项目进度控制

项目的进度控制

一、什么是项目的进度控制

海外电信项目的进度控制是指在满足合同里程碑、商用目标及客户要求的前提下，制定合理的工程执行计划；在工程执行计划实施过程中，定期检查实际执行进度情况，并将其与进度计划相比较。若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改进度计划；如此不断滚动、循环，直至项目验收、交付。

项目进度控制的总体目标是确保合同里程碑、商用目标及客户要求的按期达成，或者在保证工程质量和不因此而增加工程实际成本的条件下，适当缩短项目工期，提高项目执行效率。

项目进度控制方法主要是计划、控制和协调。计划是指确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制相应进度计划；控制是指在项目执行过程中，将实际进度与进度计划相比较，出现偏差及时采取措施调整；协调是指协调与项目执行进度相关的客户、外包商、项目组、代表处及公司总部之间的关系。

二、项目进度控制的总体思路

项目进度控制的总体思路是：首先，进行计划目标分解，制定工程执行进度计划，以及相应的物流、外包、质量、财务等支撑计划；其次，进行工作任务分解，编制用于进度控制的里程碑清单；再次，建立项目进度信息的管理制度，包括编制项目进度信息跟踪表、建立项目进度信息数据库、任命项目计划&经理、信息经理、制定项目进度信息收集、发布制度等；最后，分析项目实际进度信息，并与项目

进度计划做比较，找出偏差，分析进度偏差产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，并修改进度计划，形成“计划→执行→计划更新”的动态循环，直至项目的验收、交付。

简言之，项目进度控制的主要任务在于收集项目实际进度信息，在进度汇总及差异分析的基础上，不断调整进度计划，确保项目里程碑的按期达成和项目的成功交付。

三、项目进度控制的基本方法

海外电信项目根据实际需要可以分期、分阶段来建设和实施，每个阶段一般都会包含多个不同专业的分工。比如，无线全TK项目的专业分工包括（但不限于）：网络规划、勘察设计、站点获取、市电引入、项目物流及站点配送、土建施工、配套安装、设备安装、核心网络设备和平台集成、网络传输、开通调测、网络优化、网络验收、运维托管、项目文档等。这些专业的工作分别由不同项目子团队、外包商负责，项目的进度控制包含上述各个专业团队及项目所涉及的各种产品。对于无线全TK项目而言，站点建设部分的进度控制应该是最重要的也是最复杂的。因此，我们将重点分析、探讨无线全TK项目站点建设部分的进度控制。

一般地，无线全TK项目站点建设的进度控制分为以下几个阶段：

1、项目计划目标分解

在项目启动阶段，合同交付负责人按照合同里程碑、商用目标及客户要求，制定项目主计划；合同交付子团队结合外包策略、外包入

场周期、物流到货周期等，制定项目支撑计划；通过项目主计划及项目支撑计划集成，最终输出用于指导项目执行的项目计划。

项目计划中体现了项目的关键里程碑，相对较粗。在项目实施阶段，需要将项目计划做进一步细化，达到可实施、可操作、可监控的程度，也就是进行项目计划目标分解。项目计划目标分解采用“自上而下、层层分解”的方式：

首先，项目执行&控制经理将项目计划目标分解到各个项目执行区域，并同区域经理就区域计划、目标进行沟通、确认；

接着，区域经理将区域计划、目标分解到各个区域项目子团队，并同子团队负责人就区域项目子团队的计划、目标进行沟通、确认；

最后，区域子团队负责人按照业务模块，将区域子团队的计划、目标分解到各个外包商或工程督导，并同外包商或工程督导就各自的计划、目标进行沟通、确认。

如此以来，整个项目计划目标分解到位。

2、确定站点进度控制里程碑

完成计划目标分解后，要想进行站点建设的进度监控，还需将每种类型站点的工作任务分解为工作包（package），确定每种类型站点中需要控制的里程碑（milestone）。

在站点进度管理中，工作包和里程碑是其管理控制的主要结构和对象。工作包是对站点建设中每个可以单独交付的最小工作单元的定义；而里程碑是对每个工作包的执行进展情况作跟踪和控制的基础依

