丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法案例分析

丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10,，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰,就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。

一、目标成本法的概述

很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

目标成本法(Target costing)是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。

根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包

括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。

二、目标成本法的实施程序

个阶段: 目标成本法的主要实施程序有3

1.以市场为导向设定目标成本

(1)新产品计划(Product planning)与目标售价制定

汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如:Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括:车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。

(2)制定目标成本与目标成本的分解

【目标成本=目标售价-目标利润】

公司参考长期的利润率目标来决定目标利润，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为:引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。

2.在设计阶段实现目标成本

(1)计算成本差距

目标成本与公司目前的相关估计产品成本(即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件

大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本

差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距(成本规划目标)，它是需通过设计活动降低的成本目标值。

(2)采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合

接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。

各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计，最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。

一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。

3.在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本

约进入生产阶段3个月后(因为若有异常，较可能于最初3个月发生)，检查目标成本的实际达成状况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。至此，新车型的目标成本规划活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，保证正常生产条件，维持既定水平目标。成本体系的持续改善是指不断改进现行成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。但值得注意的是，成本规划中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制造阶段标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

三、丰田式目标成本法的特色

成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本管理相比，丰田式目标成本法所体现的成本管理思想特色主要反映在如下几个方面:

1.拓宽了企业成本管理的范围

传统的成本管理过程上重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。目标成本法超越了这一局限:在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本控制;在范围上，超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。

2.明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势。

丰田公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。目标成本法中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞

争地位。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的

水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本，因此目标成本法并非只针对成本，而是整合产品概念、品质、公司的利润计划等具有市场导向的利润管理手法，它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的。

3.调整了企业成本管理的重点

整个目标成本法的核心部分是确定产品层次的目标成本。从丰田的经验来看，该目标成本是由产品的成本规划委员会根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。目标成本法把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到源头。这种源流的管理，从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能。

4.深化了企业成本管理的目标

形象地说，传统的成本管理重在治病，目标成本法重在防病。传统成本管理的目标在于成本的节省，而目标成本法

的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。

5.丰富了成本管理的手段

传统的成本管理主要是基于会计方法。

但会计方法决不是成本管理唯一的方法。目标成本法的独特之处，在于采用的手段是综合性的，它注重从技术层面去把握成本信息，将价值工程方法引入成本管理，是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、融为一体贯彻实施的。将成本计算与产品开发、设计与生产工艺一体化地加以分析运用，采用超部门团队方式(包括会计师、供应商)，帮助各部门管理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润，是成本管理手段的一种创新，它能够保证在降低成本的同时也确保产品功能和质量的提高。

6.独特的差额估计与差额管理

决定成本规划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始

累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。设计部的目标并不是目标成本总额，而是通过设计活动所须降低的成本目标值(成本规划目标);对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。

成本法和假设开发法-案例

综合案例分析】 阅读下面房地产估价报告，了解成本法和假设开发法在估价报告中的应用。 XX在建工程房地产估价报告（节选） 封面（略） 目录（略） 致委托方函（略） 注册房地产估价师声明（略） 估价的假设与限制条件（略） 估价结果报告 一、委托方（略） 二、估价方（略） 三、估价对象 1. 区位状况（略） 2. 实物状况（略） 3. 权益状况（略） 四、估价目的 为确定房地产抵押贷款额度提供参考依据而评估房地产抵押价值。 五、估价时点2005 年4 月18 日 六、价值定义 本次估价采用公开的市场价值标准，即估价结果为估价对象在估价时点时的公开市场的 客观合理价值。 七、估价依据（略） 八、估价原则（略） 九、估价方法 估价人员进行了实地查勘，通过认真分析所掌握的资料，根据估价对象的特点及估价目的，选用假设开发法、成本法作为本次估价的基本方法，其中假设开发法中开发完成后的价值采用市场法估价。 假设开发法和成本法定义（略）。 十、估价结果 经测算，估价对象在估价时点2005 年4月18 日的抵押价值为人民币4794.52 万元。大

