中国中铁项目部责任成本管理操作指南

项目经理部责任成本管理操作方法

第一章、责任成本管理制度和工作程序

责任成本管理实现制度化和程序化是责任成本管理的发展方向和要求，我们在开展责任成本管理中要建立劳务管理、材料管理等相关制度，通过制度控制成本。为了使责任成本管理健康有效开展，必须建立一套工作程序，通过程序明确各部门和人员在责任成本管理中的责任人、工作内容和完成的时间要求。

第一节、建立责任成本管理制度

项目部在制定管理制度时，首先要制定《劳务管理制度》、《物资管理制度》和《机械租赁管理办法》。在制度中要明确体现成本控制的基本要求。

一、劳务管理制度涉及成本管理方面的要求

项目部制定劳务管理制度是规范管理劳务工作的要求，根据《建筑公司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下几点要求。

1、劳务招聘要求。劳务的招聘和选定直接关系劳务成本的控制，选定施工技术好、工作效率高、要价合理的劳务队伍对后期劳务费用控制，材料节约关系重大。因此通过市场调查，选择有资质的劳务队伍，经过项管会研究决定劳务队伍是劳务管理和责任成本管理的基本要求。

2、劳务单价的确定。劳务单价必须控制在在公司劳务指导价下，超

过公司指导价要书面向公司反映，确定劳务单价可以通过招标确定，也可以通过由项目经理、书记共同和劳务队伍谈判决定。

3、劳务收方与结算要求。收方和结算对项目成本影响是直接的，为了防止收方结算多计、重复计算给项目造成亏损，对收方和结算工作必须严格要求，各项目部要按照以下要求制定劳务管理制度。

（1）、成立收方小组。收方小组由项目部领导、现场领工、工程部长、物资部长和安质部长参加。

（2）、收方结算的时间。每月25日是劳务队伍收方结算的起点日，对劳务队伍上月26日－本月25日实际完成的工程数量进行收方结算，次月１０前完成所有劳务队伍的收方和结算。

（3）、劳务结算步骤。收方小组在现场收方后，由现场领工填写《劳务队伍工程数量收方单》，注明所完工程的准确部位，以便核对；现场质量检验员在收方单上注明施工质量、安全生产情况，并签注处理意见；材料员在收方单注明材料消耗情况，并签注处理意见；项目经理对收方单进行全面审查，提出处理意见。预算人员根据收方单和《劳务分包合同》对当月的工程价款进行计算，计算单送项目总工或工程部长审核后送达项目经理签批。

（4）、工程款支付。分包队伍不能在未结算时提前支付生活费，财务部门在收到手续齐全的工程结算单后按照分包合同规定的付款比例付款。

（5）、建立劳务分包台账。预算部门要建立《劳务分包计价台账》，

财务部门建立《劳务队伍工程款支付台账》、物资部门建立《劳务队伍材料消耗控制考核台账》，通过建立台账，控制劳务费用支出。

二、材料管理制度涉及成本管理方面的要求

项目部制定物资管理制度是规范管理物资管理工作的要求，根据《建筑公司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下要求。

1、实行材料采购的计划控制。工程部门根据施工图预算向材料部门提供《材料总体计划表》，按月或按阶段向材料部门提供《月份或阶段材料采购计划》。提供的材料计划采购＝材料净消耗数量＋合理损耗量，合理损耗量要根据不同材料消耗情况来制定，例如钢筋计划采购数量＝钢筋料表数量＋１％合理损耗量。制定材料采购计划就是将合理损耗量控制在定额损耗量以内。

２、材料采购、保管和发放的规范管理。物资人员采购材料要货比三家，采购质优价低的材料。如采购价格超过市场询价要向项目经理报告，材料采购后，管库员验收并填写《材料点收单》，发票和材料同步直接填写《材料点收单》，材料已到发票未到填写《材料预点单》。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长形材料一头齐，要求场地平整，排水良好，道路通畅，料具进出方便。材料出库需填写《材料发料单》。对于主要材料出账要和计价部门沟通，按照“配比性”原则同步出账。对于大宗材料出账每月２５日要到现场进行盘点。对于低值易耗品应办理保管卡片。民工使用的机具或材料分无偿或有偿使用，无偿使用直接进成本，

有偿使用要办理扣款手续。

３、材料费用的控制。材料部门对材料消耗实行限额发料，工程部门根据劳务队伍计划工程数量提供材料计划用量，中途计划工程量变更要适时予以调整。材料部门依据计划用量控制发放，超过计划用量要查明原因，属于损失或浪费按照规定予以赔偿，节约根据合同予以奖励。使用商品混凝土必须按照施工图纸的实体工程量予以结算，钢筋体量大的项目要扣除钢筋占用体积。

４、建立物资管理台账。为了控制材料成本，材料部门必须建立《单项工程主要材料总体控制台账》、《劳务队伍主要材料限额发料台账》、《月份或阶段材料分析台账》。

三、机械租赁管理制度涉及成本管理的要求

项目部制定机械管理制度是规范管理机械租赁工作的要求，根据《建筑公司责任成本暨工经管理程序》，在制定制度时提出以下要求。

１、机械租赁根据施工组织设计优化配置。在施工前，工程部门要根据实际情况优化机械配置，本着最大限度发挥机械使用效率和节约成本的原则选配机械设备，在机械设备选定后通过市场调查，选择服务好、价格低、机械状态良好的机械设备。

２、机械租赁方式和单价。钢筋机械、木工机械应由施工班组自带，搅拌机械、提升架等应按照台班租赁，混凝土输送机械按照混凝土数量租赁。以上机械租赁单价应通过市场调查确认。租赁合同应明确双方的责权

利。对于出租方的责任必须非常明确。

第二节、项目部责任成本暨工经管理工作程序

项目部制定责任成本暨工经管理工作程序是规范责任成本管理，提高成本管理效果的需要，在制定工作程序时根据《建筑公司责任成本暨工经管理工作程序》并结合本项目实际情况来制定。

