绩效面谈与绩效改进
绩效面谈与绩效改进
一、提高绩效面谈质量的措施和方法：
（一）绩效面谈的准备工作：
考评者应当做好以下两项准备工作：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
备注：
1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。
考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。
2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。
（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施：
绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：
有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性；
适应性的含义：
1、反馈信息时要因人而异。
2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。
3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。
4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。
如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。
二、绩效改进的方法与策略：
绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略
（一）分析工作绩效的差距和原因
1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：
（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。
（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2、查明产生差距的原因：
绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。
各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。
（二）制定改进工作绩效的策略：
包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。
1、预防性策略与制止性策略：
预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。
2、正向激励策略与负向激励策略：
正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。
采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。
正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币
的形式、也可以采取非货币的形式。
负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。
采取负向激励策略能起到三个方面作用：
（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。
（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。
（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。
无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：
（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。
（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。
3、组织变革策略与人事变动策略
绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法：
（1）劳动组织的调整。
（2）岗位人员的调动。
（3）其他非常措施。如解雇、除名、开除等。
绩效面谈内容范文[提升绩效从学会对话开始]
绩效面谈内容范文[提升绩效从学会对话开始] 为什么提升绩效会困难重重?为什么工作环境中的沟通总是遇 到障碍?当上司交给你不可能完成的任务时，又该如何应对?近日《关键对话》一书的作者之一，管理和绩效专家约瑟夫-格雷尼应凯洛格公司(KeyLogic)之邀，来到北京与听众分享了他在组织绩效提升领域的成功经验。 当你的对话有如下三个特点的时候，说明你与对话方已经进入了关键对话的情境。这三个特点是：第一，对话双方的观点有很大差距。第二，对话存在很高风险；第三，对语双方的隋绪非常激烈。 在工作情景中，并不是每场对话都会对项目规划和个人、职业前景产生巨大影响。然而，就是有那么一些微妙的时刻，它们毫无预兆地到来，将人拖入一场处境艰难的对话之中，一旦应对有误，就有可能给团队和项目带来麻烦。这样的对话，被管理和绩效专家约瑟夫·格雷尼称之为“关键对话”。此时，双方的应变能力受到重大考验，压力之下，那些平日表现得体的人们常常会不由自主地说错活、表错情。 先来看看“关键对话”技巧的缺失给企业带来什么后果吧。根据一项涵盖2000多位不同层级、国家的职业经理人的研究显示：有91％的绩效提升项目会经历成本高企、严重超期等现象，最终导致失
败。在这一过程中，有88％的经理人表示，他们正在经历着自己明知道注定失败的项目。甚至超过90％的人说，项目进行一半时，他们已经预料到了失败的结果。然而大多数企业仍不遗余力地推进—个个绩效提升项目，浪费了大量的时间、精力和资源，回报却乏善可陈。格雷尼认为，问题的关键就在于大量的“关键对话”场景没能得到妥善处理一只有不到20％的人具有成功进行关键对话的经验和能力。这使得人们在面临棘手的绩效提升话题时，缺乏有效的工具和信心，造成大量沟通无法达到预期结果，最终导致绩效停滞，进入恶性循环。 格雷尼认为，个体之间的沟通不畅是影响组织绩效的重要原因，简言之，就是“我们说话的方式”出了问题，“在面对危机和问题时，我们根本不懂得正确地说话。”一场对话过后，事情却走向沟通双方都不愿意看到的方向，这样的悲剧每天都在上演。例如，妻子觉得丈夫冷落了自己，心中不满，用尖刻的语言对丈夫冷嘲热讽，换来的不是对方的改变，而是更激烈的争吵和不满；面对不顾实际隋况，以强硬态度要求下属完成不可能完成任务的上司，下属却不敢说出心中的想法，在工作中陷入被动状态，甚至影响整个团队的工作预期……所有这些令人烦恼的情景，不论是勃然大怒，还是忍气吞声，都是没有处理好关键情况的“关键对活”的结果。 为什么人们每天都在说“沟通”，而“沟通”结果却往往是“沟不通”?除去隋感、社会和文化环境的客观因素，在主观的行为技巧
绩效反馈面谈技巧
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
【绩效系列】绩效反馈面谈的SMART原则
