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决策与领导有效性

——联想集团主席柳传志的成功之道

这段时间里，我读了《教父柳传志》这本书。书里介绍了柳传志领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，并且在联想集团遇到危机、季度亏损的情况下复出，再显领袖本色。除此之外，也介绍了柳传志主导下的联想文化以及其个人魅力。

柳传志，中国著名企业家、投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

对于很多人来说，柳传志是一个传奇人物。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由10个人20万元资金的小公司成长为业务横跨实业和投资、在全球具有一定影响力的国际化公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。

1984年，柳传志创业的时候，联想只有11人，注册资金20万；2003年，联想排名中国企业500强第37位；2004年，联想正式收购IBM，成为中国首个跨入世界500强的企业。2009年2月，联想集团季度亏损9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位，仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。

这么多年来，可以说柳传志就是联想无可争议的形象代言人，一提到联想自然就想到柳传志。柳传志把自己投注在联想集团的毕生心血总结为四大贡献：率先走出中国科研院所高科技产业化道路；与多家国际PC品牌本土竞争并胜出，打响中国IT企业民族品牌；通过产权机制改革解决了最根本的身份和激励问题；培养了一批年轻领军人物，并将20多年的摸索总结成企业管理的一般规律。

柳传志认为领导决策是领导活动的初始和起步，亦即领导过程的第一环节，领导就是从决策开始的。领导决策就是通常讲的领导“拍板”，即出主意、定方向、拟计划、想对策、拿办法，是领导主体履行职能职责的最重要的行为。一个重大决策足以决定一个群体或组织乃至一个社会的命运，决策能够决定随后发生的领导行为，能够带来重大现实结果，事关全局利益，决定成败祸福。领导工作的成效取决于决策的正确程度，取决于决策的科学水平。因此，做领导工作、搞领导活动就应抓住决策这一环节，在决策的正确性和科学性上大做文章，靠决策确保整个领导活动的成功。

作为联想集团的一名领导者，柳传志身兼科学家、企业家、精神领袖等多重领导角色，他面对不同的国内外环境而做出的决策，决定了联想集团的发展前景。柳传志的成功决策推进了联想集团的强壮发展。

一、大胆决策，赢得先机

在1984年11月，刚过不惑之年的柳传志和几位同事走出了计算机所的大门，于是联想公司的前身“中国科学院计算所新技术发展公司”宣告成立。这一全新

的开始，让在当时有着超前理念的柳传志看到了机遇：柳传志本身感到机遇是来了，特别的兴奋，但那只限于少部分人。在创业初期，柳传志遇到了不少磨难，在交了足够的“学费”后，柳传志终于下定决心，把公司未来主营业务的方向定在开发个人电脑上。

当其时，19岁的美国人迈克尔·戴尔创办了“戴尔”公司，不久，比尔·盖茨为“微软”设定了著名目标：“让每一张办公桌、每一个家庭都摆上电脑”。柳传志敏感地意识到了这个商机，做一把手的人，一定要从具体业务里拔出头来，退出来观察形势。20世纪80年代，是个人计算机的发展起点，国内外已经出现不少研究高科技领域的企业和人才，而柳传志凭借中国科学院计算所的优势，从推出“汉卡”销售和代理个人电脑，抖擞精神地昂首进入个人电脑业务领域。尽管磨难仍有、屈辱常在，柳传志一路跌跌撞撞毕竟走过了艰难的拓荒岁月，锲而不舍地引领着他的公司，踏上柳暗花明的快速发展通道，因为他知道，发展个人电脑是一个新兴的行业，只要不断地靠近，逐步迈向个人电脑业务，成功就在前方。柳传志定了这么一个方向，领导着联想向个人电脑的康庄大道靠近。

二、创新决策，获取效益

上世纪90年代，柳传志的联想之路走得铿锵有力，而动力只有一个：创新！为了让产品尽快转化为社会生产力，联想将科学技术不仅仅应用于产品的开发阶段和销售阶段，还将它进一步延伸到产品的生产、加工、开拓市场和售后服务等各个环节，使联想公司进入了市场竞争的轨道，大大提高了开发效率。柳传志的这一决策，是基于联想的实际发展情况和对未来市场准确评估而做出的。联想的“汉卡”销售和代理个人电脑的业务，使联想积累了足够的资金。一个企业要想强大、要想持续不断地生存，必须不断地调整计划，扩大业务范围，获取更大的经济效益。柳传志就做出了这样一个正确的决策，使联想的经济效益不断提高，比如由联想开发的将计算机英文语言转换为汉语的汉卡系统，仅用了不到1年的时间就产生了经济效益。

