设计院的转型

设计院向工程公司转型的难点探讨

政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。

实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。

可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：

难点一：组织模式的选择

设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。

根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。

矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：

2项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。

2多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人才储备和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。

2加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。

2对客户要求的响应快捷灵活。

细分而言，矩阵式结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种，三种模式的核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

根据有关资料分析，国内外取得成功的工程公司不约而同的选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：

2有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配。

2有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本。

2有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。

而从国内以设计为主的大部分设计院实际现状来看，大部分单位采取了直线职能式或者弱矩阵式组织模式，其项目运作虽然以虚拟的项目管理组织为主体，但项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门等承担了主要协调与管理的职责。因此，设计院向工程公司转型，在组织模式选择方面的关键在于实现直线职能式或者弱矩阵式向强矩阵式转变。

能否较好的实施强矩阵式组织结构，关键在于是否具备实施强矩阵式的相关条件，具体包括：

2业务情况(非关键因素)，项目规模较大，项目数量合适。

2人力资源配备，需要具备一支合格的项目经理团队。

2配套机制，主要是实行以项目经理和专业负责人为主的分配制度或者是按岗位进行付薪的分配制度。

难点二：项目管理能力的打造

设计院向工程公司转型其次需要解决的问题是项目管理能力的打造，这是能否实现转型的关键问题，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作，才能在市场竞争中具备体制上的优势。

打造项目管理能力最关键的是解决以下三个问题：人力资源建设、项目控制和资源配置。

对于人力资源建设，我们发现，在实际运作中，企业往往比较重视培养各类满足项目管理需要的人员，而忽视了为项目管理人员创造良好的发展环境。一方面，培养项目管理人员固然重要，很多单位采取了外派培训、进项目实践锻炼等方式，取得了较好的效果。另一方面，为项目管理人员创造良好的发展环境也非常重要，除了需要在职业通道规划中为项目管理人员拓宽晋升通道外，还需要从意识方面改变传统设计院固有的重设计轻管理的观念。观

念的改变，一方面需要加强舆论的引导，另一方面，也需要在一些配套措施的细节上加以影响。例如，国内某工程公司除了给每个高级项目经理专门配备办公室外，还给每个高级项目经理配备若干项目秘书，从细微处见真章，就取得了非常好的效果。

对于项目控制，一个较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门来管理总承包项目，而缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。因此，在设计院向工程转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。具体而言，一是，设立项目管理专业部门，比如项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部、开车管理部等，从专业上进行对项目的管控，形成组织层面的保障。二是，建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册三个层面着手，一方面规范项目内部管理控制程序，另一方面规范公司对项目管控的界面和具体操作。

对于资源配置，其核心问题是专业设计科室的定位问题。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计科室就不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计科室的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。在工程公司中，专业设计科室一是定位于人力资源供应中心，通过解决人力资源供给、加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求。二是定位于技术提升和创新中心，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是散现于个人。

难点三：配套机制的建设

设计院向工程公司转型还需要解决的问题是建立与项目管理相配套的分配考核体系，从机制层面保障转型的实施。

首先，谈谈分配机制的问题。分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计科室之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计科室作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计科室作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计科室向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计科室分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计科室权责利相互匹配。

其次，谈谈考核机制的问题。在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应从公司考核和项目内部考核两个层面展开。从公司角度而言，项目考核应立足于项目管控的数据，通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价，需要将公司对整个项目的管理要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言，项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经理对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具，需要将具体管理要求体现在考核指标中。此外，对于项目考核

结果的运用也是需要重点考虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩，挂钩力度多大，需要权衡把握，一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度。

以上问题的探讨，仅仅是笔者在实践操作中的一些粗浅体会，更多的还是提出问题，如何解决尚未深入分析，不正之处，敬请指正。

新形势下公路设计院如何实现战略转型

新形势下公路设计院如何实现战略转型 【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。 【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司 随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。 一、定方向 公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。 定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。 根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。公路设计院要根据上述基本条件，结合自身