写人民币肆仟柒佰玖拾肆万伍仟贰佰元整。单价（略） 十一、估价人员（略） 十二、估价作业日期 2005年4月16日至2005年4月22 日 十三、估价报告应用的有效期（略） 估价技术报告 一、个别因素分析（略） 二、区域因素分析（略） 三、市场背景分析（略） 四、最高最佳使用分析（略） 五、估价方法的选用 估价人员在进行实地查勘，认真分析所掌握资料的基础上，根据估价对象的特点及估价目的，选用假设开发法、成本法作为本次估价的基本方法，其估价技术路线如下： （1）根据《房地产估价规范》，具有投资开发或再开发潜力的房地产的估价，应选取用假设开发法作为其中的一种估价方法，因此选用假设开发法作为估价方法之一进行估价。根据假设开发法的思路，可将预计估价对象开发完成后的价值，扣除预计的正常的开发成本、管理费用、投资利息、销售税费、开发利润以及购买估价对象应负担的税费，求取估价对象的客观合理价格或价值。 （2）估价对象为在建工程，有明确的工程进度和费用投入，因此采用成本法作为估价方法之一。根据成本法的思路，以建造估价对象房地产所需的各项必要费用、应缴纳的税金、正常开发利润之和，求取估价对象的客观合理价格或价值。 （3）对以上两种方法测算的价格进行综合处理，最终求取估价对象的总价值和单位价 值。 六、估价测算过程 （一）假设开发法分析测算过程 假设开发法是预计估价对象开发完成后的价值，扣除预计的正常开发成本、税费和利润等，以此估算估价对象的客观合理价格或价值的方法。 1. 采用的公式 估价对象价格=开发完成后的房地产价值-续建开发成本-管理费用- 投资利息-销售税费

[精品]2017年丰田的成本控制剖析

《丰田的成本控制剖析》听课笔记 关键词：丰田成本控制、精益生产、全面质量控制 课前说明： 本课主要开拓视野。丰田的成本控制是多年积累，经历了诸多的坎坷和障碍，日本人发挥执拗精神，逐渐形成的。 一、丰田公司相关背景 丰田降成本的新闻： 丰田公司2009年12月22日：未来三年把零部件成本削减30% –丰田汽车公司正寻求相应措施，以达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。 –综合外电2009年12月22日报道，丰田汽车公司正加大成本削减力度，对现有车型零部件采购进行评估，并加强了设计技术以提高新车效能。通过以上措施，丰田希望能够使公司重新回到可持续增长的轨道。 –消息人士透露，丰田在21日的供应商会议上称，仍旧需要供应商的支持，以帮助其达到在未来三年把零部件成本削减30%的目标。这对于丰田实现最早于下财年恢复盈利的目标至关重要。 2009年，同期其他公司也发布了类似的新闻；因为奥运结束，发生经济危机，次贷等，所有公司都在应对经济危机，日本怎么做呢？内部挖潜的机会不多，将目光面向外面，供应商，能否做到？ 丰田从历史上积累下来的思路、理念支持他能够做到！ 丰田对供应商的要求： 《金融时报》12月23日报道，全球最大的汽车制造商丰田汽车近日在一次供应商会议上表示，公司期望在2013年推出新车型时，为多种零部件支付的成本将减少30%，此次对供应商的降价要求是公司近期历史上幅度最大的一次。由于很多供应商都是丰田的子公司，这意味着相当于降价“指令”，希望重获业内利润领袖的地位。挤压成本长期以来一直是丰田汽车的标志性做法，并在今年加大了力度。丰田汽车宣布重组集团采购职能，全面精简管理流程，将原先的三个采购部门合并为两个。仅靠供应商不大可能满足丰田汽车的要求，公司经理们放弃了奖金，就连总部的一些电梯也为了节约电费而被关闭。 丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成。 1．国际价格比较系统以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采用同样的措施。 2．新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是主动鼓励

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例 美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业