定战略是领导者的重要职能之一，柳传志创新地提出了“贸——工——技”的发展战略。定战略是柳传志的著名比喻“房屋论”的其中一个重要因素，他认为定战略就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究达到目标的路线，而“贸——工——技”的发展战略”则属于达到目标的路线。当时国际上比较成功的高新技术企业基本走的都是同一条道路，先研发技术再营销，然后上市发展，即“技——工——贸”的发展战略。柳传志创新地提出这一发展战略是基于联想当时的实际情况而决定的，他并不盲目跟随国际上的成功企业。当其时，中国实行市场经济，联想需要通过自己找客户，让自己的产品符合客户的需要。联想通过给外国企业做代理，在了解什么叫做市场拓展、销售和服务，客户需要什么东西后，不断学习，等到积累了资金后，再建厂、抓技术，也就是“摸着石头过河”。事实证明，“贸——工——技”的发展战略是适合当时的联想，符合联想的未来发展，也是由于当时的国内环境使柳传志创新地提出这一战略。

三、科学决策，留住人才

在柳传志已届耳顺之年，一个难题正摆在他的面前：联想的未来交给谁？杨元庆还是郭为？最后，柳传志做出了一个惊人的决策，也是一个正确的决策：联想集团分为联想电脑和神舟数码两个公司，分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，神舟数码则由郭为领军，另创品牌。

相比柳传志的“分槽养马”之道，美国通用公司的CEO杰克·韦尔奇在交棒时虽然最终在三个候选人中选择了合适的接班人，但另外两名辛苦培养的人才

却最终成为的通用公司的劲敌。

柳传志深深地明白到，杨元庆和郭为都是难得的人才，可是一山难容两虎，如果继续合作，则会产生矛盾，但是无论失去哪一个都会使联想增加一个劲敌，如通用公司一样。人才就如宝马，如果有幸得到宝马，就不要轻易把宝马送给别人，尤其是送给敌人。，使他们各自都有发挥的空间，共同为联想拼搏，一个把握联想现在，一个开创联想未来。柳传志做出这一决策后，本来不被看好的决策，尤其在外国人眼里，却取得了骄人的成绩：在郭为的带领下，神舟数码在香港上市，成为中国最大的整合IT服务供货商，而以杨元庆为CEO的联想电脑业高歌猛进，继续巩固联想在中国乃至全球的领先地位。如果柳传志和美国通用公司的CEO杰克·韦尔奇的决策一样，则会走回杰克·韦尔奇的旧路，使联想增加一个劲敌。事实证明，柳传志“分槽养马”的决策是科学的，是正确的。

四、及时决策，再显本色

联想集团的发展并不一帆风顺，在并购IBM公司后的4年，联想的国际化进程却未如想象中顺利，文化冲突、执行力不足等问题依然未能解决，在全球经济形势急转之下的大背景下，联想在亏损边缘苦苦挣扎。

柳传志说，“我从来没有在失败的时候离开过联想，我只可能在做得好的时候退出来”。柳传志的复出，对联想而言是必要的甚至是必须的，因为动荡的联想更需要稳定。这时候需要有人压得住阵脚，这个人无疑有着极强的号召力和凝聚力，也只有柳传志才能激起投资者、员工、供应商的信心。2009年2月，联想集团季度亏损9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位，仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月内完成亏盈逆转，在世界上也称得上是奇迹。

柳传志选择这个时候复出，无疑是人生最大的一次决策，但自己一手打造的联想陷入空前危机，他也只能选择“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。柳传志的及时决策，选择复出，使他重掌江山，扭转颓势，再显领袖本色。

柳传志和联想集团的成功在于他能够透彻掌握国内外环境，根据联想实际的情况，结合从国外学到的知识而做出正确的决策，他并不盲目跟随外国的一贯思想和做法，大胆、创新、科学、及时地作出决策，使联想不断发展、不断强大，走向国际。