浅谈建筑设计院的发展与展望

浅谈建筑设计院的发展与展望 近年来建筑设计院面临内外部环境的变化，迫切需要虚报球一种适合自身的发展模式。这需要以战略为中心，系统思考如何围绕着发展战略，来重新规划组织结构、运营机制和人力资源管理体系以实现经营创新。首先，企业需要明确当前的核心能力在哪里，企业的资源如何，企业未来的发展方向是做大还是做专等等一系列战略性问题。然后，根据不同企业的战略思路和具体情况，选择适合自己的经营创新方式和途径。 目前来看，围绕着现有核心设计业务进行经营创新有两种方式：一是产品创新，二是区域扩张。例如住宅，我们可以针对不同类型客户进行细分，形成面向青年伴侣、小太阳、中青年、中老年等各类家庭的产品类型，实现产品创新。 现有业务经营创新的另一重点是进行区域扩张。在选择目标区域的基础上，区域扩张采用何种途径也需要思考。当前，国内建筑设计院实现区域扩张可以总结为四类模式。第一类模式是依靠核心技能，以优质设计服务进行扩张。第二类模式是自我发展、自建分支进行扩张。第三类模式是采用合并收购的模式进行扩张。第四类模式是采用连锁加盟、战略合作的模式进行扩张。 围绕着新业务发展进行经营创新也有两种方式：一是垂直一体化，二是多元化。 垂直一体化即从传统的建筑设计业务向产业上下游延伸。近年来，一大批建筑设计院纷纷开拓思路和视野，积极沿产业链展开延伸，除了进入相关的设计领域例如环境景观设计、装饰设计等，也进入项目管理、代建、投资咨询、招标代理等产业的上下游。这里的典型代表是华汇工程设计集团，其业务分为设计咨询、投资、工程承包施工三大板块，形成了从项目可研-勘察设计-工程施工-竣工验收的工程建设全过程服务链。 在多元化发展方面，建筑设计院更多的还是介入投资领域，这里面既包括了和建筑设计相关的房地产投资领域，例如浙江城建设计集团、厦门建筑设计院等通过自建、收购房地产公司进入房地产开发领域，也包括了利用企业的社会资源开展的其他投资和资本运作。

设计院发展全面解决方案

设计院发展全面解决方案 篇一：设计院所方案 设计院所解决方案 随着企业全面信息化时代的到来，人们越来越多地借助以计算机、互联网等先进技术为代表的信息手段，将企业的经营及管理流程在线实现，所有业务数据经由系统处理，快速形成管理层所需商业智能，这样，电子文档就成为企业信息的主要存储方式及企业内、外部之间进行信息交换的重要载体。如何保护电子文档的安全问题，作为信息安全领域的一个重要内容，必将越来越受到重视。近年来，国内设计院所在科技建院、科技兴院和可持续发展的方针指导下，大力推进信息化建设，以信息化带动设计院的现代化，取得了瞩目的成绩。特别在远程异地办公、设计应用软件资产规模、三维设计技术推广应用和协同办公等领域，单位投入了大量的资金，逐步形成了一整套覆盖设计院各个业务和管理领域的信息化基础体系。在此基础上，安全作为信息化建设的重要一环，对于以知识成果为企业重要效益来源的设计院所，尤显重要。 需求分析 为提高设计院内部数据的安全性，实现内部办公文档内容流转安全可控，实现文档脱离设计院管理平台后能有效防止文件的扩散和外泄，需要建立一套完善的文档安全管

理系统，即对于设计院内部文档使用范围、用户权限、用户操作、文档流转进行控制管理，以防止文档内部核心信息非法授权阅览、拷贝、篡改。达到既防止文档外泄和扩散，又支持内部知识积累和文件共享的目的。内部的数据安全需从以下几方面解决： 1.怎样确保设计院内部与外部之间重要电子文档的畅通、安全的交流； 2.如何保障各应用、办公系统等数据的存储和使用安全； 3.如何保障电子文档整个生命周期内，在办公终端、业务系统之间流转的安全； 4.如何保障终端数据的离线安全； 5.如何解决与外协人员、合作伙伴等的数据交互安全； 6.如何保障移动设备（笔记本）、存储介质（U盘、移动硬盘）的数据安全。解决方案 设计院所内网数据安全体系建设，需要突出重点，切实关注文件外带保密需求，充分考虑敏感性数据面临的各种主动泄密和被动泄密风险。同时，应充分考虑系统对设计人员的业务影响范围，尽可能降低安全行为带来的系统性能损耗和应用约束，在安全性和可用性之间保持合理的平衡。 典型应用 支持与AD域服务器或其他标准Ldap服务器集成；