收益还原法和成本法房地产估价实例报告.doc

篇一:《房地产评估案例市场法+收益法+成本法》 房地产估价案例分析 一、市场比较法---＊＊大厦办公用房 1．房地产位置状况 本次评估的对象为**银行总行位于**市**新区***路**号的办公楼。该楼建筑面积69,720.566平方米，土地面积为1930平方米，地处新区中心区域。 2．房地产的权利状况 委估房地产“房地产权证”尚在办理之中，估价对象土地使用权类型为出让，“土地转让合同”载明土地规划用途为金融办公综合楼；土地使用权面积为9,975平方米；上部建筑北幢69,720.566平方米，建筑物属＊＊银行所有，钢混结构；估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，委估建筑面积为69,720.566平方米。 3．房地产概况

委估房地产座落于**市**新区＊＊＊路＊＊号；地处金融区内，估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。该建筑物为＊＊银行总行新建成的办公楼。其中地上办公楼61,27486平方米，地下为车库，建筑面积84408平方米（车位116个）。 该楼为钢混结构，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。建筑物外墙为全玻璃幕墙，内有进口高速电梯11部，观光电梯4部，货梯1部。进口中央空调和消防报警、自动喷淋、监视系统。内设宽带网络，电话光缆接入，双回路供电，自备发电机，办公楼和公共部位精装修，墙面为大理石，地面为进口花岗石(办公室及会议室为木地板，卫生间、厨房为防滑地板砖)，大堂挑空二层，建筑物墙面及地面，保养情况较好。照明为日光灯灯舱；进口卫生洁具设施齐。该大厦紧邻＊＊广场，有一定的商业氛围，周围路网发达、交通便利。 评定估算 （1）地上建筑物部分用市场比较法评估。A.比较实例选择 通过市场调查，根据替代原则，按用途相同、土地级别相同地区、价格类型相同等特点筛选案例。 交易实例调查情况表

丰田公司目标成本管理

丰田公司目标成本管理 实施目标成本治理的意义 第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面： 第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。 其次，汽车产品的生命周期缩短。汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。 最后，新车内市的时刻不断缩短。汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。 第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。传统的成本治理方式要紧表达为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、

进行成本治理的目的。传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。 由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。 第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。那个地点要紧谈以下四点： 1、有利于企业竞争。中国汽车市场不断显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要不断降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。 2、有效操纵产品成本。由于约80%的产品成本在规划设计时期几乎都已确定，因此有效的成本操纵应发生在产品规划与设计时期，从而在源头上对产品成本进行操纵。 3、是产品开发流程的重要内容。在产品开发流程程中，实施目标成本治理是产品开发治理工作中不可缺少的重要内容，必须通过各项治理活动来保证目标成本达成。 4、学习和借鉴先进汽车公司体会。许多汽车公司，例如：丰田汽车、日产汽车、通用汽车、福特，在规划设计时期对成本进行了有效的治理和操纵，体会值得学习和借鉴。 丰田公司目标成本治理模式介绍 依照丰田公司的定义，目标成本治理是从新产品的差不多构想立案至生产开