据，也是对工作包的具体执行步骤和流程的描述。这两项内容是站点进度控制中最重要的部分。

站点进度控制里程碑是实施站点进度监控的基本依据和标准，也是项目总体进度数据汇总的来源，主要根据对进度控制需求的来确定，同时综合考虑客户需求。站点进度控制里程碑的划分并不是越细越好，划分过细就会导致管理和控制的成本急剧上升，原因是站点数目通常比较大而项目的周期却相对较短；划分过粗又不能达到管理的目的和力度，这就需要综合权衡成本和具体需求来完成站点进度控制里程碑清单的制作。正确的做法是确保每个最终选为站点进度控制里程碑清单中的节点都是管理者真正需要时时关注、掌握的关键控制点，而一般的工序步骤或流程则毋需考虑。站点进度控制中常用的关键里程碑有:

RFS（Ready For Survey）

RFI（Ready For Installation）

RFC（Ready For Commercial）

RFA（Ready For Acceptance）

RFV（Ready For Verification）

…………

3、建立站点进度信息跟踪表

在明确站点进度控制里程碑清单后，建立统一的《站点进度信息跟踪表》，搭建站点进度信息平台。《站点进度信息跟踪表》包括站点

基础类信息、站点进度类信息以及站点变更信息等。

站点基础类信息即每个站点的详细属性和信息以及网络规划的一些参数数据，例如站点类型、站点经纬度、传输特性、铁塔类型、塔高、天线类型、挂高、天线方位角、俯仰角、站点负责人、站点外包商、站点归属方分类、站点共享的情况等；

站点进度类信息，即每个站点中的详细控制里程碑的进度数据，包括站点的目标数据、实际数据和预测数据等；

站点变更信息即需求修改、网规参数调整等导致的站点信息变更数据等。

4、项目进度信息的收集和发布

在项目启动阶段，项目组PSO团队需要制定项目组各项规章、制度、规范、条例，搭建项目正常执行所需的运行、支撑环境，其中包括项目进度信息的收集、发布制度（即信息渠道的建立及项目信息的汇报机制）。

一般来讲，项目进度信息的收集主要是指操作类数据，项目执行人员一般每天收集当天进展情况，并以日报形式上报总部的计划&控制经理；而项目进度信息的发布主要是指管理类数据，一般由总部的计划&控制经理对项目进度信息进行汇总、分析，并以项目周报或月报的形式发布，发布对象为管理层、决策层及客户。操作类数据是指项目现场的执行进度信息，大致分为如下几种：

一是根据项目现场情况实时更新汇报的项目站点信息和执行状况、滞后原因等文字描述信息；

二是网络规划及其他专业需要及时调整的技术数据参数；

三是需要跟踪执行和定期上报的项目站点建设工作和其它专业工作的实际日期数据。

管理类数据是指那些根据项目管理的实际需求而进行各种汇总统计所产生的用于支持管理者决策的数据，这些数据是管理者定期或随时需要参考和分析的数据。为了满足这样的管理需求，项目组指派专门的人员来负责按周或按月汇总统计项目的周报或月报，组织召开周例会或月例会来向管理层、决策层和客户汇报和讨论项目的执行状况和存在问题。

5、项目进度计划的更新和滚动

项目计划&控制经理定期收集项目的进度数据（包括目标数据、实际数据和预测数据），检查项目实际执行进度情况，并对项目进度计划做更新和滚动。

（1）目标数据的制定和管理

目标数据是客户与设备供应商之间协商确定的对项目具体实施中关键控制点的时间要求，通常体现在合同或合同附件中，是整个项目进度控制的最高依据，反映了客户对整体进度的要求和制约，是用于监控设备供应商项目实施状况的工具。在某些项目的管理中，项目的设备供应商自己设定一套进度目标数据，区别于合同中的进度目标

要求，作为设备供应商内部管理和控制进度的依据。还有一种情况是设备供应商对于自己的外包商的进度有时间控制的要求，也会作为一个目标来管理，而这个目标是更细一个层次的控制要求，并且控制的对象转移到分包工程那一部分。

目标数据主要来源于合同或合同附件，但并非所有的控制里程碑都有目标数据，因为在合同中往往只规定了最关键的一些里程碑的完成时间要求，其他未明确规定时间要求的里程碑需要项目计划&控制经理根据项目管理需求拟定。

（2）实际数据的采集和上报

实际数据则是对项目实际执行进展情况的真实数据记录，它反映了项目站点中具体每一个里程碑的实际完工/完工日期以及完成率情况，由各个具体站点工作的负责人及时收集、填报。

当项目实际开工以后，项目执行人员需要定期将实际进展数据上报项目计划&控制经理，以便统计项目当前总体进展情况。实际进展数据采集和填报频度根据项目的规模和项目周期来确定，如果项目周期较长、站点数目不多，可以采取按周填报的制度；如果项目周期短、规模大，则需要按天填报，因为每天的更新量较大，项目进展较快，需要及时汇报完成情况。