设计院向工程公司转型需要解决的三大问题

设计院向工程公司转型需要解决的三大问题 文/郭刚 在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。 首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。 笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。 观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。而作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设

设计院现状与存在的问题与对策措施

1．从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。 从我的角度看，对我院现状及存在的部分问题列了一张表，如下： 我院现状存在的问题人员规模：200～250人不大 主营收入：5000万～1个亿不高 目标市场：多是投资额小于10亿元的石油很少涉及总承包（EPC）项目的市场和化工相关建设项目，其他工程公司的分 包项目 发展定位：工程公司多数员工观念滞后，对未来模糊不清业务范围：咨询、工程设计EPCM、EPC项目很少 综合竞争力：国内一般，本地较大国际：小或者无 管理模式：质量、费用、进度管理；体系建设逐渐完善，有待落实，项目管理者对公司的影响较大管理有待加强 营销管理：大多按项目建设费用一定比率商务报价和营销能力一般；财务管理收取，有的按人工时报价不具备融资能力 项目管理：职能式管理为主矩阵式管理较弱 激励机制：提成制（＋年薪制）项目不足的情况下人心不够稳定 客户群体：分散，广泛涉及精细化工等相 关领域；其他工程公司 技术管理：业绩广泛，多而不精缺乏核心技术，基础管理能力一般人才培养：自我培养，合作单位培养，人培养体系较弱。有素质的人才规模无才流动相对稳定法在短时间内克服

2．对于我院的发展的建议和意见。 （1）在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转型的体制是前提。 （2）在转型的方式上，不对现有模式做根本的变革，不冲突设计业务的地 位，较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求，且需要付出一定的协调成本。 1 ***

*** （3）观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提 高人员的素质、项目管理的控制水平，与其他工程公司合作，组成“联合体”来承接项目，寻求与领先的工程公司（包括国外的）合作的机会， 一定程度上可以 克服困难。 （4）可以先一步的培育公司的软实力：项目化的组织结构、设计管理（强 化矩阵式管理）、报价管理（重视和控制前期报价）、项目管理（推进项目经理负 责制）、技术质量管理（适合自身特点、不断完善）、流程化管理等。 （5）干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。然后由外入内，靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺 包，掌握核心技术，国内也有这样的先例。 3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果 我是部室领导，我会怎么做？ 部室现状：质量体系逐渐规范和加强，运行机制逐渐规范。有的项目专业分 工不很细致，专业接口少，界面宽泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和项 目的特点也有一定的关系；校核没有严格的专业校核内容表，只靠校核人员自己 把握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持；有综合能力强的人，专业能力深度又略显不足；师傅带徒弟没有一套流程，有时和项目不足也有一定的关系。 智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强 的责任感；要有一个党员的素质或者类似党员的素质；要有很强的业务工作能力； 要有很高的工作标准；要有深入细致求实的工作作风；要有很强的协调和组织能 力；要有很强的自控能力和较好的身体素质。我院部室领导目前比较单一，正常情况下应该是多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系往往缺一不可，设

设计院向工程公司转型需要解决的三大问1

设计院向工程公司转型需要解决的三大问1

设计院向工程公司转型需要解决的三大问题 时间:2009-08-04 10:29来源:攀成德作者:admin 点击:633次 文/郭刚 在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。 首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。 笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。 观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。而作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。 以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力： -整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品