项目部责任成本暨工经管理工作程序

第三节、项目部责任成本管理岗位责任制

制定岗位责任制是明确责任成本管理职责的需要，项目部根据责任成本管理的工作内容来制定，在明确职责后，项目部要制定相关制度督促各自职责的履行。

一、项目经理责任制

（1）项目经理是工程项目成本的第一责任人，对承包工程的成本全面负责。

（2）建立和完善项目的组织机构，明确各类人员的职责，建立适当的激励机制，充分发挥全体人员的积极性，全面提高劳动生产率。

（3）组织项目成员编制合理可行的成本计划，制定并组织实施各种技术革新方案，节约成本，确保项目成本计划的实现。

（4）加强施工过程的控制与协调，及时检查项目成本情况，发现问题及时分析，制定纠正和预防措施。

（5）加强成本核算，遵守财经纪律。

（6）积极妥善地处理与甲方的关系，努力增加项目收入。

（7）按月或按阶段组织人员对分包队伍完成的工程量进行收方。成立以项目经理或书记组长，工程部长、预算员、领工员、安质员参加的收方小组对民工完成的工程量进行收方，建立计算、复核的内控制度，经常性检查和督促。

二、预算员责任制

（1）根据合同条款，结合有关预算定额及有关规定，认真编好施工图预算。

（2）深入研究工程合同中的“开口”条款，努力增加预算收入。

（3）及时研究工程情况，按时办理结算及索赔工作。

（4）加强对项目内部合同的管理，以工程预算收入为依据，切实做

到“以收定支”。

（5）依据合同、定额和工程收方清单认真计算分包队伍的工程结算。

三、材料管理员责任制

（1）根据项目进度计划，制定项目材料需用计划，确保施工生产顺利进行，减少停工、窝工、资金积压、设备闲置等。

（2）严把材料进场质量关，杜绝因材料质量及数量原因引起的成本加大。

（3）施工中严格限额领料，控制材料消耗。

（4）加强周转材料的进退场管理，严格计量，准确核实。

（5）积极参与材料采购的询价，做到货比三家，降低采购成本。

四、机械管理员责任制

（1）根据工程进度计划编制项目机械设备租赁计划，做到既保证生产，又减少设备的闲置。

（2）加强施工过程中设备的使用与管理，尽量减少因设备故障引起的停工、停产。

（3）合理安排进入项目的机械设备，提高设备利用率。

五、工程技术人员责任制

（1）合理规划施工现场平面布置，为文明施工、安全生产、减少浪费和损失创造条件。

（2）严格执行工程技术规范，确保工程质量，降低工程成本。

（3）积极采用“四新”技术，通过科学进步降低成本。

（4）严格执行安全操作规程，减少伤亡事故，降低事故损失。

六、财务人员责任制

（1）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。

（2）根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。

（3）及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。

（4）开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。

（5）在项目经理的领导下，检查、考核各岗位及班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。

七、后勤人员责任制

（1）根据施工生产的需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。

（2）执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。

（3）管理好行政办公用的财产物资，防止损失和流失。

（4）安排好后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工生活需要，解决职工后顾之忧。

第二章、市场调查、询价、招标和合同签订

劳务费用、材料费用和机械租赁费用是构成项目制造成本的主要内容，前期市场调查、询价、招标和合同签订是控制成本的关键。项目部要按照以下要求进行。

第一节、劳务市场调查、询价、招标和合同签订要求

１、劳务队伍市场调查主要内容

（１）、劳务调查对象。根据本工程施工的需要，调查需要的主要种。

（２）、劳务调查内容。每个工种调查２－３家施工队伍，主要调查劳务队伍施工技术水平、曾经施工的工程项目、工序分包单价、劳务人员来源地、信誉度和资金实力。

劳务队伍调查表

调查人：年月日

２、项管会研究选定劳务队伍。在完成劳务队伍市场调查后，项管会

要研究选定劳务队伍，项管会研究劳务队伍会议主要内容如下：（１）、会议纪要要注明主持人、与会人员、会议地点、开会时间。

（２）、会议纪要主要内容。首先由劳务队伍调查人员通报劳务队伍调查情况，与会人员根据调查情况发表意见，经过大家充分讨论，最终形成选聘结果。

（３）、劳务队伍进场后教育和学习。指定专人负责对分包队伍进行安全、质量、项目部管理制度等方面的进场教育和学习。

３、《劳务分包合同》涉及成本方面的内容

选定劳务队伍后，项目部劳务管理部门或人员抓紧时间与劳务队伍签订《劳务分包合同》，合同必须采用公司标准合同，在合同中对成本管理要求如下：

（１）、承包内容。劳务分包实行工序分包，分包内容应尽量详细，例如：钢筋工主要工作内容包括钢筋加工、绑扎、半成品运输、现场清理等内容。

（２）、承包单价。承包单价应有分解单，施工中假如分包队伍部分工作内容未完成，可根据单价分解单做出相应的扣除。例如：钢筋工单价应包括钢筋加工单价、钢筋水平和垂直运输单价、钢筋绑扎单价、自带钢筋机械单价、扎丝单价、现场清理等单价合成。

（３）、收方和结算。规定每月２５日为项目收方结算日，项目部收方小组将对劳务队伍完成的工程进行数量收方，收方必须按照承包合同规

定的工作内容进行收方，根据合同规定的单价进行结算。

（４）、劳务工费的支付。合同应规定每月结算款支付比例，分包队伍按月提供劳务人员工资表，项目部监督劳务队伍工资发放。

（５）、安全、质量等中指标考核。每月收方结算后，相关部门应对劳务队伍当月完成的工程质量、安全等指标进行考核。按照考核结果进行奖罚。

（６）、劳务工费与材料消耗挂钩。任何劳务合同必须规定材料消耗定额，劳务队伍工费结算必须与劳务队伍所消耗的材料挂钩，根据当月实际完成的工程量计算计划用量，材料部门同步统计材料消耗数量，计划和实际对比后计算材料消耗节约和超支额，根据合同规定做出相应的奖励和处罚。