（3）预测数据的推算和设定

预测数据一般指在完成了一部分项目工作后，对尚未完成或尚未开始的项目工作做预测和估计，提供可能的计划开工/完成日期。项目计划&控制经理收集、汇总期望数据，用于对项目的未来执行发展

趋势做预测和分析。预测数据主要用来反映项目未来的发展趋势，供管理者参考，使某些潜在的进度问题可以得到提前的预警和采取预防措施，以及为纠正目前已经存在的进度偏差提供可行的纠偏方案，避免偏差和问题影响的继续扩散和恶化。

项目计划&控制经理在收集、汇总项目实际进展数据后，根据当前的项目执行情况来对项目未来的发展趋势做预测。基本思路为基于目前已有的实际进度和预设的时间约束条件来对所有未完成工作的预计时间做快速的推算，其主要依据是各项作业之间的逻辑关系和估计工期，其推算出的结论主要是目前项目的提前或滞后对项目后期工作的影响范围和大小，以及后续工作可能的预测开始和完成时间。

由于海外TK项目具有很多不确定性，很可能遇到一些意想不到的问题，项目实际进度与项目进度计划会产生一定偏差。因此，需要定期检查实际执行进度情况，并将其与进度计划相比较。若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改进度计划，如此不断滚动、循环，直至项目验收、交付。“计划→执行→计划更新”是一个动态的过程，反复循环或者滚动。

6、项目执行总进度的控制

为了综合了解项目的总体进展状况，需要采用合理的方式来衡量和评价项目执行总体进展。项目的总体进展的评价和衡量不仅需要考虑所有站点的建设进度，也应该涵盖站点建设以外的项目其它所有专业的工作进展，例如项目物流进度、网络规划进度、核心网络建设进

度、传输工作进度等，项目其它专业的工作进度的管理可以参考站点建设进度管理的方法来开展和实施。所有专业的进度和站点建设进度的综合考虑才能完整地反映项目的总体进度，这就要求我们去思考如何科学合理地评价项目执行状况，如何从各个专业的工作进度中汇总形成项目的总体进度，以及汇总统计的方式和算法问题。

一般的大型基建项目都会采用赢得值技术来综合衡量项目的进度和费用执行情况，但海外电信项目的评价和衡量方式有些特殊，由于海外电信项目的进度管理方法上更注重于对项目关键里程碑的监控和分析，它对项目的综合评价和衡量一般都会采用两种方法：方法一、直接汇总形成项目关键里程碑进度。项目的关键里程碑根据高层管理者的进度控制需求分析得到，它与站点的控制里程碑既有区别也有联系。项目的关键里程碑是所有站点建设的控制里程碑和非站点的其它专业控制里程碑的汇总时间控制点，它并不是具体站点的某项工作或具体专业的某项工作的时间点，而是整个项目的整体阶段的开始或完成时间控制点。例如，站点A的工勘完成里程碑仅仅是站点A的进度控制里程碑，而项目所有站点工勘完成则是项目的关键里程碑，代表的是整个项目的这个阶段结束的时间点；再如，站点B 的上电开通是站点的控制里程碑，而第一个站点上电开通则可能是整个项目的关键里程碑。那么，采用项目关键里程碑进度直接汇总方式来评价和衡量项目总进度的执行情况的方法，简单的说就是将所有与项目关键里程碑有关的站点控制里程碑或各专业工作的里程碑的三种时间数据按最小值或最大值的统计方式分别汇总到项目关键里程

碑上去，分别形成项目关键里程碑的目标开始、目标完成、实际开始、实际完成、预测开始和预测完成等数据。显然，这种汇总统计项目总体进度的方式比较简单直接和便于理解。

方法二、对项目站点的控制里程碑和各个专业的控制里程碑设定权重，根据控制里程碑的完成率及相关的权重进行加权统计得到最终的项目综合评价指标。这种评价方式需要分析和确定站点控制里程碑和专业控制里程碑的权重比例，只有科学合理的权重比例才能比较准确地反映项目真实的执行状况，其统计数据才是比较有意义和有参考价值的。在实际操作过程中，有时也会根据需要设臵二级权重或多级权重来分析和计算项目执行指标，所谓的二级权重或多级权重就是不仅仅在最底层的控制里程碑上确定权重比例，同时也要考虑不同工作包以及不同专业在整个项目中所占的权重比例和重要性。多级权重优点是可以很方便的在不同的层级来计算衡量执行完成率，例如计算单个站点的进度执行完成率只需要考虑作业权重；计算某个专业或某一类站点的进度执行完成率则同时考虑作业和WBS权重等。加权统计的汇总方式比较适合使用管理类数据的报表来实现和发布，因为在管理类数据报表中可以使用各种复杂的加权运算的统计公式，可以按照时间维度或站点属性维度来进行各种类型的分组、筛选、数据透视等统计分析，满足各式各样的管理需求。