设计院发展全面解决方案1

设计院发展全面解决方案 当前中国经济建设进入新的调整时期,宏观经济环境和产业经济发展面临重大政策和战略变革,WTO要求的对建设领域全面开放,国外工程公司和设计事务所大规模涌入,必然会对我国设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。在政策的引导和市场的压力之下，我国的许多设计院都在逐步向工程公司转型，伴随着价值链的延长，企业的管理难度必然增大，这也就对设计院的内部管理和效率提升提出了迫切的要求。而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破，设计院的运作将越来越趋于市场化，必须打造内部动力，对客户需求做出快速反应才能在市场的激烈竞争中胜出。同时，作为智力产品的提供者，技术创新和知识沉淀积累是设计院必须保持的核心竞争优势，必须不断完善内部创新体系和知识管理体系以蕴育设计院的持久发展力。基于上述内外部环境的要求，设计院必须向“效率化、市场化、知识化”发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，本文就设计院的效率提升机制、内部市场链和知识管理体系给设计院带来的价值，以及在实施过程中需要关注的因素进行详细阐述。 1. 效率化——建立效率提升机制 中国经济的迅猛发展为设计院提供了巨大的市场前景，但同时也吸引了国际上众多有实力的工程公司进入中国市场发展，这对国内的设计院形成了很大的发展压力。为了使国内的设计院能够在这种日趋激烈的竞争环境中生存和发展，提升企业的运行效率是提高设计院核心竞争力的重要手段之一。而整体效率的提升有两个主要途径：设计人员个人效率的提升和设计院组织效率的提升。 1.1.设计人员个人效率提升 由于设计院中设计人员是占比例最大的知识型员工，因此这类员工的工作成果将对设计院的整体效率直接产生巨大的影响。设计人员通常有三种工作状态，设计院需要根据不同的状态采取不同的应对措施，以实现个人效率的提升。对于有力无心的设计人员，需要采取短期的激励机制以促进其提升动力。然而员工的能力是有一定的局限性的，当员工的潜力完全被激发出来之后，激励机制对于员工绩效的提升促进力就不再显著，此时员工处于有心无力状态，需要对其进行能力上的培养。通过对其动力激励机制和能力培养机制，最终设计人员达到心力合一的状态，从而发挥出其最大的效率。 激励机制 如果说战略目标是员工发展的指路灯，那激励机制就是推动员工前进的动力系统，要到使企业能够顺利到达目的地，仅仅依靠强劲的动力系统是不行的，如果动力系统所推动的方向是错误的，那么动力越强，偏离目的地也就越远，所以定期进行企业内外部环境分析并且及时根据变动调整激励机制是十分有必要的。当外部市场发展空间较大，而内部又有较大的潜力可以挖掘时，应当将激励的重点放在市场份额的获得上，将设计人员的薪酬调整为低固定高绩效的结构，并将绩效考核的重点放在设计成果的数量和质量上，这将促进设计人员通过延长工作时间或提高工作效率以生产出更多的成果，从而抢占市场份额。然而，当外部市场逐渐趋于稳定，或者设计人员的能力已经无法跟上设计院整体的发展速度时，则需要将激励的重点放在内部能力的培养上，此时需要调整设计人员的薪酬结构为高固定低绩效型，并将绩效考核的重点放在设计人员的能力提升上，这类措施将会令设计人员更加关注自身能力的培养，从而为在下一轮宏观环境中获得更大的生存机会苦练内力。