绩效反馈面谈的SMART原则 绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。 一、绩效反馈中的信息不对称 在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。 根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。 为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。 二、绩效反馈的有效性条件 在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握
如何才能有效解决绩效面谈中存在的困难
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如何才能有效解决绩效面谈中存在的困难 绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满, 很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则（具体的、 可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知
绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试
我的课程 绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下面关于企业文化与绩效的关系说法错误的是：√ A 都是为达到管理目标而应用的管理手段 B 绩效管理等同于企业文化 C 两者均能提高企业的凝聚力 D 两者的实施都要进行复杂的准备工作 正确答案： B 2. 最好的了解员工心声的方法：√ A 个别对个别 B 人力资源部抽样访谈 C 优对优 D 差对差 正确答案： B 3. 面谈的场所最好是：√ A 相对封闭的
B 能够让被考核者感觉轻松 C 便于双方自由沟通交流 D 以上说法都正确 正确答案： D 4. 设定指标的原则——SMART精明原则中的S指的是：√ A 可以衡量的 B 具体的描述 C 可以通过努力实现的 D 有结果导向性的 正确答案： B 5. 三种重要的绩效面谈中不包括：√ A 定期面谈 B 随时随地的面谈 C 不定期面谈 D 绩效会议 正确答案： C 6. 关于企业文化的说法错误的事：√
A 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性 B 企业文化建设是一种方向 C 企业文化建设是一种方法 D 企业文化是一个企业的灵魂 正确答案： C 7. 绩效管理的关键环节是：√ A 绩效标准 B 绩效面谈 C 绩效考核 D B 和C 正确答案： D 8. 问题类的、吵架类的员工面谈应该选择在：√ A 外面 B 家里 C 办公室、会议室 D 以上说法均不正确 正确答案： B
9. 在绩效面谈中比较常用的问话方式是：√ A 封闭式的提问 B 开放式提问 C 限定式提问 D 直接式提问 正确答案： C 10. 研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人完全接受：√ A 0.1 B 0.2 C 0.3 D 0.4 正确答案： C 11. 目前比较流行的考核指标方式是：√ A 360度全方位考核 B 270度全方位考核 C 180度全方位考核 D 以上说法均不正确
绩效反馈面谈模板及面谈准备
Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：
备注：1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题
?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。
如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？ 实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。
绩效面谈
绩效面谈技巧 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
绩效专题-绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点：
如何做好年终绩效考核面谈
年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考
绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试
绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试 我的课程 绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 下面关于企业文化与绩效的关系说法错误的是：A 都是为达到管理目标而应用的管理手段 B 绩效管理等同于企业文化 C 两者均能提高企业的凝聚力 D 两者的实施都要进行复杂的准备工作 正确答案：B 2. 最好的了解员工心声的方法：√ A 个别对个别 B 人力资源部抽样访谈 C 优对优 D 差对差 正确答案：B 3. 面谈的场所最好是：√ A 相对封闭的 √ B 能够让被考核者感觉轻松 C 便于双方自由沟通交流 D 以上说法都正确 正确答案：D 4. 设定指标的原则——SMART精明原则中的S指的是：A
可以衡量的 B 具体的描述 C 可以通过努力实现的 D 有结果导向性的 正确答案：B 5. 三种重要的绩效面谈中不包括：√ A 定期面谈 B 随时随地的面谈 C 不定期面谈 D 绩效会议 正确答案：C 6. 关于企业文化的说法错误的事：√ √ A 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性 B 企业文化建设是一种方向 C 企业文化建设是一种方法 D 企业文化是一个企业的灵魂 正确答案：C 7. 绩效管理的关键环节是：√ A 绩效标准 B 绩效面谈 C 绩效考核 D B 和C 正确答案：D 8. 问题类的、吵架类的员工面谈应该选择在：A 外面 B 家里 C 办公室、会议室
D 以上说法均不正确 正确答案：B √ 9. 在绩效面谈中比较常用的问话方式是：√ A 封闭式的提问 B 开放式提问 C 限定式提问 D 直接式提问 正确答案：C 10. 研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人完全接受：A 0.1 B 0.2 C 0.3 D 0.4 正确答案：C 11. 目前比较流行的考核指标方式是：√ A 360度全方位考核 B 270度全方位考核 C 180度全方位考核 D 以上说法均不正确 √ 正确答案：A 12. 连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节：√ A 绩效改进 B 绩效目标的制定 C 绩效结果的评估 D 绩效结果的差距分析 正确答案：A
浅谈绩效反馈面谈的技巧