实行清包工的劳务合同必须附单价分解表和材料消耗控制表；实行包工包料形式分包合同后应附工程量清单，表格格式如下：

清包工单价分解表

劳务队伍名称：工种：年月日

劳务队伍负责人：项目经理：

清包工材料消耗控制表

劳务队伍名称：工种：年月日

劳务队伍负责人：项目经理：

劳务队伍工程数量控制清单

劳务队伍名称：工种：年月日

劳务队伍负责人：项目经理：

第二节、材料询价、招标和合同签订涉及成本管理的要求

１、材料询价。材料部门应对主要材料进行市场询价，一般情况下一种材料需询价三家左右，在询价的基础上填写《主要材料询价表》

主要材料询价表

２、材料招标。主要材料必须实行招标采购，选择三家左右供应商，在规定的材料名称、规格、产地、型号、数量、材料款支付形式和支付比例的基础上选择最低价的供应商，在价格相同的情况下选择付款条件有利的供应商。后续材料采购也必须实行招标，如果价格走低不招标，也必须紧跟价格走势确定材料采购价格。

３、材料合同。主要材料采购招标结束后，立即签订材料采购合同，合同要根据招标文件拟定。要明确材料的名称、规格、产地、型号、数量、单价、供应时间、材料款支付形式和支付比例等内容。规定供应商违约责

任。

第三节、机械、周转材料询价和合同签订涉及成本管理的要求

１、机械租赁和周转材料询价。材料部门应对机械租赁和周转材料进行市场询价，一般情况下需询价三家左右，在询价的基础上填写《机械和周转材料租赁询价表》

机械和周转材料租赁询价表

２、机械和周转材料租赁单位的选定。在市场调查的前提下，经过对租赁单价、服务承诺、付款条件等因素综合考虑，通过项管会研究决定机械和周转承诺出租单位。在同等条件下优先选择内部单位。

３、合同的签订。确定出租单位后需立即签订合同，合同应规定双方的责权利，规定结算时间和付款比例，规定出租方违约责任。

第三章、责任预算和计划成本的编制

编制责任预算和计划成本是责任成本管理不可缺少的组成部分，是成本的事前控制的主要手段，通过编制责任预算和计划成本，在施工前基本账务投标报价的基本情况，为后期成本控制和变更签证奠定基础。

第一节、责任预算编制方法和作用

１、责任预算编制要求。项目部组建后，由项目总工负责组织工程技

术人员对施工图的工程数量进行详细、认真的计算，这项工作应在项目组建３０天内完成。按照招标规定的定额和市场调查资料编制责任预算。《责任预算表》如下：

工程项目责任预算

工程量计算：预算编制：审核：

２、分析责任预算。责任预算编制后，逐项与投标预算进行比较，通过比较分析差异，如果责任预算大于投标预算，主要分析市场人材机单价是否高于投标单价，分析投标数量和单价是否漏项。如果责任预算小于投标预算，分析市场人材机单价是否低于投标价格，分析投标数量是否有虚计工程数量。通过分析，对该工程实际工程数量和单价、投标数量和单价有一个比较全面的了解。

３、制定变更签证的方案和措施。在对责任预算和投标预算对比后，着手编制《变更签证的方案和措施》，主要是对责任预算大于投标预算的项目能否通过变更减少工程数量；是否能够通过变更签证改变设计得到重新计量和计价。对责任预算小于投标预算部分能否通过变更使工程量增加实现利润的增长。变更签证的方案和措施力求可行和明晰。

４、通过技术手段制定成本控制的方法和措施。通过对责任预算和投标预算的对比分析，制定技术手段和措施降低成本，例如：砌筑用砂浆掺

用２５％的原状粉煤灰节约沙子，混凝土施工掺用0.25％节约水泥等。

第二节、编制计划成本的要求。

项目的成本是指在施工工程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值货币形式，或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。包括所消耗的主要材料、辅助材料、构配件、周转材料的费用及机械设备的租赁费用，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程项目施工所发生的全部支出费用。计划成本是在多种费用预测的基础上，经过比较、分析和判断后，以货币形式预测规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，项目部的计划成本分直接计划成本和间接计划成本。直接计划成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费计划，间接成本计划包括为组织和管理项目施工所发生的全部支出计划。

１、计划成本编制分工。计划成本包括直接计划成本和间接计划成本，项目经理在编制计划成本时要制定总工或总会作为这项工作的具体负责人，工程部、物资部负责直接计划成本的编制工作，财务部负责间接计划成本的编制，在各部门完成计划成本编制后，财务部负责合成总体计划成本表。

２、计划成本编制方法。根据公司施工的项目特点，计划成本编制方法可以分房建和铁路项目编制方法，厂房、住宅楼和办公楼等可以归类房建项目；铁路、公路以及市政归类铁路项目。

中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

中国中铁工程项目成本管理系统V2.0 快速使用指南 中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制

目录 第一章如何登录系统 (1) 第二章各部门工作步骤 (6) 第三章各部门操作指导 (11) 第一节工经部业务操作指导 (11) 第二节工程部业务操作指导 (20) 第三节物机部业务操作指导 (25) 第四节财务部业务操作指导 (30) 第五节其他部门业务操作指导 (34)

第一章如何登录系统 网页端登录 第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）； 第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。 网页端首页区域划分标识： 系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰

色部分为作业区。 状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等； 菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠； 作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。 菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图： 客户端登录 一、安装客户端 第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。）

第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面： 第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：