设计院转型发展的方向及路径初探

目前，交通、建筑、市政等行业的设计院功能性改革缓慢，根本原因在于发展方向不明晰，企业患得患失，部分企业虽有明晰的方向，但缺少有效转型发展路径。本文以上述设计院为研究对象，研讨设计院转型方向和路径问题，供同行参考。 1设计院转型发展的方向分析 交通、建筑、市政等行业的设计院在2010年以后，效益提升缓慢，遭遇发展瓶颈。本文认为或与业务范围较窄，同质化竞争加剧，技术创新与管理创新不足等有较大关系。本文就此从外部市场环境变化及市场需求、政策引导、企业内生动力需求、拓展海外市场等方面分析设计院转型发展的方向问题。 1.1外部市场深刻变化，投资人渴望市场提供项目建设一体化服务随着改革的深入，建筑新技术、新材料、新工艺广泛应用，项目规模不断刷新纪录，结构复杂程度不断攀升、信息海量化和功能综合化今非昔比。建筑业对社会资源的消耗大，对环境的影响深远。我国生态环境的现状已无法支撑粗放式的发展需求，建筑业必须走资源集约型和环境友好型的发展道路。传统的设计-招标-施工（简称“DBB”）模式除发挥了专业化优势以外愈发表现出其社会总资源消耗大、设计与施工割裂、责任分担错位、投资效益低下等缺点。政府、雇主等相关投资人均渴望在市场环境下找到能够提供项目建设一体化服务的承包商，减少设计、招标、施工、供应等中间环节。设计院是具有较大潜力转型为提供项目建设一体化服务的承包商。 1.2国家政策引导项目建设模式向工程总承包模式转变自2013年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出。2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市［2014］92号），要求加大工程总承包推行力度。倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务；2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制；2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市［2016］93号），为过去有争议的20条政策“松绑”；2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号），要求加快推行工程总承包。19号文件主要指出我国建筑行业发展组织方式落后，提出采用推行工程总承包和培育全过程咨询的方式来解决上述问题；2017年12月26日，住建部办公厅发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，2019年5月10日，住建部办公厅、发改委办公厅联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，加快了建筑、市政行业推行工程总承包的立法进度。可见工程建设的组织方式迎来了重大变革，将以工程总承包方式为主，其他方式为补充。 1.3设计院内生动力需要多专业、多职能的融合、需要拓宽业务范围，转型承揽工程总承包业务设计院目前业务范围狭窄。随着改革的深入，海绵城市、综合管廊、物业综合开发等城市治理层面业务发展，打破了原有的勘察设计专业

以战略为导向的设计院核心能力建设

以战略为导向的设计院核心能力建设 核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里?哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。 近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。 一、设计院的战略选择 目前，我国设计院大多处于战略转型时期。一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势： 1.设计院向工程公司转型 在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。 2.区域扩张 区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。 3.业务多元化 利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。 面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。 二、基于战略的核心能力建设

浅谈设计院的战略转型

浅谈设计院的战略转型 【摘要】随着勘察设计单位内部及外部环境的改变，设计单位面临着许多新的课题，在目前的政治经济形势下，可以说是勘察设计行业发展最好最快的历史时期，变革的条件已具备，变革的契机已显现，设计单位应当抓住机遇、大胆创新、有所突破，以适应新时代的发展要求，本文就设计单位的战略转型进行简单的分析： 【关键词】设计院；战略转型 1 设计院战略转型的几种趋势 1.1 业务纵向延伸，向工程公司转型 在整个工程建设的价值链上，设计单位可以在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、监理等业务链上延伸实现全过程化的服务体系，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。 1.2 业务横向延伸，向设计多领域发展 在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展，设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如建筑设计向装饰装修、建筑智能化、幕墙工程、节能环保、风景园林等领域发展，还应该向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。 1.3 业务区域扩张，向设计多地区发展 原有传统管理体制下成立的设计院，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，设计院的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的设计院在不断在地向外部市场扩张，有些设计院已经扩展到全国乃至全球。 2 设计院战略转型的举措 2.1 转变思想观念 观念是战略调整的首要因素，战略调整事关企业发展命脉，需要企业上下都应该清醒地认识到转型的必要性和存在的困难，并积极一致地去迎接挑战，如果对战略调整意见不统一，或者没有进行战略调整的决心，一切战略转型都将不会取得成功。

