员的活动，加强管理来缩短各过程之间的等待时间。同时，通过多频度、小批量联合送货方式，可以实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低，减小整个供应链的牛鞭效应。
(3)实现供应链企业间的信息共享
企业之间必须建立战略合作伙伴关系，真正认识到彼此是利益共享、共担风险的。供应链成员之间要通过现代信息技术来实现信息的实时交流沟通，减少信息的不对称性，准确把握下游企业的实际需求，同时也能掌握上游企业的实际供应能力。供需双方在战略联盟中相
互信任，公开业务数据、共享信息和业务集成，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。
（4）消除短缺情况下的博弈行为
当供不应求时，首先，制造商可以查询各下游成员历史的销售记录，并以此作为向他们配货的依据，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。其次，制造商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，
（5）加强库存管理
1、VMI库存控制。VMI管理系统就是指由供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory)是连续补货的方式之一。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式。它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。
2、联合库存控制。不同于VM l集成化运作的决策代理模式．联合库存是一种风险分担的库存管理模式。简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理和供应商管理客户库存不同。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而缓解了需求变异放大现象。
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