当然，柳传志能够获得成功并不仅仅依靠其正确的决策，还取决于他的管理和经营之道：以人为本。他认为一个国家还是一个企业，人都是第一位的，有了人才能有一切。而他自持自律的人格魅力构筑的联想文化，其运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标而奋斗。柳传志的成功给了我们一个很好的启示。

经济预测与决策案例分析

案例分析一（一元线性回归模型）我国城市居民家庭人均消费支出预测一、研究的目的要求居民消费在社会经济的持续发展中有着重要的作用。居民合理的消费模式和居民适度的消费规模有利于经济持续健康的增长，而且这也是人民生活水平的具体体现。改革开放以来随着中国经济的快速发展，人民生活水平不断提高，居民的消费水平也不断增长。但是在看到这个整体趋势的同时，还应看到全国各地区经济发展速度不同，居民消费水平也有明显差异。例如，2002年全国城市居民家庭平均每人每年消费支出为元, 最低的黑龙江省仅为人均元，最高的上海市达人均10464元，上海是黑龙江的倍。为了研究全国居民消费水平及其变动的原因，需要作具体的分析。影响各地区居民消费支出有明显差异的因素可能很多，例如，居民的收入水平、就业状况、零售物价指数、利率、居民财产、购物环境等等都可能对居民消费有影响。为了分析什么是影响各地区居民消费支出有明显差异的最主要因素，并分析影响因素与消费水平的数量关系，可以建立相应的计量经济模型去研究。二、模型设定我们研究的对象是各地区居民消费的差异。居民消费可分为城市居民消费和农村居民消费，由于各地区的城市与农村人口比例及经济结构有较大差异，最具有直接对比可比性的是城市居民消费。而且，由于各地区人口和经济总量不同，只能用“城市居民每人每年的平均消费支出”来比较，而这正是可从统计年鉴中获得数据的变量。所以模型的被解释变量Y选定为“城市居民每人每年的平均消费支出”。因为研究的目的是各地区城市居民消费的差异，并不是城市居民消费在不同时间的变动，所以应选择同一时期各地区城市居民的消费支出来建立模型。因此建立的是2002年截面数据模型。影响各地区城市居民人均消费支出有明显差异的因素有多种，但从理论和经验分析，最主要的影响因素应是居民收入，其他因素虽然对居民消费也有影响，但有的不易取得数据，如“居民财产”和“购物环境”；有的与居民收入可能高度相关，如“就业状况”、“居民财产”；还有的因素在运用截面数据时在地区间的差异并不大，如“零售物价指数”、“利率”。因此这些其他因素可以不列入模型，即便它们对居民消费有某些影响也可归入随即扰动项中。为了与“城市居民人均消费支出”相对应，选择在统计年鉴中可以获得的“城市居民每人每年可支配收入”作为解释变量X。从2002年《中国统计年鉴》中得到表1-1的数据: 表1-1 2002年中国各地区城市居民人均年消费支出和可支配收入

领导力与决策

Chapter 9 Leadership and Decision Making 1.Define leadership and distinguish it from management. 请对领导力做出定义，并解释它与管理的区别。答： ①领导力即一些管理人员如企业经理在激励、激发员工时采取的行为或手段。 ②领导力与管理的区别： a.设置议程：管理是对议程中的每个环节都做出计划与预算，以使资源你能够的到合理的利用，并是工作能够顺利的进行。领导力仅指为工作指出方向，其侧重点主要是远期目标的策略构建。 b.为工作开展做出的人员的编制：管理是指组织并安置员工，设置工作安排并对各项事务做出要求；要求员工对计划的实施付诸责任；提供政策、规划、措施以帮助员工针对工作的顺利进行。领导力则通过沟通的手段使有关团队了解经营策略，由此主导工作人员做出有效的成果。 c.计划执行：管理是指领导参与到计划实行的每个环节之中，控制并对出现的问题做出解决。领导力则指领导在计划实行的过程中重视对员工的激励，在资源及物质上满足员工在工作实施中的需要。 d.成果：管理指及时可靠地为各种利益既得者（如顾客）提供一系列的前瞻的、可预测的、潜在的产品及服务。领导力指有能力提供人们所潜在需要的东西，以目标顾客的需求，乃至潜在需求为中心。 2.Summarize early approaches to the study of leadership. 请总结早期领导力研究的内容。答：早期对于领导力的研究侧重于领导个人品质与特质的研究。早期的研究领导所以为领导是因为他们拥有与同龄人相区别的卓越的特质与品质，如才智、自信、理解力、精力、行动力、才识等。甚至曾有研究指出大多领导的身高高于组织中的其他人。此外领导对其他员工的影响力也高于其他人，由此又划分出了“关注任务结果的领导”及“关注员工行为的领导”。人们还认为领导应保持身心的健康以完成更好的工作表现及起到更好的激励作用；领导应接受系统的培训。领导应同时关注任务的完成及员工的行动力并立志于提供工作的满意程度。 3.Discuss the concept of situational approaches to leadership. 请定义情境型领导力。答：情境型领导力指领导的行为依情境的改变做出调整。工作的每个环节都受到如领导个人特质及下属员工情况、情境变化的影响。领导的特质包括经理的价值观、对下属的信任程度、个人的爱好、安全感等；员工特质包括其独立性、责任感、容忍度、才识、经历等；影响决策的情境特质包括组织的类型、小组的影响力、问题本身及时间压力等。