中铁十二局物资管理心得

企业物资管理的工作总结 本文出自:https://www.wendangku.net/doc/aa12071366.html, 详情:https://www.wendangku.net/doc/aa12071366.html,/Article/248/74537.html 京沪高速铁路土建工程五标段第十二工区自2012年元月18日开工建设以来，已经有两年多的时间了，取得了不俗的业绩。京沪高铁第一桩、第一个承台、第一墩都是我京沪十二工区完成的，作为物资管理人员，我物资管理人员进行市场调查，确定供应商，我物资部门与实验室积极配合制定的最佳配合比，在百年不遇的大雪中克服重重困难的结果。我物资部门认真贯彻落实“管理制度标准化、现场管理标准化、过程管理标准化、人员配备标准化”四个标准化管理，开展文明施工，认真扎实做好物资管理工作，保证了物资的管理工作顺利有效的运行。 物资成本在工程成本中占有很大的比重，如何加强与搞好物资管理工作，提高企业的经济效益，是企业管理中的一项重要任务。物资管理工作面广，量大，环节多，性质复杂多变，极易发生问题，通过日常管理工作，我总结了以下管理经验： 优选管理人员，健全管理制度。企业领导要自始至终重视关心物资管理工作，对施工全过程加强管理，做到事前预测分析，事中检查落实，事后评估总结，及时发现和解决可能出现的问题，减少和避免损失。 要选配具有一定文化水平、较高政治觉悟、较好业务素质，较强事业心的人员参加物资管理工作。建立和完善物资人员的岗位责任制，明确责、权、利，充分调动他们的积极性和主观能动性，对外打好交道，对内当好家。为此，2012年5月份我京沪十二工区物资管理人员在全局被评比为先进集体及先进个人，而且在10月份京沪五标技能大比武的比赛中赢得了物资部门个人和集体双第一的优秀成绩，充分体现了这一点。 建立一套完整的物资管理制度，包括物资的目标管理制度、物资的供应和使用制度及奖罚制度。使得物资的采购、加工、运输、储备、供应、回收和处理得到了有效的控制、监督和考核，顺利实现当期施工任务和物资效益的合理化。此外，我京沪十二工区组织物资管理人员进行业务培训及考核，实行奖罚并重的原侧，进一步提升了物资管理人员的业务素质，多次受到上级领导的好评。最难能可贵的是我十二工区物资部门还担任着京沪十一工区、镇江梁厂、十四工区等多个工区及梁厂钢筋的合理调配。 加强物资计划管理。施工项目物资计划是对施工项目所需材料的预测、部署和安排，是指导与组织施工项目材料的订货、采购、加工、储备和供应的依据，是降低成本、加速资金周转、节约资金的一个重要因素。物资计划可根据其内容和作用分为：物资需要计划即供应计划、采购计划。工程项目开工前或开工后15天内必须拿出整个项目的材料用量计划，并根据施工生产计划编制季度、月度材料计划。季度材料计划使项目材料计划具体化，是根据施工计划编制的，可对项目材料计划进行调整，它是用来核算项目季度各类材料的申请量，落实各种材料的订货、采购和组织运输。月度材料计划是以单项工程为对象，结合施工作业计划的要求而进行的施工前供料备料计划。它是直接供料、控制用料的依据，是项目材料计划中的重要环节，所以要求全面、及时、准确。我京沪十二工区在这一环节执行情况相当到位，因此才保证了工程的施工进度，顺利完成的各个阶段的施工任务，赢得了业主的信任，也得到了各级领导的表扬和奖励。 把好物资采购关。要建立以领导分工负责，由财务、仓库及采购人员组织的审查小组，

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标

项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理 文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。 工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。 1 责任成本管理的特点和原则 1. 1 责任成本管理的特点 责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。 1. 2 责任成本管理的原则 (1) 目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。 (2) 可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。 (3) 合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。 (4) 责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。 2 责任成本预算的编制 责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

(成本管理)中铁隧道局二处成本管理

中铁隧道集团二处有限公司 2006年工作会议经验材料 加强责任成本管理实现责任成本可控 第一工程处杭州湾项目经理部 我项目部承建的杭州湾跨海大桥南岸接线工程第8合同段，起点位于慈溪市关头村，终点位于宁波江北区长丈山村，管段跨两市两区，全长2922米，其中左线2938米，右线2905米。本工程投标降造32.88％，合同总价1.39亿元。项目由我处二公司负责施工，2004年8月30日正式开工，合同工期28个月，计划工期23个月。由于项目本身单价低，业主要求高，从一开始就面临高投入低收益的难题。为保证项目责任成本目标，我们实施责任成本管理，实现了项目责任成本的有效可控。截至2005年底，累计完成施工产值9005万元，责任成本实现赢余，工程进度始终在全线12家单位中名列第一。在业主组织全线12家单位先后进行的6次评比中，我项目共获得优胜奖1次，第三名3次，得到了认可与好评。我们的具体做法是： 一、完善基础工作，建立成本管理体系 明确成本管理责任。我们从内部管理机制入手，建立起以项目经理为组长，书记、总工程师为副组长，副经理及技术、

设物、财务、办公室等职能部门参加的项目责任成本管理小组，合同管理专业人员负责日常具体工作。明确各自对项目责任成本管理的职责，做好与项目成本相关的基础性工作，建立健全成本资料归集、传递和报送程序及相关制度，根据责任成本考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料，把成本责任分解到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、职责分清、横向清算，形成“谁过失，谁负责”的责任成本管理运行机制，从点滴做起，层层把关落实，保证责任成本管理工作的正常有序开展。 把握成本管理关键。在处系统部门的支持下，我们对项目施工责任成本预算分解后发现232.5万元的责任成本亏损，如何针对亏损制定扭亏为盈的措施，成为项目部把握成本管理的关键。我们根据合同工程量清单，结合责任成本指标进行逐项分解，计算各工序单价预算费用组成，以此作为编制项目目标成本的依据。在施工图到位后，立即进行详细的工程量清理，根据施工图工程量和中标合同单价计算出合同收入，然后结合施工定额和目标成本进行施工图预算编制，计算出项目计划责任成本。对比合同收入和责任成本，计算两者差异值后进行实施。如合同收入小于责任成本，则认真分析差异，平衡调整各项费用，找出最佳成本值，实现了“计划指导施工，预算核算同步”的目标。 建立成本管理机制。我们坚持责任成本预算分析制度，按可控性原则分解责任成本，作为成本控制和责任成本考核的依