市场法和成本法在无形资产评估中的应用

第01讲　市场法和成本法在无形资产评估中的应用 【本章考情分析】 本章考题可能涉及客观题、计算题。分值估计在8分左右，在复习中重点关注总价计量方式和从价计量方式下市场法的评估思路、市场法中评估参数分成率的计算，以及成本法的评估思路，成本法中重置成本指标的测算。 【高频考点1】市场法的评估技术思路 （一）总价计量方式下的市场法评估技术思路 总价计量方式下的市场法评估程序与市场法基本评估程序大致相同，但是总价计量方式下的市场法评估技术思路需要结合总价计量方式和无形资产自身的特征，考虑可比对象选择和差异分析调整的特殊要求。 1.可比对象选择 两个可比条件： ①标的无形资产和可比无形资产具有可比性； ②标的无形资产与可比无形资产相关的业务资产组具有可比性。 （1）无形资产的可比条件。 ①标的无形资产与可比无形资产相同或相似。 ②标的无形资产与可比无形资产权力状态相同或相似。 ③标的无形资产与可比无形资产所处的发展阶段相同或相似。 （2）无形资产相关业务资产组的可比条件。 ①相关的资产组相同或相似经营业务，无形资产在其中发挥作用相同或相似。 ②相关的资产组大小、规模相同或相似。 2.差异分析调整 （1）标的无形资产与可比无形资产的差异调整 标的无形资产与可比无形资产的 剩余经济寿命的差异，可以通过分析相关业务资产组的寿命周期进行调整。 （2）相关资产组的差异调整 ①相关的业务资产组规模、大小的差异进行调整； ②相关的业务资产组产品毛利的差异进行调整； ③相关的业务资产组中其他有形资产的维护支出成本的差异进行调整。 （二）从价计量方式下的市场法评估技术思路 从价计量方式下的无形资产评估通常不需要评估出无形资产的绝对价值，而是给出一个相对的比率，如收入分成率或利润分成率。同时，从价计量方式下的市场法评估技术思路也需要考虑可比对象选择和差异分析调整。 1.可比对象选择 要求标的无形资产与可比无形资产相同或相似。 对于采用“ 入门费＋分成”计量方式的，需要合理地分别测算入门费和分成率，或者采用一种合理的方式将入门费换算成分成，或者相反，将分成换算为总价计量的入门费。 2.差异分析调整 ①标的无形资产与可比无形资产对各自产品收益贡献的差异调整；（参考销售利润率差异） ②入门费绝对值大小对分成影响的差异调整。 【高频考点2】分成率的确定 （一）采用对比公司法测算分成率 ①寻找若干家与被评估无形资产拟实施企业处于同行业的公司作为“对比公司”；

目标成本走向目标管理_[全文]

目标成本走向目标管理_[全文] 目标成本走向目标管理 今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。据安达信顾问公司(AndersenConsulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。但是，安达信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。公式一:价格,成本，利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润,价格,成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，

丰田汽车的物流成本管理

丰田汽车的物流成本管 理 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

丰田汽车的物流成本管理 摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后，在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系，具有一定借鉴意义。 关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI 供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点 整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点： 1月度内的物流量平准； 2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示； 3月度内物流点和物流线路稳定； 4物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施： (1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。 (2)必要的风险控制 在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。 2对物流承运商进行循序渐进的培养。 在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。 3建立长期合作的伙伴关系。

目标成本管理

目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

房地产评估案例市场法+收益法+成本法.

房地产估价案例分析

一、市场比较法---＊＊大厦办公用房 1．房地产位置状况 本次评估的对象为**银行总行位于**市**新区***路**号的办公楼。该楼建筑面积69,720.566平方米，土地面积为1930平方米，地处新区中心区域。 2．房地产的权利状况 委估房地产“房地产权证”尚在办理之中，估价对象土地使用权类型为出让，“土地转让合同”载明土地规划用途为金融办公综合楼；土地使用权面积为9,975平方米；上部建筑北幢69,720.566平方米，建筑物属＊＊银行所有，钢混结构；估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，委估建筑面积为69,720.566平方米。 3．房地产概况 委估房地产座落于**市**新区＊＊＊路＊＊号；地处金融区内，估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。该建筑物为＊＊银行总行新建成的办公楼。其中地上办公楼61,276.486平方米，地下为车库，建筑面积8444.08平方米（车位116个）。 该楼为钢混结构，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。建筑物外墙为全玻璃幕墙，内有进口高速电梯11部，观光电梯4部，货梯1部。进口中央空调和消防报警、自动喷淋、监视系统。内设宽带网络，电话光缆接入，双回路供电，自备发电机，办公楼和公共部位精装修，墙面为大理石，地面为进口花岗石(办公室及会议室为木地板，卫生间、厨房为防滑地板砖)，大堂挑空二层，建筑物墙面及地面，保养情况较好。照明为日光灯灯舱；进口卫生洁具设施齐。该大厦紧邻＊＊广场，有一定的商业氛围，周围路网发达、交通便利。 4.评定估算 （1）地上建筑物部分用市场比较法评估。 A.比较实例选择：