四、项目进度控制中常见问题分析

1、站点基础类信息与进度类信息脱节

海外电信项目中的管理类报表主要是对项目的总体状况作衡量

和评价，通过这种衡量和评价提供给管理者准确的决策支持信息。这些用于衡量和评价的基础数据来源大致分为两类：一类是基础类信息，即每个站点的详细属性和信息以及网络规划的一些参数数据，例如站点类型、站点经纬度、传输特性、铁塔类型、塔高、天线类型、挂高、天线方位角、俯仰角、站点负责人、站点外包商、站点归属方分类、站点共享的情况等；另一类是进度类信息，即每个站点中的详细控制里程碑的实际进度数据。进度类数据主要提供分析和汇总统计的基础来源；基础类数据则提供了对进度类数据进行汇总时分类和权衡的依据。

由于管理者往往需要按不同站点类型和网络规划参数来对数据进行分类分析和综合评价，这就需要保证这两类数据的收集和更新的及时和同步，及时更新数据是为了让管理者得到最新、最有价值的参考信息，而相互同步是为了确保参考信息的正确性，因为如果站点信息和网络规划参数的更新与站点实际进度数据的更新不同步，这样汇总统计得到的结果肯定是不准确的。在以往的管理方式中，这两类数据往往由不同的专业人员通过不同途径来收集、更新，这样极易导致这两类数据跟踪进度的脱节，造成数据引用的混乱。

2、站点变更信息传递不及时

在站点建设过程中，现场人员经常会遇到需求修改和变更站点信息的情况，以记录具体现场环境的变化和调整。同样地，在网络规划阶段，负责网络规划的人员也经常遇到需要调整网络规划参数的情况。这些信息和参数的变动一方面需要及时地通知给相关的项目执行

人员，确保项目的正确执行；另一方面也需要及时地对各类相关的统计、分析报表进行调整和更新，以免影响站点施工的正常进行，确保各种分析、统计报表中数据的正确性，给管理者提供及时准确的管理控制参考信息。

但是这些站点信息和网络规划参数一般会由不同人员负责调整和更新，在还没有解决数据统一管理和存放的状况下，不同人员在更新数据时，最新的数据往往只能分散保存在各自的电脑上，因此经常出现引用了不同来源和不同版本数据的现象，这种混乱的管理方式会导致项目数据统计和汇总的错误，使管理数据失去原有的参考价值。

改善这种较为混乱的管理模式的方法有：

（1）项目组设立专人负责项目信息（比如项目信息经理），包括站点基础类信息、站点进度类信息、站点变更信息等；

（2）项目组设立统一管理的数据库，项目执行人员及时将更新后的数据提交给公共位臵上的统一管理的数据库中，其他专业组、子团队在引用统一基于统一平台的项目数据时，核实数据提交人员、数据更新人员及数据更新日期，以明确相关责任。

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，

项目进度管理与控制

项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 （1）项目管理机制 1）项目管理严格按照我院ISO管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。 2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。 5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。 2采购进度管理内容和方法

施工进度计划和各阶段进度保障措施

一、施工进度计划和各阶段进度保障措施 1、合理的施工进度计划 施工进度计划 我们将合理组织劳力和配置施工机具设备，满足建设方对各施工阶段的节点安排，我们将根据业主要求随时对初步施工进度计划进行调整，完全达到工期目标。 施工进度横道图 根据工程要求，将工程划分为各分项目，同步施工，比要求提前1天完成2、施工进度计划的实施方案 施工队长每天组织各施工班组长召开碰头会，施工队长对每天的施工进度、质量情况上报项目经理，并对第二天的施工计划及任务作出安排； 各施工班长每天出工前召集施工人员开班前会，并分配好各施工人员的施工任务。 编制月(周)作业计划 为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月 (周)的作业计划，这是便施工计划更具体、切合实际和可行。在月(周)计划中要明确:本月(周)应完成的任务，所需要的各种按源量，提高劳动生产率和节约措施。 签发施工任务书 编制好月(周)作业计划以后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式便其进一步落实。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。