中铁股份成本[2015]135号关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知综述

中铁股份成本﹝2015﹞135号 关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》的通知 股份公司各子、分公司，各督导巡视组，各直属项目部、指挥部: 《中国中铁股份有限公司工程项目成本管理指导意见》经2015年11月26日第18次总裁办公会审议通过，现予以印发，请遵照执行。 中国中铁 2015年12月7日 —1 —

中国中铁股份有限公司 工程项目成本管理指导意见 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范成本管理行为，有效落实各级成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，特制定本指导意见。 第二条本指导意见所称的成本管理是指项目在履约过程中，管理者对各项可控成本，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、期中期末及时考核等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现成本节余的管理活动。 第三条本指导意见适用于股份公司各级企业在建的国内 各类工程施工项目。 第二章成本管理体系及职责 第四条建立股份公司、二级公司、三级公司和项目部四级成本管理体系。根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。 第五条股份公司是项目成本管理的指导层，负责全股份公司成本管理的指导、协调与督查工作。二级公司是项目成本管理的管控层，负责所属各单位成本管理的督导、监控工作。三级公 — 2 —

司是项目成本管理的主责层，负责所属各项目部成本目标的编制下达，后台管控，期中、期末考核兑现。项目部是项目成本管理的执行层，负责执行各项成本管理制度，落实成本过程控制责任，实现项目成本管理目标。 第六条股份公司作为项目成本管理的指导层，其主要工作职责有： 1.构建全公司成本管理组织体系和制度体系； 2.负责物资、机械设备（含租赁）、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的采购管理；负责组织战略采购、区域集中采购工作； 3.建设、完善中国中铁采购电子商务平台，满足下属企业物资、机械设备、专业分包、劳务分包、办公用品、低值易耗品、商旅服务、外包的网上采购需求，满足下属企业大型机械设备的内部调配使用和机械设备租赁需求； 4.负责组织中国中铁供应商管理、考核工作，发布专业及劳务分包商、物资和机械设备供应商合格、不合格供方名录； 5.推进成本管理信息化建设，建立《中国中铁工程项目成本管理信息系统》； 6.与国家有关部委、造价管理机构建立沟通机制，及时反映工程经济管理中存在的重大问题； 7.组织开展对直管项目及二级公司成本管理工作的检查调研； —3 —

十二局调研报告

中铁十二局调研报告 一、企业基本情况 （一）机构设臵 中铁十二局下设三类单位：工程公司（即全资子公司）、一次性工程指挥部和区域指挥部。目前拥有14家全资子公司（包括11家工程公司以及铁道大厦、房地产公司、物资公司）、31个一次性工程指挥部、十几个区域性指挥部。十二局组织架构设臵的指导思想是突出子公司建设，控制分公司建设，目前没有设立分公司，局本部下设20个部门，机关定编248人，现员150人（有部分人员在指挥部工作），组织机构精干高效。 （二）职能定位 局本部职能以理念整合、制度规范、承揽任务、绩效考核为主，侧重于市场开发，尤其是铁路市场和重要路外市场、海外市场的开发，没有作业人员、机械设备等生产资源；工程公司是项目管理的责任主体，主要以生产组织、经营核算为主，负责工程项目管理，拥有大量的生产资源；一次性工程指挥部是局临时性派出机构，主要负责特定工程的进度、质量、安全、信誉、效益等，对外代表局协调与业主、监理、设计院等相关方面的关系，对内协调各参建工程公司的关系；区域指挥部是局长期派出驻地机构，主要负责市场开发、项目营销和区域维护，是全局营销的责任主体，同时对区域内项目的进度、安全、质量、信誉等方面 -1-

负有监管职能，对存在的问题实行“零报告”制度，确保在建项目不影响区域市场经营。 （三）员工队伍 至2010年底，全局员工16500余人。其中专业技术人才9000余名，教授级专业技术人员30人，高级专业技术职务人员900多名，中级专业技术职务人员2500多名，初级专业技术职务人员4600多名；专业技术人才队伍中具有大专及以上学历2097名，其中博士1名，硕士83名，本科生6406名。现有享受国家政府特殊津贴的9名，省部青年科技拔尖人才6名，集团内部专家50名。短期合同工7000余名（签订临时聘用合同，缴纳相关保险，不缴纳住房公积金，不纳入正式编制，主要服务于现场），队伍建设以培育领工员、测量、试验、物资等专业的技术工人为重点，充实一线力量，满足施工生产需求。 （四）经营状况 2010年全集团新签合同额544亿元，完成施工产值435亿元。通过科研费用抵扣以及西部大开发、高新技术企业等税收优惠政策，全局缴纳企业所得税税率约为8%，税赋额度较低，全局连续10年保持无银行贷款的记录。各子公司发展较为均衡，财务状况良好，没有一家亏损单位。2011年计划新签合同额640亿。 （五）内部关系 1．局与工程公司的经济关系。一是利润分配关系，局以投-2-

中铁三局集团公司物资成本管理办法

中铁三局集团公司物资成本管理办法 第一章总则 第一条为了提高集团公司物资成本管理水平，加强物资成本过程控制，真实反映物资采购的价格水平和消耗情况，实现物资管理效益，及时发现、改进物资成本管理过程中存在的问题，特制订本办法。 第二条本办法适用于集团公司所属各单位。 第二章物资成本管理的任务 第三条合理归集与核算生产过程中各类工程物资的采购价格水平和物资消耗情况，及时准确地提供成本分析报告和有关分析资料。 第四条监督物资采购和物资消耗的合理性、规范性。 第五条促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。 第三章物资成本管理的原则

第六条物资成本管理原则: （一）按照统一领导、分级管理、多部门配合的原则，建立健全适应企业内部管理需要的物资成本核算分析体系。 （二）物资成本分析一般应遵循匹配原则，即物资消耗与工程施工进度匹配，物资消耗与财务核算匹配。 （三）开展成本费用核算、分析工作，加强对核算单位的组织与管理。 （四）物资成本分析工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使物资成本核算具有可靠的基础。 （五）物资成本管理坚持权责发生制的原则，应真实准确反映核算期间的成本的水平。 （六）物资成本分析数据必须与财务进行核对，账项必须吻合。 第七条物资成本管理成果通过物资成本分析报告体现，分析的报告应及时上报至主管领导和上级主管部门，为现场控制、进场验收和采购实施提供决策依据。 第四章物资成本管理及分析规定