管理决策案例分析

管理决策案例分析经营决策案例分析在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于

管理学与领导艺术心得体会

心得体会

课程总结:管理学与领导艺术这门课程主要围绕“管理者如何有效地管理组织”的中心议题对管理与管理者、管理思想的演变、决策及其基本问题与如何进行计划、组织、领导、控制与创新等管理工作进行系统地论述,培养投资创业者所需要的远见,开发优秀企业家应有的才干,塑造卓越领导人应具备的魅力,提升组织领袖不可缺少的情商。怀着收获的心情结束了这个学期“管理学与领导艺术”的学习,一路学下来,自己在思想与处事能力上都有非常深刻的提高,在个人素质,修养,知识储备方面更就是有很多收获。这不仅就是一次学生生涯难得的系统知识,更就是一次人生中宝贵的财富。管理活动作为人类最重要的活动之一,广泛存在于社会生活的各个领域。而管理的定义就是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、与控制来协调她人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。管理活动既追求效果,又追求效率。有效地管理就就是要“正确地去做正确的事情”。管理的职能就就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。而在其中,可以瞧出,管理者则扮演了不可或缺的角色。简单而言,管理者就是组织中那些指挥别人活动的人。换句话说,管理者就是组织中有下级的那些人,管理者工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。不论出于何种职位,拥有何种头衔,她们都就是通过协调她人的努力来使组织活动更加有效并实现组织的目标。管理就是一种艺术,它需要管理者有各方面的能力,同时其具体操作方法又不局限与拘束,需要有很好的创造力。学习管理学,我想不光就是要学习管理学本身的学科内容,也要从其她方面全面的提高自己,更要在实践中去发现问题,研究问题。管理学也就是一门很需要自己思考与研究、发现问题的学科,并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。管理的产生具有客观必然,就是由生产方式中的生产力特征所决定的。人们的共同劳动与大生产不仅产生了对管理的需要,而且推动了管理的发展,今天,管理业已成为现代生产力构成中不可缺少的组织部分。可以说,没有现代管理,就没有现代的生产力:没有管理的现代化,就不可能有社会经济的现代化。那么如何做好管理呢,管理学发展史告诉我们,管理学来源于实践。管理学中的大师都就是从实践中走出来的:法约尔就是法国一个煤矿企业的总经理,出身