做好施工进度记录 填好施工进度统计表,在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进度检查分析提供信息，因此要求实事求是记载，并填好有关图表。做好施工中的调度工作 施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取清施，排出各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。 调度工作内容主要有:监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查施工准备工作;督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现间题采取调配措施;按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工;了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施;及时发现和处理施工中各种事故和意外事件;调节各薄弱环节;定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策。 3、施工各阶段进度的保障措施 施工项目的主要计划指：施工项目总进度计划，施工项目质量计划，施工项目总成本计划。 施工项目的控制为：施工项目总进度的控制，施工项目总质量控制，施工项目的总成本控制，施工项目的安全控制。 施工总进度计划 我公司根据建设单位要求，编制详细的进度计划，从以下几个方面编制详细、合理、科学的进度计划。

项目进度控制标准

进度控制工作标准 1、概述 以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标，对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。 2、主要任务 2.1、审查项目施工总进度计划并进行有效控制。 2.2、督促和审查施工单位编制年度、季度、月度和周作业计划并 控制其执行。 2.3、协调项目参建各方关系，按期、按质、按量履行合同规定的 义务，为施工单位顺利实现预定工期目标提供良好的条件。 3、施工进度计划基本要求 3.1、施工总进度计划 ◆施工总进度计划用于确定各单位工程、准备工程和全工地 性工程的施工期限及开竣工日期，确定各项工程施工的衔

接关系。基本要求是：保证建设工程在规定的期限内完成，迅速发挥投资效果；保持施工的连续性和均衡性。施工总 进度计划编制得正确与否是保证各项工程以及整个建设项 目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本的重 要条件。 3.2、单位工程施工进度计划 ◆单位工程施工进度计划是在已确定的施工方案的基础上， 根据规定的工期和技术资源供应条件，遵循正确的施工顺 序，对工程各分部分项工程的持续施工时间以及相互搭接 关系作出安排并用一定的形式表示出来。在其基础上可以 编制施工准备工作计划和各项资源需用量计划，同时也是 编制各分部分顶工程施工进度和编制季、月、旬、周计划 的基础。 ◆单位工程施工进度计划一般用横道图或网络图表示。 3.3、分部分项工程施工进度计划 ◆分部工程是单位工程的组成部分，是单位工程的进一步分 解。按照不同的施工方法、构造与规格，可以把分部工程 进一步划分为分项工程。 ◆分项分部工程施工进度计划是在已定施工方案的基础上， 根据规定的工期和各种资源供应条件，对单位工程中的各 分部分项工程的施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行 合理的安排。

进度控制措施

精心整理 进度控制措施 进度控制总的思路是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际进度不超过合同进度，确保建设工程计划按要求的时间启动使用。 第一节进度控制概述 影响。 1（1当各分项目的进度目标发生冲突时，必须服从总体进度目标的要求。严格控制关键线路上的进度目标，调整非关键线路的目标，本工程项目的关键线路与关键工序为： （2）、工程项目进度动态控制原则 工程实际进度往往与计划进度有一定的变化，必须不断地将计划进度与实际进展进行比较，分析其引起变化的原因，并采取相应的补救措施。

2、项目进度控制的依据 （1）、根据与业主正式签订的工程项目管理合同中确定的工程进度作为进度控制的总目标。 （2）、项目管理单位依据项目管理进度总目标所编制的项目总进度计划。 （3）、经项目管理部负责人审核的各设计单位、各工程承包商编制的分项工程进度计划和季、月、旬、周进度计划。 特点， 条件。 （一）进度计划分类 监理工程师要求承包人在规定时间内报送各种进度计划，供监理工程师审批。进度计划可分为总进度计划、季、月进度计划和旬计划、周计划等，并根据实际情况报送调整计划。 （二）进度计划编制 1、编制施工总进度计划 为便于更好的控制进度，根据工程需要监理工程师编制施工总进度计划，报业

主批准后督促实施。 2、施工单位在编制进度计划时满足合同条件及各类技术规范规程，真实、可靠并符合实际，能表达施工中的全部活动及其相关联系，反映施工组织和施工方法及施工措施，充分使用人力和设备，预测可能出现的施工障碍及变化。 第二节项目招标进度安排 1．研究委托人委托范围及委托单位要求 2 3 4 5 6 7 8 1 2、组织落实项目建设用地施工场地的平整等工作。 3、组织实施各类管线的迁移和保护工作。 4、办理施工用水、用电等相关手续。 5、办理项目建设有关的批文，以及其他相关手续，主要包括市政、排水、排污、交通、消防、供水、供电、环保等。 6、明确勘察的范围和深度，选择有信誉和合格资质的勘察单位进行勘察，签订合同，并进行合同管理。