第八条作业队物资成本分析的内容及要求 （一）物资成本管理内容包括物资价格和物资消耗数量的管理。物资价格管理包括物资投标价、内部预算价、采购价；物资消耗数量管理包括单位工程物资的应耗数量和实际消耗数量，物资库存。 （二）物资成本分析和管理的主要材料品种包括桥梁支座、防水材料、轨道材料、钢材、水泥、砂石料、钢绞线、粉煤灰、砼外加剂、商砼、矿粉、土工材料等主体工程用料。 （三）物资成本管理是以物资消耗的量差和物资采购的价差分析为手段，查找物资管理的问题和漏洞，寻找解决的措施和方法，最终实现物资管理效益。 （四）工程队成本分析报表的填写 1、物资成本分析时应分工号据实填写《单项工程物资成本分析明细表》（见附表1），并汇总各工号消耗控制情况填制《**工程队月物资消耗控制情况统计表》(见附表2)。 2、分工号物资成本分析报表中理论应耗数据及投标(核算)价格由所属作业队工程技术部门和预算部门负责填制；材料部门负责实耗数据的填制及分工号物资成本分析表的汇总和整理。 (五)形成成本分析报告

项目责任成本管理案例

项目责任成本管理案例 中国铁建 中铁十二局集团太中银第五项目部 2010年11月·银川

目录 第一部分责任成本开展情况综述 (1) 第二部分责任成本管理体系 (11) 1、项目责任体系 (13) 2、技术责任中心管理办法 (15) 3、计划责任中心管理办法 (29) 4、财务责任中心管理办法 (38) 5、物资责任中心管理办法 (55) 第三部分方案预控及技术方案经济论证 (61) 1、项目部方案预控办法 (63) 2、方案经济比选 (70) 3、方案预控效果 (71) 第四部分公司责任预算及合同 (75) 1、责任预算 (77) 2、二00八年生产经营责任书 (103) 第五部分责任预算二次分解及各中心责任合同 (109) 1、责任预算二次工程数量 (111) 2、责任预算二次材料数量 (132) 3、劳务费预算分解 (147) 4、材料费预算分解 (159) 5、安质责任中心合同 (169)

6、财务责任中心合同 (171) 7、调度责任中心合同 (173) 8、后勤责任中心合同 (175) 9、计划责任中心合同 (176) 10、技术责任中心合同 (178) 11、物资责任中心合同 (180) 12、内部二级责任合同 (182) 第六部分工程数量控制 (191) 1、工程数量控制办法 (193) 2、工程数量控制实例 (198) 第七部分材料数量控制 (205) 1、材料数量控制办法 (207) 2、材料消耗控制实例 (214) 第八部分机械设备成本管理 (241) 1、设备管理控制办法 (243) 2、设备相关控制实例 (248) 第九部分劳务成本控制 (257) 1、劳务队审查录用办法 (259) 2、外部劳务验工计价管理办法 (265) 3、外包成本分析实例 (276) 第十部分会计核算 (289) 1、核算制度 (291)

中铁某公司项目责任成本管理办法

责任成本管理办法 为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。 第一条责任成本管理的原则 1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。 1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。 1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。 1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。 1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。 1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。 第二条责任成本管理体制 2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。 2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。 2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。 2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。 第三条责任成本管理岗位职责 项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。 第四条责任成本费用控制 4.1责任成本控制 责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。 人工费控制 4.1.1.1人工单价的确定和控制

项目部的临建成本管理

临建成本管理方案 中铁十二局 张唐铁路八项目部

项目部的临建成本管理 一、工程概况 观景台隧道位于河北省兴隆县-遵化县112国道八仙沟-车道峪-小子庄段，北起南湾子村南侧500m，向南经三道梁子、八仙沟村东，至车道峪村。隧道进口里程为DK343＋365，出口里程为DK349＋885，隧道全长6520m，本项目部负责施工出口段。 新建张家口至唐山铁路工程ZTSG-5标DK349+885～DK351+500区段涵洞及区间路基土石方及其附属工程，涵洞包括有DK350+043.00（1-4.0m）、DK350+104.00（1-4.0m）、DK350+235.81（1-4.0m）、DK350+454.95（1-3.0m）、DK350+603.04（1-2.0m）、DK350+960.50（1-2.0m）、DK351+013.68（1-3.0m）、DK351+167（1-3.0m）共11座钢筋混凝土盖板箱涵。 二、临建盈亏及亏损原因分析 1、临时占地赔偿及临时工程亏损465.4万元 （1）临时占地及果树赔偿亏损283万元：项目部、拌合站、便道临时占地及果树赔偿、火工品库租赁费成本发生额即为亏损额；（2）临时工程亏损182.4万元 大临：收入227.4万元（其中便道53.9万，拌和站94.8万，电力线路78.7万） 支出409.8万元(其中便道实际发生成本96.8万元，拌和站实际发生成本208.5万元，电力线路实际发生成本104.5万元)。 临建工程报价227.4万元，合同约定此项费用不随工程造价的