行政决策案例分析

药用辅料厂该不该兼并第三制药厂温县粮食局下属企业焦作市药用辅料厂，兼并了焦作市第三制药厂。这件事不仅开创了温县工业发展史上的先例，而且在全县以至整个焦作市都引起了强烈反响。焦作市第三制药厂1980年建成投产，占地46000平方米，职工641 人，年产淀粉10000吨，曾有过辉煌的历史，产品在1988 年前畅销十多个省、市，远销日本、菲律宾、马来西亚等国，年利润100 多万元。但由于设备老化，工艺技术落后，管理混乱，淀粉出品率低，产量质量不稳定，客户愈来愈少，企业效益下降，特别是投资600 万元新上的年产5000 吨的葡萄糖生产线半途而废，使企业不堪重负而被迫停产。停产时，固定资产和债权总额只有1088 万元，债务却达2100 万元，相抵后亏损1012 万元。焦作市药用辅料厂1987年7 月正式投产，占地3500平方米，职工180人，固定资产110多万元，年生产淀粉5000 吨。由于设备和工艺技术先进，管理科学规范，淀粉产量稳定，质量好，供不应求，年产值1500万元，利润140 多万元，生产经营形势蒸蒸日上。面对这种情况，粮食局局长原志高产生了一个大胆的想法，何不借机让药辅厂将三药厂兼并?药辅厂虽暂时背个大包袱，但不久便可形成规模，成为抵御市场风浪的强者。思忖再三，他决定召开班子会议一议。会上，原局长刚把这一想法说出，立刻遭到了多数班子成员的强烈反对。有人说，自古以来都是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，还没听说过小鱼吃大鱼；有的说：药辅厂效益再好，让它背上这个大包袱，非把它压趴下不可；有的说，风险太大了，万万使不得。结果会议不欢而散。这件事传到了社会上，三药厂职工的反映也传入了原局长的耳朵，各方人士纷纷议论，各执一词，莫衷一是，多数持否定态度。面对重重阻力，他反复考虑：要想干成一件事，哪有不冒风险的?在市场经济条件下，企业要生存和发展，必然要冒一定的风险，只要有50%以上的成功把握，这件事就敢干。改革开放以来，粮办企业从无到有，从小到大，不断上规模，跨台阶，走过的不正是这样的路吗? 于是，他一方面组织有关人员对两个厂进行综合考察，一方面要求班子成员对这件事也要进行调查研究，每人都必须拿出有说服力的意见来。专门研究兼并问题的局长办公会如期召开，主题就是“究竟敢不敢让‘小鱼' 吃‘大鱼'”。讨论在平和而又认真的气氛中进行，大体上有两种意见：一种意见是不敢。理由有四点：①药辅厂规模小，小马拉不动大车。②药辅厂兼并三

2第二章项目领导力和决策管理

2.1领导者与领导力 2.1.1领导者所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决策、协调和学习6 项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。 2.1.2 领导力领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。领导力主要包括以下四个方面的能力：（1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。（2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。（3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。（4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。（1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。（2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。20 世纪80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领导风格。 2.2 项目领导者与项目领导力 2.2.1 项目领导者

（1）树立清晰的团队目标。（2）建立便捷的沟通平台。（3）重视提升团队智慧。（4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 2.2.2 项目领导力在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。项目领导力的内涵包括三个层次：（1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者——情境——被领导者之间的互动影响和说服过程。（2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象。（3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1）特质论阶段。主要集中研究个体领导的特质构成。（2）提出了三种领导风格：①“考虑周到型” ②“个人魅力型”③“咨询型领导”。（3）权变论阶段。领导力的四个主要变量： ①领导者的特质。②追随者的态度、需要和其他个人特质。 ③所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的任务性质等。④外部的社会、经济和政治环境。 2.2.3成功的项目领导力 1.成功项目领导力的构成成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚力。 2.成功项目领导力的培育成功项目领导力的培育应注重以下策略：（1）实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激励差异性这一因素。

浅谈如何提高领导者的决策能力

浅谈如何提高领导者的决策能力无论是从党的领导原则，还是从基层管理方面，领导者的素质、经验、智慧、人格和决策能力，决定着一个单位的荣辱与兴衰。许多单位成功、失败的经验教训告诉我们，成也领导者、败也领导者。一、必须提高决策的谋略能力深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级决策的科学理解能力，是一个领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次

化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。练好基本功要增强思维的综合性，基层工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。二、必须提高领导班子的凝聚能力实际工作中有的部门的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和群众心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。

