计划编制的案例

计划编制的案例

【篇一：计划编制的案例】

筑龙网以1040万会员的建筑社区为基础，为建筑师、工程师及相关人员提供建筑行业资讯、技术资料下载、招聘求职、技能培训、建材查询等服务，同时也是建筑人展示自我，增加业务合作与交流的平台

【篇二：计划编制的案例】

一份合理的工作分析计划书可以帮助提高工作分析的效率，保证工作分析的顺利完成。

工作分析计划书案例

一、背景

根据公司发展战略和公司人力资源开发发展规划，本着下列目的，特实施工作分析。

1．配合公司进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订。

2．通过工作分析来了解公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关数据。二、工作目标

1．对公司所有部门进行科学的部门工作分析。

2．对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的岗位说明书。3．建立规范的工作分析流程和执行标准。

三、工作分析的内容

根据公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。

四、工作分析采取的方法

根据公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法。

五、工作分析的职责分工

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要公司行政部的协助。该计划的完成主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。

工作小组人员构成及职责图（略）

六、工作分析的项目及人员时间安排

工作分析的项目及人员、时间的具体安排如下表所示。

工作分析的项目及人员时间安排表

项目

内容

对象

负责人

时间

安排

1．培训

工作分析培训（部门和岗位两方面）

问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷）

2．问卷调查

工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷）

员工填写问卷（岗位分析问卷）

部门经理审核问卷

总经理审核问卷

人力资源部收集问卷并整理

3．访谈

访谈题目设计

——

确定访谈员工

人力资源部组织访谈并整理访谈信息

4．工作分析

人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告——

5．制定职位说明书

根据工作分析报告编写岗位说明书和岗位规范书

——

总经理审核岗位说明书和岗位规范书

人力资源部选取部分员工试用岗位说明书和岗位规范书

人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书

——

合计

——

——

——

七、工作分析的详细步骤

（一）明确公司组织结构，对各部门工作进行分析

具体事项包括分析公司组织结构图、收集现有部门职责说明、明确

部门分析要素、制作部门工作说明书模板，明确工作分析的目的、

意义和作用，研究工作分析的方法和技术，确定工作进度表等。

具体事项包括编制各种调查提纲和问卷，利用面谈法与问卷调查法

根据具体的部门进行调查。其中，最主要的是与公司领导和各部门

经理进行半结构化访谈。

具体事项包括收集有关工作的特征及需要的各种数据（如规章制度、各人员对各部门工作的认识等），仔细审核已收集到的各种信息，

创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分，归纳、总结出工

作分析的必须材料和要素，对各部门工作进行科学分析，制作标准

的工作分析表格等。

具体事项包括对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿、运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用等。（二）对各岗位工作进行分析

（1）确认工作分析方法，确定工作进度表，进行宣传，加强员工对

本职工作的认识和定位，确定岗位分析要素。

（2）制订工作分析规范，包括工作分析的规范用语、工作分析项目

标准书。

2．调查收集阶段

（1）确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗

位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。（2）收集有关工作的特征以及所需的各种信息数据。

（3）收集任职人员必需的特征信息数据。

（4）采取观察法、面谈法和问卷调查法。

3．分析阶段

分析内容包括审核收集到的各种工作信息，分析、发现有关工作和

任职者的关键成分，归纳、总结出工作分析的必要材料和要素等。

工作分析内容细分表（略）

（1）一般资料分析：工作名称、工作代码、工作地点、工资等级、

职务等级和岗位类型等；

（2）工作规范分析（全面认识要分析的工作）：工作任务分析、工

作责任分析、督导与组织关系分析、工作标准分析、工作考评要素

分析等；

（3）聘用条件分析：任职资格分析、教育培训情况、必备知识、能力、经验、完成工作要求的职业性向等。

（1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成岗位说明书。（2）公司中固定的、经常性的岗位均应有岗位说明书。

（3）按照统一的规格和要求进行编制。

（三）调整、修改、完善

对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用1个半月

的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，

制订工作分析标准。

八、工作分析项目的费用核算

【篇三：计划编制的案例】

案例一项目计划编制 1.1 案例一：项目计划编制阅读以下关于在信

息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答

问题1 至问题4。

案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要

包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定

工程的承建单位是a 公司，按照《合同法》的要求与a 公司签订了

工程建设合同，并在合同中规定a 公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公公司将子工程转

手给了c公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现公

司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求a 公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了

监理工程师的要求，理由是机房工程由b 公司承建，且b 公司经过

了建设方的认可，要求追究b 公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，

系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的

程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采

用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于

工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目

的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计

划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之

间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要

项目提周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】请用400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的

项目计划编制的工作。

【问题2】请用400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提

出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理? 【问题3】

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200 字以内文字评论，小丁的处理方式

是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管

理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 1.1.2 案例分析【问题1】项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的

工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活

动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利

用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以

指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个

详细的项目计划过程包括： (1)项目计划的定义，确定项目的工作范围； (2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项

活动的职责； (3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序； (4)估算每

项活动的历时时间和资源； (5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本

框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键

问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施

前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为

评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控

和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始

时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，

使项自实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用哪些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。【问题2】根据《中华人民共和国招投标法》第48 条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，a 公司将子项工程分包给b，b 又将其分包给c，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。a 公司显然要承担责任，同时b 公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对

于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容： (1)

配置项及其命名规则； (2)配置库文件目录结构； (3)角色和权限定义；(4)配置项变更流程；(5)配置项发布；(6)基线定义和基线变更。项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块

的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技

术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会

确认并由qa 进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要

建立基线的小组确认更改并在qa 进行记录即可。

【问题4】作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9 大知识点

出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以

发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律

法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从

进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往

往会带来成本、进度方面的变更。