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。

(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

建设工程项目进度控制的措施

建设工程项目进度控制的措施 1、组织措施 组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度控制的主要工作环节包括：进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计。 2、管理措施 建设工程项目进度控制的管理措施涉及：管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。 ⑴用工程网络计划方法编制进度计划。 ⑵承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。 ⑶为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，避免过多合同交界面而影响工程的进展。 ⑷工程物资采购模式对进度也有直接的影响，对策应作比较分析。 ⑸为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。

⑹重视信息技术（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。 3、经济措施 建设工程项目进度控制的经济措施涉及：资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。 为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划（资源进度计划），包括资金需求计划和其他资源（人力和物力资源）需求计划，以反映工程实施的各时段所需 要的资源。通过资源需求的分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划在工程预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用。 4、技术措施 建设工程项目进度控制的技术措施涉及：对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系做分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的 可能性施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，

施工进度计划表及进度保证措施

、施工进度计划表及进度保证措施 1、施工进度计划表 附表 2、进度保证措施 工期进度控制保证措施 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行进度计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。 1.施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2.施工项目进度控制措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等。 （l）组织措施 建立由项目经理任组长、主任工程师为主要成员的工期保证管理小组，小组

成员主要完成以下任务： l）检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统，首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实际的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队，以保证实施。 2）计划全面交底，发动群众实施计划。施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成群众的自觉行动，充分发动群众，发挥群众的干劲和创造精神。 3）在施工开始前和过程中，将规定的任务结合现场施工条件和施工的实际进度，不断的编制本月（周）作业计划，在计划中要明确本月（周）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和解决措施。 4）编制好月（周）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步落实，施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、全面管理和记录的综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。 5）做好施工中的调度工作，主要内容有：监督作业计划的实施，调整，协调各方面的进度关系，监督检查碰上准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料、设备筹，并对临时出现问题采取调配措施，按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工，了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度命令。

项目进度控制的主要内容

项目进度控制的主要内容 (一)施工前进度控制 1．确定进度控制的工作内容和特点，控制方法和具体措施，进度目标实现的风险分析，以及还有哪些尚待解决的问题； 2．编制施工组织总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排； 3．编制工程进度计划，重点考虑以下内容： (1)所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要； (2)基本工作程序是否合理、实用； (3)施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好； (4)如何规划运输通道； (5)工人的工作能力如何； (6)工作空间分析； (7)预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要 (8)分包工程计划； (9)临时工程计划； (10)竣工、验收计划； (11)可能影响进度的施工环境和技术问题。 4．编制年度、季度、月度工程计划。 (二)施工过程中进度控制

1．定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。 2．随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。 3．及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。 (三)施工后进度控制 施工后进度控制是指完成工程后的进度控制工作，包括：组织工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。（四）施工项目进度控制的探讨 施工项目的进度计划与控制是施工企业一项十分重要的工作。加强施工进度控制是规范施工行为和保证施工目标实现的关键，如何组织施工进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度的差异并及时有效地进行调整，对项目进度管理人员来说并不容易。虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度计划与控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，本文着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了施工项目的进度计划到实施、检查、改进的动态控制，阐述了施工组织设计的有关内容，提出施工进度计划与控制的作业程序是一个