浅谈绩效反馈面谈的技巧 摘要：绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通，绩效反馈面谈将评价结果和管理者的期望传给被评价者，从而实现绩效评价和绩效管理的最终目标。如何发挥绩效反馈面谈的作用，了解和掌握一定的方法、技巧是必不可少的。掌握正确的绩效反馈面谈技巧可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 关键字：绩效反馈绩效反馈面谈技巧 一、绩效反馈的内涵 绩效反馈是战略性绩效管理系统的最后一个环节，其目的是通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二、绩效反馈面谈的意义 (一）绩效反馈面谈有有助于正确评估员工的绩效 同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价。管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会有对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致的看法是非常重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考评的公开公正性 绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 在员工和管理这双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者需要的资源支持。
(完整版)绩效反馈与面谈
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标
绩效面谈反馈原则
绩效面谈反馈原则 绩效面谈反馈的原则 1、直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 感谢您的阅读！
公司进行绩效面谈的种技巧
公司HR进行绩效面谈的10种技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的HR们又开始忙着组织绩效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的SMART原则： 1、S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的
表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R——reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承
绩效反馈面谈技巧
绩效反馈面谈技巧 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
绩效反馈面谈中的反馈技巧（一）对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是对绩效结果进行描述。例如： 要描述员工的某项工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大距离，而不是说：“你这工作做的很差，你的工作能力很差”之类的话。 （二）正面评价的同时要指出不足 正面的评价要真诚、具体、有建设性，以帮组员工获得更大提高和改进。反面反馈：具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不是判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。对事而不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 （三）要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休的教导。多提出开放性的问题，引导员工参与面谈，作为主管，要注意以下方式： 1、呈现恰当而肯定的表情； 2、避免出现隐含消极情绪的动作； 3、呈现出自然开放的姿态； 4、不要随意打断下属； 5、多问少讲； 6、沟通的重心在“我们”； 7、反馈应具体； 8、对事不对人； 9、把握良机，适时反馈。 （四）避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化字眼，如：“你不行”、“你这个项目做的非常差”。 （五）通过问题解决方式建立未来绩效目标
与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。 绩效反馈面谈过程中的批评技巧 批评是对员工绩效反馈经常要用的一种方法，恰当的批评可以促进绩效的改进，但如果批评的不恰当，反而会影响以后工作的开展。因此，管理者在批评员工时，要掌握好批评的技巧。当你需要对下属提出批评时要特别注意批评的方式，应当能够时下属维护他们自己的尊严和价值观。 1、宽以待人 俗话说：“金无足赤，人无完人，”每个人在走向成功的路上都会充满挫折和失败，没有人能走出一条没有失误的道路来。处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而应以对错误的改进为基础。员工在工作中出错，是因为他们工作的不够完善，并不是因为他们想受惩罚。对待错误最好的方法就是不要遮掩错误，要鼓励员工及时找出错误。 2、从观点一致的问题谈起 和主管一样，员工也希望自己工作出色、多拿奖金，也多为企业做贡献。谈企业对员工的期望，谈员工对企业的意义，使员工逐步赞同主管的意见，达到主管的要求，在不知不觉中接受你的批评。 3、批评也要注意员工的面子
绩效面谈改进技巧(值得珍藏)
绩效面谈改进技巧 第一讲绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对HR部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源
绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的
绩效面谈准备及注意事项
绩效面谈前的准备 1.面谈者应做的准备 （1）、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书及员工面试前提供的相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、员工面试前应该做的准备 （1）、填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 （2）、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一； （3）、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板；所在岗位职务说明书；个人职业规划及成长路径；工作日志；所学习的书籍及读后感；工作表单；清楚六问静夜六思；对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录； （4）、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻； （5）、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 绩效面谈的员工反馈文件提示 1、此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的，问卷调查表格为2 个模式，分为总监和员工2个不同模式； 2、8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备； 3、8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每