变动成本法与本量利分析相关案例(附答案)

某小镇加油站本量利分析 一、资料 在某小镇中有一个加油站，油站内附设一杂货商店。该商店在本地社区的销售额每周可达1800元。除此之外，到加油站买汽油的顾客也会光顾此商店。油站经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便会花30元购买商店的商品，而且在汽油销售量波动时，这一比率仍维持不变。该商店在本地社区的销售与出售给车主的部分是相互独立的。现已知汽油的边际贡献率为18%，商品的边际贡献率为25%；现行汽油销售价格为0.6元每公升，每周预计汽油销售量为16000公升；场地每周的固定成本是1200元，每周员工薪金固定为800元。油站经理非常关心将来的销售额，因为近期某项公路发展计划可能会夺去油站的生意，而汽油销售是利润最为敏感的因素。 二、要求： 1．计算现行每周利润；898 2．以公升为单位，计算汽油销售的保本点；10131 3．如果汽油销售量减至8000公升，会有多少利润？-326 4．由于公路发展，汽油销售量减至8000公升，但又想保持第1项计算得出的每周现行利润，假设成本不变，此时每公升汽油的售价应为多少？0.74 答案： 2.汽油销售保本点的计算：计算时可剔除本地社区商品销售的影响，即以固定成本总额减除本地社区商品销售的边际贡献后的差额作为汽油销售引起固定成本支出部分。 每公升平均边际贡献=（1728+720）/16000公升=0.153元/公升 保本点销售量=（2000-450）/0.153元每公升=10131公升

4.销量减至8000公升，维持原有利润水平的汽油售价要维持原有水平，汽油及关联销售所需边际贡献为：1728+720=2448元 汽油cmR=18% 变动成本率=1-18%=82% 变动成本=0.6*82%=0.492元/公升 销售量8000公升，变动成本总额=0.492*8000=3936元 设调整后汽油价格p元/公升，则关联销售为： （8000p-3936）+25%*0.3*8000*p=2448 P=0.7423元/公升 案例 甲企业只生产和销售一种产品，单价36元，产销可保持平衡。该企业目前年生产能力为1500件，其有关成本数据如表所示。 据测算，这台专用设备投入使用后，可使变动成本在现有基础上减少20%。 要求：根据本量利有关指标的计算结果，测算这一方案是否合理。 答：现有条件b=22500/1500=15元/件 X BEP=a/(p-b)=20000/(36-15)=953件 购置设备后：固定成本每年20000+4000=24000元

丰田公司成本控制案例研究

丰田公司成本控制案例研究 摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人 投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。而企业在激烈的市场 竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势， 使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。成 本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要 任务。本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法—— 适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业 的重要性及需要吸取的教训。 关键词：成本控制；适时制生产方式；库存 目录 1.引言....................................................................................................................................... 2.适时制生产方式的发展和核心理念....................................................................................... 3.适时制在丰田公司的应用情况............................................................................................... 4.均衡化生产与设备装换调整................................................................................................... 5.全面质量管理........................................................................................................................... 6.合理化建议与良好协作关系................................................................................................... 7.召回事件反映的问题及反思................................................................................................... 8.结论........................................................................................................................................... 参考文献.................................................................................................. 错误！未指定书签。