施工进度控制措施

施工进度控制措施 7.1 施工总进度控制措施 7.1.1 依据土建施工进度网络计划，编制机电安装施工进度网络计划，并根据施工现场情况实施动态管理。现场办公室贴施工总进度计划，明确施工管理人员各自分管的分项工程施工进度要求。 7.1.2 以施工总进度计划为依据，编制各施工区的季度、月度生产计划，各期计划必须逐级保证，即月度计划保证季度计划实现，季度计划保总进度计划实现。 7.1.2 优化安装施工方案，提高生产效率。 7.1.3 每周定期召开班组单位的工程例会，落实总的计划进度，协调和解决机电安装与土建及有关施工单位之间的矛盾。 7.1.4 保证质量、环境和职业健康安全管理体系的有效运作。加强教育，以提高全员质量、安全意识为先导，避免在施工过程中出现返工、返修、窝工，防止重大伤亡事故的发生。 7.1.5 根据施工进度要求，编制材料需用计划。确保工程材料、设备适时有序地投入。 7.1.6 奖罚措施 为充分调动班组人员的主观能动性，本项目部特指定奖罚措施，以保证施工进度。 1) 控制进度的考虑分三个阶段来实施以达到充分反映各施工班组的工期控制能力和施工速度。第一个阶段为以总进度计编制楼层计划和日工作量计划，使班组明确当天（该楼层）的工作当天完成，完成或完不成的可当日检查进行奖罚。第二个阶段为当第一个阶段不能完成的班组制订分项、分部工程施工计划，以压缩施工工期来弥补楼层进度和日工作量的不足，如能达到分项、分部工程施工计划进度，同样给予奖励，如达不到的则在上阶段的基础上加倍处罚。第三阶段为第一、二阶段全部不能达到的班组进行总工期考核，在原总进度计划的要求上，控制全部施工工期，在最终能够达到施工工期的班组，应得到控制总施工工期规定的工期资金。 2) 对屡次达不到施工进度的班组要求进行措施上的压力，项目部应及时采用强制调换或增加施工人员、停工整顿、责令加班加点弥补的有效措施。不执行强制措施的则清退出本工地。

项目计划、统计与进度管理制度

项目计划、统计与进度管理制度 为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。 一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。 二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。 工程进度计划管理 三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。 四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。 五、年度项目施工总体计划 每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。 年度项目工程施工计划应包括： 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概 况(包括计划投资额及资金筹措计划)； 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)； 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。 分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。 六、季度计划 季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。 季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召

开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。 七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。 月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。 月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。 每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。 八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。 月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。 九、周进度计划 对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。 周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。 周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。 十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。 十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。 十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。 十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。 月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。 十四、月度完成统计报表应包括以下内容：

项目管理的关键：计划、进度与控制的把控

项目管理的关键：计划、进度与控制的把控 ——某建筑企业项目管理优化的案例分析 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思 路为我们指明了方向，使得项目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项

目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。 对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。 【华恒智信分析解读及解决方案】 对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目 标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、 组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将 职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系） 去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定 的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的 客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系 图）。 项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质 量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无 外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有 项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计 划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。

完整版工程进度控制措施

工程进度控制措施 进度控制的目标与投资控制和质量控制目标是对立而统一的关系，在一般情况下，进度快就要增加投资，但工程如提前使用就可能提高投资效益；进度过快有可能影响质量，而质量控制很严格，则有可能影响进度；由于质量的严格控制而不致返工，又会加快进度。安全管理合理，确保安全是质量，进度的前提条件，发生安全事故则影响工期、质量、费用（造价），所以四个目标是辩证统一的，相互制约，相互影响。监理工程师的中心任务是使工程顺利实现合同规定的工期、质量及造价目标并在施工过程中避免发生重大安全事故。 第一节工程进度控制的目标与原则 进度控制的目的是在保证项目按合同工期竣工、工程质量符合质量控制目标前提下，达到资源配备合理、投资符合控制目标等要求的工程进度整体最优化，进而获得最佳经济效益。因此，进度控制是监理工作的重要一环。 一、工程进度控制的目标 进度控制是目标控制，进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。 工期目标包括： 1、总进度计划实现的总工期目标； 2、各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标； 3、各阶段进度计划实现的里程碑目标。 通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制工程建设进展的动态过程。进度控制在某一界限范围内对（最低费用相对应的最优工期）加快施工进度能达到使费用降低的目的。而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对建设项目进行三大目标（质量、投资、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行工程承包合同的重要工作内容。 二、工程进度控制的原则 为确保实现工期目标，我方若中标后将采取以下原则对工程进度实施控制： 1、合同原则工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。 2、质量、安全原则在确保工程质量和安全的前提下，控制进度。 3、业主经济利益最优化原则工程进度控制必须符合业主经济利益最优化要求。

工程项目进度控制方案(计划)

工程进度控制计划 ---工程项目进度控制方案(计划) 工程进度控制计划一： 在确保工程质量和安全的基础上，对工程施工进度实行严格控制，以总进度网络计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。 一、目标 确保在计划工期内完成任务，力争提前竣工。 二、进度控制的方法： 1、按施工阶段分解，突出控制节点。 以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成。 2、按施工单位分解，明确分部目标。 以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。 3、按专业工种分解，确定交接时间。 在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。 4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。三、强化进度计划管理

1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。 2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。 3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。 四、施工进度的控制 施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。 1、建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。 2、坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。 3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。 四、保证工期的技术措施