国内设计院向工程总承包商转型之问题初探

国内设计院向工程总承包商转型之问题初探 近年来，由于业主需求变化及自身业务单元发展的需要，国内一些设计院开始涉足工程项目总承包领域。在这一业务战略转型过程中，各家单位资源与业绩虽然可能大不相同，但总结下来可能遇到的问题不外乎三个大的部分，即组织架构、人力资源、业务流程。按照战略管理的结构学说分析框架，企业战略可以通过影响组织架构、人力资源、业务流程，最终影响企业的发展。换言之，企业战略的实现需要组织架构、人力资源、业务流程为其提供支撑。那么，国内设计院向工程总承包商战略转型的顺利实现需要内部组织架构、人力资源、业务流程为其提供相应的支撑，这就需要设计院自身的组织架构、人力资源、业务流程在业务转型的过程中必须实现相应的转变。因此，设计院向工程总承包商的转型对于设计院本身而言是一项系统性的工作。以国内某设计院的转型为例，与国内众多同行类似，该设计院的核心业务仍然为设计业务，目前该业务依然约占总利润的70%左右。随着自身战略发展的需要，其业务逐步向工程总承包业务领域延伸，目前已经在国内承接EPC项目超过5个，新近进行的几个项目金额均在10亿以上。虽然，从业务量来看，其转型比较快。但是深层次地来看，其战略转型决定于上述三大方面内部因素的成功调整。首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。该设计院设计业务单元有专门的设计公司，新近开展的EPC总承包业务主要集中于其下属的承包项目管理部，承包项目管理部前身是工程承包公司，虽然前两年，工程承包公司调整成为该设计院的一个部门，该部门下面完全按照一个公司的形式设有项目经理室、采购管理室、工程管理室、开车与培训室、综合服务室几个

以战略为导向的设计院核心能力建设

以战略为导向的设计院 核心能力建设 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

以战略为导向的设计院核心能力建设 核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本着名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。1990年，普拉哈拉德（）和加里哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。 近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。 一、设计院的战略选择 目前，我国设计院大多处于战略转型时期。一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势： 1.设计院向工程公司转型

在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC 已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。 2.区域扩张 区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。 3.业务多元化 利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。 面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。 二、基于战略的核心能力建设

对设计院战略的思考：三个并重,积聚前行的力量

目前，很多设计院正在编制“十四五”规划，在交流的过程中我们了解到不少设计院对战略规划的重要性、如何高效编制以及实施落地等存在一定的疑惑。一方面是2020年国际形势及新冠疫情黑天鹅带来极大不确定性，战略规划在快速变化的环境里到底能否有效编制并带来实质性的效果？另一方面是这些年制定的战略规划大多停留在纸面上，指导性不强、实施效果不佳。 关于战略规划的重要性及是否需要编制笔者不想多言，但仅仅指望战略规划就解决企业发展的所有问题，指望一个规划文本就把企业推进到一个新的高度肯定是不切实际的。本文尝试从其他不同的角度来探讨如何认识、编制和实施战略规划，供设计院从事战略编制和战略管理的同仁参考。 一、战略制定与能力建设并重 行业发展的大的假设前提在改变 工程行业是“被动行业”，其业务来自其他行业投资的“物化过程”，难以自己创造市场需求。改革开放四十多年来，中国经济高速发展，各行业天量的投资带给工程行业史无前例的市场机会，城镇化、基建大发展等让广大设计院有做不完的项目，毕业后能进入设计院意味着金饭碗、CBD办公、人生赢家……似乎行业前途一片光明。然而近年来，这个发展的大前提正在发生改变：投资顶点已现，增速和边际效益都在快速下降；高端市场并不那么广阔，中端市场血拼成本，低端市场竞争无序又无利，习惯了高端市场的设计师们好像进入低端市场也蛮难为情的……短短的几年，我们发现市场上原来的挑肥拣瘦，变成了狼多肉少，于是取费越来越低、服务承诺越来越多，竞争越来越激烈、日子越来越难过。 设计院的战略同质化严重 笔者查阅了众多设计院的战略规划，大型设计院在发展工程总承包、全过程咨询、区域布局、纵向一体化等方面大同小异，不管是大型综合设计院还是一般行业设计院，都恨不得把自己