房地产评估案例市场法收益法成本法

房地产评估案例市场法 收益法成本法 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

房地产估价案例分析

一、市场比较法---＊＊大厦办公用房 1．房地产位置状况 本次评估的对象为**银行总行位于**市**新区***路**号的办公楼。该楼建筑面积69,720.566平方米，土地面积为1930平方米，地处新区中心区域。 2．房地产的权利状况 委估房地产“房地产权证”尚在办理之中，估价对象土地使用权类型为出让，“土地转让合同”载明土地规划用途为金融办公综合楼；土地使用权面积为9,975平方米；上部建筑北幢69,720.566平方米，建筑物属＊＊银行所有，钢混结构；估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，委估建筑面积为69,720.566平方米。 3．房地产概况 委估房地产座落于**市**新区＊＊＊路＊＊号；地处金融区内，估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。该建筑物为＊＊银行总行新建成的办公楼。其中地上办公楼61,276.486平方米，地下为车库，建筑面积8444.08平方米（车位116个）。 该楼为钢混结构，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。建筑物外墙为全玻璃幕墙，内有进口高速电梯11部，观光电梯4部，货梯1部。进口中央空调和消防报警、自动喷淋、监视系统。内设宽带网络，电话光缆接入，双回路供电，自备发电机，办公楼和公共部位精装修，墙面为大理石，地面为进口花岗石(办公室及会议室为木地板，卫生间、厨房为防滑地板砖)，大堂挑空二层，建筑物墙面及地面，保养情况较好。照明为日光灯灯舱；进口卫生洁具设施齐。该大厦紧邻＊＊广场，有一定的商业氛围，周围路网发达、交通便利。

完整word版房地产评估案例市场法收益法成本法

房地产估价案例分析． 一、市场比较法---＊＊大厦办公用房 1．房地产位置状况 本次评估的对象为**银行总行位于**市**新区***路**号的办公楼。该楼建筑面积69,720.566平方米，土地面积为1930平方米，地处新区中心区域。 2．房地产的权利状况 委估房地产“房地产权证”尚在办理之中，估价对象土地使用权类型为出让，“土地转让合同”载明土地规划用途为金融办公综合楼；土地使用权面积为9,975平方米；上部建筑北幢69,720.566平方米，建筑物属＊＊银行所有，钢混结构；估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，委估建筑面积为69,720.566平方米。 3．房地产概况 委估房地产座落于**市**新区＊＊＊路＊＊号；地处金融区内，估价对象为北幢全幢，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。该建筑物为＊＊银行总行新建成的办公楼。其中地上办公楼61,276.486平方米，地下为车库，建筑面积8444.08平方米（车位116

个）。 该楼为钢混结构，地上共55层，地下4层，建筑面积为69,720.566平方米。建筑物外墙为全玻璃幕墙，内有进口高速电梯11部，观光电梯4部，货梯1部。进口中央空调和消防报警、自动喷淋、监视系统。内设宽带网络，电话光缆接入，双回路供电，自备发电机，办公楼和公共部位精装修，墙面为大理石，地面为进 口花岗石(办公室及会议室为木地板，卫生间、厨房为防滑地板砖)，大堂挑空二层，建筑物墙面及地面，保养情况较好。照明为日光灯灯舱；进口卫生洁具设施齐。该大厦紧邻＊＊广场，有一定的商业氛围，周围路网发达、交通便利。 4.评定估算 （1）地上建筑物部分用市场比较法评估。 A.比较实例选择： 通过市场调查，根据替代原则，按用途相同、土地级别相同地区、价格类型相同等特点筛选案例。 交易实例调查情况表 实例项目名称地址标价 国际大厦360号**南路新**$2,800 A 号**东路139**联合大厦$2,800 B*南52*证券大$3,000 C B.比较因素条件表