变化发生调整。项目中标后，按照实施性施工组织设计对原投标阶段的临建工程规划进行细化及调整，经测算预计发生成本778.4万元，项目完工后实际发生成本692.8万元，此项目临建工程预计亏损551万，实际亏损465.4万元，减亏85.6万元。 2、亏损原因： （1）按照投资比例计算我项目分部大临费用仅为227万元，无法满足实际需求。 （2）由于地方电力部门垄断，对电力架设报价非常高，尽管我项目部通过努力已将电力架设费用降至最低，但是仍然超出投标中电力架设费用。 （3）冬季施工设施费用高，承德地区冬季最低气温达到零下二十多度，且冬期长，要保证重点工程冬季施工，投入非常大，累计达到60万元。 （4）本项目投标现场考查时只对项目主体工程的地理条件进行了解，对本项目既有便道的通行条件了解不足，未将利用地方道路维护及便道加固等费用列入报价，导致投标报价与实际成本发生偏差。投标过程中的临建工程报价直接关系到一个项目的临建费用是否发生亏损，由于投标时间较短，不能做到对施工现场所有情况了如指掌，同时报价人员的经验及业务能力都将对临建工程报价质量产生影响，所以项目临建实际费用往往与投标费用出入较大。 （5）本项目进场便道，为节约成本，在施工策划时按改扩建既有便道实施，但后续施工过程中，此便道为村民进村道路、便道宽度根

【责任成本】中国铁建股份有限公司项目责任成本管理指导意见

中国铁建股份有限公司 项目责任成本管理指导意见 （征求意见稿） 第一章 总则 第一条 为提高施工项目（以下简称项目）经济效益，规范项目成本管理行为，堵塞项目效益流失漏洞，提升责任成本管控能力，构建科学有效的责任成本管理体系，针对企业项目成本管理的实际情况，在总结企业责任成本管理经验的基础上，制定本指导意见。 第二条 本指导意见所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算等手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。 第三条 责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。 第四条 各单位应贯彻落实股份公司有关规定，以提高项目经济效益为核心，充分调动工程公司、项目部降本增效积极性，建立健全经济管理体制机制和配套经济政策，进一步理顺集团公司与工程公司、集团公司指挥部与工程公司项目部之间的经济关系。 第五条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。 第六条 本指导意见适用于股份公司国内工程施工项目，海外施工项目、非工程施工项目的责任成本管理可参照本指导意见。 第二章 组织体系及职责 第七条 责任成本管理实行股份公司指导、集团公司监控、工程公司管理、项目部直接控制的分级管理体制。 第八条 股份公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是： 1.指导各单位建立健全责任成本管控体系； 2.制定责任成本管理宏观政策和指导意见； 3.协调和加强系统内各单位之间交流、培训； 4.建立全系统的劳务分包队伍（以下简称劳务队伍）“黑名单”制度； 5.督导、考评各单位责任成本管理工作。

中铁十二局集团有限公司_中标190920

招标投标企业报告中铁十二局集团有限公司

本报告于 2019年9月19日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：中标/投标数量、中标/投标情况、中标/投标行业分布、参与投标 的甲方排名、合作甲方排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。

一、基本信息 1. 工商信息 企业名称：中铁十二局集团有限公司统一社会信用代码：911400001100711840工商注册号：140000100060002组织机构代码：110071184 法定代表人：宋津喜成立日期：1986-05-12 企业类型：/经营状态：存续 注册资本：506067.734万人民币 注册地址：太原市万柏林区西矿街130号 营业期限：1986-05-12 至 / 营业范围：房地产开发、商品房销售及物业服务；提供劳务、技术服务。成套设备采购及安装。机械设备及器材的制造、修理和租赁；批发零售普通机械、钢材、汽车（除小汽车）。代售飞机票、火车票（限分支机构）。承包境内外国际招标工程、境外工程所需设备、材料出口;工程检验检测;可承接铁路、房屋建筑、公路、水利水电、港口与航道、市政公用各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业务。桥梁工程专业承包壹级、隧道工程专业承包壹级、公路路面工程专业承包壹级、公路路基工程专业承包壹级、城市轨道交通工程专业承包资质范围内的工程施工。工程设计铁道行业甲级、市政行业甲级、建筑行业甲级：可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务以及项目管理和相关的技术与管理服务;地质灾害：各类型地质灾害治理工程的施工;向境外派遣各类劳务人员（不含港澳台地区）（有效期至2023年10月14日）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动） 联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 中标/投标数量 企业中标/投标数： 个 （数据统计时间：2017年至报告生成时间） 1,991

项目成本管理及分析表格

施工现场项目成本管理方案 1、工程概况 本工程地处的东北面，地块紧邻翔凤大道，北靠安拱路延伸段，东靠火车站。本工程为一个综合学校，规划学生人数为4000人，包含12班幼儿园，24班小学，36班初中和18班高中。校园占地面积为73430.2平方米,总建筑面积约为7.5万平方米，预计基础、主体分部工程总造价为9000余万元，结构形式框架/砖混结构，合理使用年限为五十年，按7度抗震设防，抗震设防类别为乙类, 教学楼、学生宿舍和食堂抗震等级为三级。 2、现场成本管理组织机构 领导班子成员：项目经理、技术负责人。 组成管理成员部门：工程技术部、计划合同部、物资部。 3、现场成本管理流程 现场成本管理主要为直接费的管理，过程分析主要分为三个阶段， 第一阶段主要是项目准备阶段。各部门接施工任务后分解图纸，并进行基础数据整合和汇编，对项目目标成本进行分解，做可实施的技术方案、各部门的管理方案、人员配备、任务分工； 第二阶段为项目过程实施和控制阶段。在目标成本的范围内运作项目的施工任务；过程中出现问题及时进行第三阶段分析原因； 第三阶段数据处理阶段。结合各部门节超分析结果，分析节超原因，实施纠偏和弥补措施，把经济损失降至最低点；如分部分项出现漏项、工程量计算错误、材料超耗都在实际成本的实施中反应出来，进行及时的核对和修正；对分项工程中材料的浪费，分析原因，达到减少浪费的目的；对设计变更工程量、漏项工程量及时修正数据库的数据，并返回第一阶段，执行项目核算分析内循环； 成本分析流程如下图：

第一阶段： 第二阶段： 第三阶段： 4、现场成本管理实施措施 主要为数据控制过程。所有的分析都以数据为依据，过程控制是整个项目重要一环，也是成本管理成败的关键。成本分析为各专业综合性汇集和穿插，是以项目经理和技术负责人为核心的工作。 下附各功能表：