进度控制方案及措施

--------------------------------工程进度控制方案 编制： 审批： 福建-----工程监理有限公司 ----------项目监理部 年月日

一、施工进度控制目标分解图 二、进度风险分析 为了对建设工程施工进度进行有效地控制，监理工程师必须在施工进度计划实施之前对影响建设工程施工进度的风险因素进行分析，进而提出保证施工计划实施成功的措施，以实现对建设工程施工进度的主动控制。 1.工程建设相关单位的影响：监理工程师不仅要考虑承包单位的进度安排，还要充分发挥监理的作用，协调各相关单位之间的进度关系，尽力使整个进度体系协调一致。而对于那些无法进行协调的进度关系，在进度安排上应留有足够的机动时间。 2.资金供应进度的影响：工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响施工进度。监理工程师将根据业主的资金供应能力，安排好施工进度计划，并督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供应不足拖延进度，导致工期索赔。 3.设计变更的影响：在施工过程中出现设计变更是难免的，或者是由于原设计有问题需要修改，或者是由于业主提出了新的要求。设计变更从发生到出图，到施工，到完成设计变更，往往需要一个很长的过程，往往造成工期延长。监理工程师应加强图纸的审查，严格控制随意变更。

4.施工条件和周边环境的影响：在施工过程中一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。 本工程处在城市中心区域，白天中午与夜里10时以后均不能施工，且地处城市交通主干道旁，交通拥挤，不便于材料供应与施工连续进行。监理工程师应积极协助承包单位合理搭接紧凑安排施工。力求不占用主要工序时间。 5.承包单位自身管理水平的影响：施工现场的情况千变万化，如果承包单位的施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响建设工程的施工进度。 本工程为地下两层、地上八层式公寓式住宅楼，桩基设计等级为乙级。总建筑面积为10291.7m2；主体结构类型为钢筋砼框架剪力墙结构；建筑高度为：24m。现场邻近居民住宅楼，小区围墙紧挨工地周边，这些表明本工程在施工过程中有很高的难度，监理工程师应协助承包单位施工方案和施工进度计划，以确保施工进度控制目标的实现。 6.其他风险因素的影响：包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素。 政治方面有党代会，十七大，部检，省市质量安全主管部门例行检查，协会检查，贯标机构和公司内部检查等；经济方面的有延迟付款、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的桩基检测，工程验收，技术间歇，工程事故处理、标准变化等；自然方面的有地震、洪水，台风，雨季等；民俗方面有传统节日春节，国庆，五一等都会对工程进度有一定的影响。 三、进度控制主要工作内容和深度 1.督促施工单位根据合同工期定出节点工期，检查督促施工单位采 取有效的措施保证节点工期按期完成。 2.根据业主的进度要求编制监理控制进度计划，分析施工进度，及

项目计划进度表及保障措施

项目计划进度表及保障 措施 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

项目计划进度表及保障措施

1.项目进度计划表 我公司根据本项目特点，精心组织力量，合理安排人员 2. 工期保证措施 组织管理保证措施 实行项目法管理和项目经理负责制，建立强有力的施工指挥机构和施工保障体系，投入能保证施工进度如期实现的足够的施工队伍，实行专业化施工。 1.建立从项目经理部到各施工处的调度指挥系统，全面、及时掌握并迅速、准确地处理影响施工进度的各种问题。对工程交叉和施工干扰应加强指挥和协调，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机，保证工程的连续性和均衡性。

2.强化施工管理严明劳动纪律，对劳动力实行动态管理，优化组合，使作业专业化、正规化。 3.实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂钩，做到多劳多得，调动施工队、个人的积极性和创造性。 计划管理保证措施 编制科学合理的总体施工进度计划，运用专业管理软件，对施工计划进行动态控制；并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要矛盾，严格按计划安排组织施工，重点抓好关键工序的施工。定期检查施工计划的执行情况，及时对施工进度计划进行调整；在施工过程中，根据施工进展和各种因素的变化情况，不断优化施工方案，保证各工序的衔接。具体措施如下： 1.按照总计划及主要机械设备、主要材料进出场计划，由项目总工提出计划，由现场调度人员及现场材料调度人员根据实际工程进度安排提前一周或两周将机械、材料进场，保证工程顺利进行。 2.利用我分公司驻地离施工地比较近的优势，广泛联系材料供货单位，择优选择，多储备进货单位，确保货源充足。 3.劳动力根据计划安排，提前两天落实，并依据我公司工地多的特点，对应急分部分项工程，由项目部提出计划，由公司统一重点调度，确保工地劳动力充足。