(丰田模式)降低成本

降低成本 （参考丰田） 广汽部件

第一章成本管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 1) 成本降低和丰田生产方式................................................................ 错误!未定义书签。 2) 减低成本是满足客户的一环............................................................ 错误!未定义书签。 3）?成本策划和目标成本?错误!未定义书签。 4)?成本主义和非成本主义?错误!未定义书签。 5) 总成本降低活动之一........................................................................ 错误!未定义书签。 6）?总成本降低活动之二............................................................................ 错误!未定义书签。 7)?与竞争对手的产品进行比较分析的TEＡR DOWＮ ........................ 错误!未定义书签。第二章开发·设计?错误!未定义书签。 8) 编辑设计............................................................................................ 错误!未定义书签。 9）?因设计失误而造成成本的增加............................................................ 错误!未定义书签。 10）利于降低成本的设计的推进方法?错误!未定义书签。 第三章生产体制................................................................................................ 错误!未定义书签。 11) ５S是工厂管理的基础..................................................................... 错误!未定义书签。 12）?从环境清扫向清扫点检?错误!未定义书签。 13）?均衡化制作生产计划.......................................................................... 错误!未定义书签。 14) 库存产生浪费?错误!未定义书签。 15) 依靠自己的双手修理机械、设备.................................................... 错误!未定义书签。 １6)?节能活动?错误!未定义书签。 第四章制造?错误!未定义书签。 17)?生产能力提升的真正意思?错误!未定义书签。 18)?单件流 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 19) 动作经济的原则................................................................................ 错误!未定义书签。 20) 现场的浪费排除之一 (23) 2１)?现场的浪费排除之二 .......................................................................... 错误!未定义书签。 2２)?减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (25) ２3）看得见的管理及其工具?错误!未定义书签。 2４)?工程配置?错误!未定义书签。 ２５）?依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结?错误!未定义书签。 2６）从操作多台到操作多工序?错误!未定义书签。 27)?首先是作业改善,设备的改善位居其次?错误!未定义书签。 ２８)?生产线上的平衡改善?错误!未定义书签。 ２9)?缩短切换准备时间 .............................................................................. 错误!未定义书签。 3０)?关于保证品质的思考 .......................................................................... 错误!未定义书签。 ３1）全数检查的合理化............................................................................ 错误!未定义书签。

成本法、收益法、市场比较法计算流程

三种估价方法的具体运用 一、成本法 成本法的运用分为两类： （一）新建好的房地产 基本思路为： 评估价格=土地取得成本+土地开发成本+建安成本+管理费+销售费+财务费（投资利息）+销售税费+开发利润。如果是新建房屋不包括土地，则土地取得成本、土地开发成本去除。 该方法类似制作房地产投资估算表，运用较为繁琐，一般需要工程结算资料、报建规费收费文件等，实际操作中主要运用于当地无房屋重置价格规范文件，周围无可比销售案例、租赁收益案例等情况下。（二）旧房地产 基本思路为： 评估价格=土地重置价格+建筑物（地上房屋）重置价格-建筑物折旧 1、建筑物（地上房屋）重置价格 建筑物（地上房屋）重置价格的计算方法有三种： （1）单位比较法：即每平方米多少元乘以房屋建筑面积。我们常用的房屋重置价格文件即采用该方法。该方法运用简单，是较为常用的方法，但需要重置价格文件经常更新，否则往往计算出来的价格差距较大，这时需要估价员有艺术的进行技术处理，把部分修正系数调高或者调低。另部分大都市由于房屋交易及其活跃，当地估价师协会也不建议采用重置价格，要求多采用收益法和市场比较法。长沙也属于此类情况，但湖南省其他地市仍广泛使用房屋重置价格。 （2）分部分项法：该方法把建筑物每部分的工程费用估算出来并累计计算总的工程造价，具体是：评估价格=基础工程+墙体工程+楼地面工程+屋面工程+给排水工程+供暖工程+电气工程+绿化工程+承包商间接费+开发商管理费、财务利息、税费等，如还有其他分部分项工程可在继续添加。 该方法同样必须获得工程结算资料，否则估价人员面对房屋无法有理有据的计算分布分项工程费，同时由于承包商间接费、开发商管理费、税费种类繁多，也很难去一一计算，按照某一比例计提又相当不准确，所以该方法因为很难获得有理有据的资料而经常无法运用。 （3）工料测量法：即把所有的工程用料如水泥、沙石、木材、钢铁等的用量乘以价格得到材料费用+加上人工费+机械台班费+税费+其他=房屋重建价格，该方法同样需要工程结算资料，否则无法运用，能够获得结算资料还要调整时间价差，使用比较繁琐，较少采用。 2、建筑物折旧 建筑物折旧的原理是物质折旧、功能折旧、经济折旧（周边环境恶化）。 折旧的计算方法： （1）年限法 年限成新率即房屋重置价格中的年限成新率表。 （2）分解法 其具体运用就是完损系数打分法。 （3）市场提取法 大量市场折旧案例的平均值，现实中基本无法运用，虚无缥缈。 注：我们一般使用年限法成新率和完损法成新率一起确定一个综合成新率。 3、土地重置价格 （1）基准地价法 在政府公布的基准地价基础上乘以一系列修正系数（也为国土资源厅颁布，4年更新一次，该本包含修正系数的报告名称是《某市城区基准地价更新及地价动态监测技术报告》）得到土地重置价格，他分为大体商业用地、住宅用地、工业用地三大块基准地价及修正体系。公式如下： 评估价格P=基准地价?（1+∑ Ki）×Ky×Kv× Kt×Ka×Ks×∏Kbi土Kf Ki——宗地修正系数表中各区域因素修正值之和 Ky——使用年期修正 Kv——容积率修正系数 Kt——估价期日修正 Ka——宗地形状修正 Ks——宗地面积修正 ∏Kbi——住宅（商业、工业）用地特殊个别因素修正系数 Kf——开发程度修正 具体见土地估价报告 （2）假设开发法（剩余法）