中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品

附件2： 中铁建工集团有限公司 项目成本管理办法 第一章总则 第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。 第二章成本管理组织及职责 第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。 1、集团公司： 集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。 （1）集团公司成本管理领导小组职责： 全面负责集团公司成本管理工作。定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划

和下一阶段的工作重点。 （2）计划成本部成本管理职责： ①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况； ②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行； ③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏； ④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核； ⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。 2、子/分公司： （1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室； （2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法； （3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标； （4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作； （5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作； （6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；

项目成本管理调研报告(中铁一局)

项目成本管理调研报告 一、调研时间：2006年10月25日，星期三 上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。 下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。 二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟张国斌何均云何飞（五公司项目成本部）。 三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架（王秀成总经理介绍） 1、管理模式 中铁一局集团公司2004年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，2006年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目（公司直接成立项目经理部）、二级直管项目（公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目）、托管项目（集团公司中标，委托子公司代管）、自管项目（指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目），不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。 项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。 2、制度建设 项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括： ①《项目成本管理标准》

从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。 ②、《项目合同管理标准》 规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。 ③、《劳务队伍管理标准》 对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。 ④、《项目物资管理标准》 明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。 ⑤、《内部劳务价格体系管理标准》 用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。 ⑥、《项目审计考核准》 目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。 在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》 3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成

中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南

中国中铁工程项目成本管理系统 快速使用指南 中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组 2015年11月编制

第一章如何登录系统错误!未定义书签。第二章各部门工作步骤错误!未定义书签。第三章各部门操作指导错误!未定义书签。 第一节工经部业务操作指导错误！未定义书签。第二节工程部业务操作指导错误！未定义 书签。第三节物机部业务操作指导错误！未定义书签。第四节财务部业务操作指导错 误！未定义书签。第五节其他部门业务操作指导错误！未定义书签。 第一章如何登录系统 网页端登录 第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址 （网络地址请咨询本局成本系统管理员）； 第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。 网页端首页区域划分标识:

系统分三个主要的区域：蓝色部分为状态区，红色部分为菜单区，灰色部分为作业区。 状态区：显示当前登录用户，系统帮助，注销，退出系统，密码修改，账号切换等； 菜单区：显示当前用户可使用的所有菜单，系统会根据当前登录用户的权限显示所有可使用的菜单项。导航菜单可通过折叠符号进行折叠； 作业区：显示常用功能模块（用户可以通过【设置】按钮来设置常用的功能菜单），通知及待办任务列表。 菜单区打开方式：点击【功能菜单】或图示箭头，展开功能列表。详见下图： 客户端登录 一、安装客户端 第一步：双击客户端安装包，打开安装向导（注意：如果是window 7系统，安装路径不要选择在C盘。） 第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面:

第三步：为安装程序设置好安装路径后，点击【下一步】，进入确认安装界面，点击【下一步】，开始安装： 第四步：等待直到安装完毕，如下: 二、登录客户端 第一步：点击快捷方式或开始菜单：【开始】一【所有程序】一

中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法试行》

附件1 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表 表格编号 0201项目名称 项目地址 项目规模投资额度 项目用途预计开工时计划竣工时 业主情况 单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负联系电话社会信誉合作方评价 业主资金情况资金来源有无垫资要 资金到位情垫资数额支付条件有无预付款进度款支付 投标保证金额履约保证的方式及建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人审核人批准人 时间时间时间 附件2 项目施工现场情况调查表

项目施工现场情况调查表 表格编号 0202项目名称 项目地址 现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务 现场情况及周边环境简图

施工现场 总体评价 现场施工 时可能遭 遇的疑难 问题 制表人审核人批准人 时间时间时间 附件3 项目投标评审表 表格编号项目投标评审表 0203项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容风险程度可采取的措施

7施工周边环境及布局存在的风 8项目验收时环境因素影响程度 9现有地下设施的风险 1斜坡、土壤、堤坝等风险 1特殊建筑材料定货及规格风险 1运输及场外制作的风险 1施工图纸不齐引起的风险 1工程完工交工前的成品保护风 1业主对修补工作要求的风险 项目预测毛利率 安全、质量、进度的保障程度 资金流能否保证需要 综合性结论 参与评审人 员会签 营销副总经理意见： 附件4 项目投标总结表 表格编号项目投标总结表 0204项目名称

(完整版)3.中国中铁项目成本管理信息系统-初始手册

中国中铁股份有限公司有限公司 中国中铁项目成本管理信息系统 初始化手册 中国中铁股份有限公司有限公司 北京思源时代科技有限公司 2013年08月

1.引言 1.1.编写目的 本文档讲述怎样配置和初始化《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》,以及系统使用过程中应注意的一些问题。 1.2.系统运行环境 为使用户可以正常使用《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》，获得更好的使用体验，要求用户使用： ?浏览器:Chrome/Safari/ie8-ie9(非兼容性模式) ?操作系统:Windowsxp/Win7 1.3.系统相关基本概念 机构：取自CRECFIS2.1总账机构。 在CRECFIS2.1中维护机构。 部门：部门建在机构下。 非末级机构下不能建在本部的账套机构下。 人员：人员建在部门下。 同一人有且仅有一个操作员代码。 职责：职责全局统一。 以负责的业务分职责，不以部门分职责。 流程：流程全局统一。 公司可在统一流程下，分配不同的部门。 1.4.系统登录 《中铁中国中铁项目成本管理信息系统》的访问地址(各局部署地址)，系统登录界面如下图：

2.集团初始化配置 以系统管理员身份登录系统进行集团初始化配置。 集团初始化过程：设置公司管理员。 2.1.设置公司管理员 公司管理员可进行公司初始化配置，管理本公司实际个人的帐号,进行系统相关数据的维护。 ①通过【功能菜单—权限管理—人员管理】进入公司管理员设置。找到即将要操作的用户。

②点击【用户职责】下新增按钮，系统弹出窗口，勾选“系统管理员”再点击【确定】，设置便完成。 3.公司初始化配置 以公司管理员身份登录系统进行初始化配置。 公司初始化过程：添加部门，添加部门人员，分配用户职责，设置对