管理学决策案例分析报告

案例分析案例一：蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？

消费者购买决策案例分析

消费者购买决策案例分析案例部分：去年圣诞节，我给自己的一位很要好的同学（女性）买圣诞礼物。在我脑海里，我认为我这位同学对一些简简单单的一些东西，或者是一些价格较高，但是没有新意的礼物不甚喜欢，更不会博得一笑，甚至会给她留下一种老套，骗子，没有素养的坏影响。前者简单礼物指一些像“毛毛熊，暖手宝，苹果之类”，后者指一些“首饰，套装巧克力之流”。最重要的是要送出自己的新意，这些东西是能够暖人心的，不是要她挂出来做样子用的。首先，就此礼物，我向我们班级大部分女孩子询问，什么样的礼物能让她们看一眼就被深深地吸引住，同时能够明白作为一个朋友的良苦用心。得到建设性意见若干条。如，一致认为对她要：只要对的，不要贵的。其次，我自己在学校附近所有的礼品店参看，不让任何一家哪怕是一个小小的格子铺成为漏网之鱼。同时，询问服务人员何种礼物今年销量最好。这能有效地提升自己对美的理解，同时把握最新时尚动态。如，看到何种颜色是现今最流行的，并结合她自身气质归纳出自己礼物的颜色。在此，我在学生经常上的网站征求网友的意见。如，校内网，贴吧，论坛等。网友也给出了很多好的意见。如：DIY（自己动手做的）。至此，心里面基本对自己的礼物有一个大致的构想。最后，我邀自己班级一位很不错的女同学（该同学，眼光独特，心细眼明），再一次把学校周围的礼品店逛了一圈。这次，我每至一店，就拿出店中一些不错的礼物询问如何，并听取她的意见。如，这些店里的礼物挑来挑去都是那些东西，不好玩，不好看。要自己动手做一个。同时，我又给和她玩的不错的一位朋友打电话，询问何种礼物最好。她也给出建议如：要有新意和心意，要使用，实在不行水杯也可等。至此，得出自己的礼物要是一份很独特的，天下无双！那么，只有DIY符合了要求。下一步就是制作何种东西。得益于和我一块出去挑礼物的同学的一句话说：“我高中时候，有人送我这么一件东西——一个开心果壳，上面写了我的名字。”我也萌发了这个念头，为何不做一个这样的礼物呢？确定了目标：买一个包装盒（不要太大，也能太小），颜色为大方的黑色，同时上面有颜色搭配很恰当的图案。在包装盒里面，用自己PS过（乳白色纸上全是她喜欢的迷你熊）的一张卡张分成小方格（结合开心果的大小，共计81个，数字也吉利，嘿）。在学校附近买开心果一包。开心果上自己手刻一首自己写的一首诗（水平不高，谨表心意）。包装盒，分了两层。上面一层我放了一个很大的棒棒糖（功夫电影挺热），同时零散的放了几个开心果。制作期间，也要同寝同学帮忙，期间也做了简单的修改。同时，期间礼物的颜色、细节，我都根据自己对她的了解和她自身气质完成（如，她喜欢的小动物，颜色和女孩子一般来讲都喜欢的等）。

管理学决策案例分析

案例一：娃哈哈的一步险棋 1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是： 1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。问题： 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？ 2、他的决策依据是什么？案例一答案： 1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。

管理学案例分析题

管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来, ________ 形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效, 公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入, 可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度;完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。

浅谈现代领导者的决策素质

浅谈现代领导者的决策素质薛英杰文章摘要:我们耳闻目睹到许多领导者由于决策失误给国家、企业和人民群众造成巨大损失的事例。一些领导者也由于决策失误而受到国法、党纪和政纪的处罚，成为败家子。这些屡见不鲜的失策，都是由领导者决策素质不高造成的。这是因为当前世界科学技术迅猛发展，现代社会活动也发生了一系列根本性的变革：文章主题:企业决策失误素质领导者世界科学技术变革党纪国法人民群众文章内容：我们耳闻目睹到许多领导者由于决策失误给国家,企业和人民群众造成巨大损失的事例.一些领导者也由于决策失误而受到国法,党纪和政纪的处罚,成为败家子.这些屡见不鲜的失策,都是由领导者决策素质不高造成的.这是因为当前世界科学技术迅猛发展,现代社会活动也发生了一系列根本性的变革:联系日益广泛,结构愈加复杂,规模日益庞大,节奏日益加快,形势日益多变,竞争愈加激烈,随机因素大量增加,改革的发展的任务日益艰巨繁重,工作要求越来越高,这些根本性变革导致决策的难度大大增加.决策正确,可以把一个亏损企业变成盈利大户;决策失误,也可以使一个先进企业倒闭.也就是说,决策错误是全面性的错误,通常是无法挽回的.故要求我们每一个领导干部,必须具备以下决策的素质.一,政治素质决策者一般都身居各级领导岗位,他所管辖的企业,部门,组织总是党和国家机制中的一个细胞.决策者,必须能比较全面地了解党和国家的大政方针,了解政治,经济,社会发展的一般情况,能通观全局,对整体性问题深谋远虑,有战略眼光.决策者应具备马克思主义哲学,政治经济学的一般知识,懂得社会发展的客观规律,能自觉地运用辩证唯物主义和历史唯物主义的方法论.他能够正确贯彻党和国家的大政方针,兼顾国家,集体,个人三者的利益,从整个国家,社会,经济,科技的相互关系的周密思考中,进行综合性的独创决策.二,创新精神决策是创造性活动,它总是以变革现状为出发点,前提和归宿的.可以说没有创新就无所谓决策.现在新技术,新知识层出不穷,决策者必须有勇于变革现实,不满足现状和变革中求生存,求发展的精神,这样才能在变革现状的分析中,发现新苗头,新趋势,不断研究新情况,解决新问题,总结新经验,拟定新方案.没有创新精神,不可能成为一个优秀的现代领导者.领导者的创新主要是战略上的创新,全面系统观念性的创新.这一切就要求我们领导者敏感,兴趣广泛,求知欲强,思路开阔,善于钻研和思考问题.同时,领导者在决策时,必须讲求实际,善