目标成本管理案例--某铅笔制造公司

某铅笔公司运用目标成本法的案例分析 我们以制笔行业中的某铅笔公司为案例，描述目标成本的规划方法。为了方便描述，我们将这家企业称为Pencil公司。 尽管Pencil公司地处资源丰富的地区，但由于管理和技术落后，同时产品研发能力较弱，其生产出同类产品成本比同行领头羊企业整整高了58%～135%，企业效益较差，企业生存遇到危机。Pencil公司想通过开发新产品Fluent的契机重新建立目标成本管理系统。所有新产品的生产和设计必须服从目标成本管理系统的要求。如果一个产品的成本不能满足其目标成本，这一产品将不会被引入生产，即将引进的新型铅笔Fluent也不例外。如果不能使得此产品以其目标成本生产出来，公司将不会引进此产品生产线。 （一）市场驱动型成本的确定 公司高管人员通过制定5年工作计划来确定本公司拟开发的新产品Fluent长期销售计划和利润水平计划，这些工作计划是指根据实际情况，在现行生产条件下，通过公司的有效经营应达到的目标：新产品生产线必须能赚取15%以上的平均利润，它的销售量在第一年必须达到10～20万打，以后年度最少要完成20万打的销售量。 Fluent铅笔的零售价格每打预计保持在4.02～5.25元。据铅笔行业长期的数据统计说明：消费者对于产品15%以内的价格差异并不在乎。如果Fluent铅笔的零售价格低于4.02元（高档产品零售价格3.5元的115%倍），它将把已有的高档的产品挤出市场。而如今高档产品仍然是现有三种产品中获利能力最强且获利水平最高的。挤出高

档产品将使得公司的长期利润计划无法完成，并且从工艺角度来看，较低的价格意味着较低的利润水平，新型产品的研发和制造都必须花费大量的成本，要保持15%的利润率，新产品的价格也不能低于4.02元。现有3种产品的有关资料如表6-1所示。 表6-1 现有产品资料（单位：元） 因为新型产品使得消费者能使用剩下的1/3的铅笔头，将5.25元（高档产品价格3.5元的1.5倍）作为新型产品的价格上限比较合适。如果产品价格高于上限价格，那么其销售量将达不到预定的销售量，也不能完成其预定利润量。因为通过市场分析表明：如果产品价格高于上限价格，预计只有10%的潜在消费者会购买新型产品，更多的消费者会选择购买低档的替代品。经过认真的分析和讨论，Fluent 铅笔的目标零售价格定在4.25元每打，销售给大批发厂商的批发价为1.22元每打。引进新型产品所需的前期投资为75000元：其中50000元为研发费用，25000元为产品投产费用，分摊到未来5年的总产量1150000打中，平均每打分摊为0.065元。因此为了弥补前期投资要求增加利润率5.3%（0.065/1.22）。根据经验表示：在现存的生产线上50%的前期投资由新产品来承担。所以Fluent铅笔的利润率增加额为2.65%（5.3%×50%）才能弥补长期投资。也就是说，新型产品必须