个体决策与群体决策的案例分析

组织行为学平时作业一个性差异在组织中的行为表现及管理案例学院：工商管理专业：市场营销姓名：B1101 11 刘洋 28 赵喆 B1102 04 郭雪 06 侯旭 23 杨双 25 张明生日期：2014-03-25

个体差异的管理案例分析案例：近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。针对以上案例的问题我们需要明白：集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大范围地汇总信息；能拟订更多地备选方案；能得到更多地认同；能更好地沟通；能作出更好地决策等。缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越

领导力的构成与应用

领导力的构成与应用领导是一种活动，是在一定的组织或团体内，统御和引导人们实现一定目标的一种高层次的社会管理活动。领导者就是指在一定组织中负责组织、决策、指挥和管理的人员，是领导活动中的主要因素。领导者包括个体领导者和群体领导者。领导者有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的领导能力。第一种领导是高层领导；第二种领导是基层领导；第三种领导是在组织内部的相关联系人。领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。我们还可把领导力理解为：领导懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩；如何平衡团队成员个人的利益和团队的成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和的一种能力。简单的说就是影响一个群体实现目标的能力。一、领导力的构成：领导力从宏观上讲可以分为权力影响力和非权力影响力。（一）权力影响力：权力影响力，也叫强制性影响力，是由领导者的职务、权力、地位而产生的一种影响力。这种影响力也可以说是法定的，其以领导者的职务、职权为基础，以下属的服从为前提，主要是通过行政命令、奖惩权等权力来实现有带有强制性。权力影响力是领导者实话领导的必要条件，其可以分为规划力、决策力、组织力、激励、权变。 1、规划力：也就是领导为群体提出目标、愿境、规划的能力，领导为群体提出的目标、愿境、规划是否具有可操作性，是否能振奋人心、鼓舞士气往往是事业成败的关键。也是领导决策的保障和依据。 2、决策力：也称决断力，是领导力最基本的能力，领导职能的发挥，领导活动的开展有，都取决于领导决策；领导决策关系领导活动的发展方向，关系着事业的成败，是提高领导效能的保证。所以决策力至关重要。 3、组织力：也就是领导安排人员、权力分配、岗位分工以及机构设置的能力，还包括用人的能力，能否知人善任，把对的人放到对的位置上去。 4、激励：激励就是激发人的积极性，促使其更好地完成行为目标。激励的实质在于，激发人的正确动力机，调动人的积极性，充分发挥人的潜力，从而保证组织目标的实现，促进组织的发展。在领导活动中，领导掌握着人事、财务权，有权对人和团体中部分人员的行为进行奖惩。奖惩的作用直接影响人们的积极性，而领导活动的效能又直接取决于人的积极性的高低。激励又分为正向激励和负向激励，奖为正向的，惩为负向的，惩也可称为监管。

决策管理案例分析

案例1：XX有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：

问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．营销经理今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。 2．首席化学家首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会鄱番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂，分布在全国 10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入 90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟第—次会议仍有刘总主持。脑更清醒，认识更加一至,