设计院的转型

设计院向工程公司转型的难点探讨 政策层面，国内大中型勘察设计单位由设计院向工程公司转型是政策的导向。根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[1999]101号)的要求，“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。 实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。 在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设计+承包型)占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。 可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨： 难点一：组织模式的选择 设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。 根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。 矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面： 2项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。 2多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人才储备和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。 2加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。 2对客户要求的响应快捷灵活。

设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇

设计院向工程公司转型系列文章——组织调整篇 1设计院向工程公司转型的组织设计设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，因此，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。根据笔者的观察，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段：设计院组织体系临时总承包项目组织设计院向工程公司转型的初期，此时只是将总承包项目作为尝试性业务在做，在业务上仍以设计为主，总承包项目仅仅是以一种新的业务形式，其业务规模及经济效益不足以支撑企业的发展，企业主营业务及利润主要来源仍然是设计咨询。因此，在转型初期，设计院的体制、组织机构不可能按照工程公司的模式进行改变，而是沿袭原有的组织体系，但是，为了适应总承包项目的实施，在项目管理组织上会有所调整，以适应总承包项目的管理需要。初级阶段，设计院完全是“摸着石头过河”，由于经验不足，同时又为了使风险得到最大的控制，往往采取由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领

导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。笔者服务过的某大设计院开展总承包业务时，便由院领导亲自担任项目经理，抽调全院的力量组成总承包项目部。而且，项目部人员数量超配，目的是在完成项目的同时，培养一批总承包项目管理人才，为以后总承包业务的发展奠定了基础。中级阶段：设计院组织体系总承包部在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施，统一地进行总承包项目管理，并逐步规范各项管理制度和相关业务流程，提升管理效率。总承包部的具体职能涵盖项目控制、采购、施工及开车管理，实行矩阵式项目管理模式。这种模式好处在于强化了院层面对总承包项目的管控，但是由于当前总承包项目的设计业务占院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。总承包部与设计部门平行运行，并不掌握设计人力资源。如要有效发挥设计在总承包业务中的龙头作用，需要进一步解决好设计与总承包业务的融合，把市场对总承包业务的要求有效传递给设计单元，这样才能发挥出设计院在总承包业务中的竞争优势。高级阶段：工程公司组织体系或者设计院组织体系总承包业务独立运作机构当总承包业务发展到更高的阶段，积累了更多成功的总承

新形势下设计院转型迫在眉睫

新形势下设计院转型迫在眉睫 2010年“十一五”规划即将结束，到那时我国污水处理厂将有4089座之多，之后的市政排水行业重心必将由建设转向运营。 设计院在我国的排水行业具有很强的技术优势，目前的大部分污水处理厂都是由设计院设计然后交给运营公司管理、运营，市政设计院不需要参与后期的运营工作，因此在工艺的选择、设备的选型等很多影响运营成本的设计环节中不会过多考虑长期运营成本、维护、二期扩建等综合因素，这样势必造成污水处理厂整体维护成本过高。 凭借技术优势，设计院是最具有实力向下游运营环节拓展的群体，据中现汇经了解，面对今后市场需求，北京市市政工程设计研究总院、上海市市政工程研究设计总院、中国市政工程华北设计研究院（下简称华北院）等已经开始思考战略转型。而国家为了降低目前由于设计、运营环节脱节造成的污水处理厂全寿命周期成本过高，也会给予设计院转型一定的支持。 市场的需求是行业内最佳的风向标，“十一五”规划后如何跟紧市场的转变是企业特别是产业链中投资、建设环节的决策者们必然面对的抉择。例如目前水行业国内最大的投资企业——北京首创股份有限公司于2007收购了华北院与香港中控股公司合资的国中爱华（天津）市政环境工程有限公司，并更名为首创爱华（天津）市政环境工程有限公司。 华北院在排水行业具有很强的技术优势，本次收购使得首创成功地由投资型企业延伸到产业链下游的设计、建设环节，华北院也成功的拓展了产业链下游的运营环节。可以说这次收购是强强联合，不仅创造了共赢的局面也使双方成功的转型，共同拓展了产业链的下游市场特别是运营环节。 这一轮的战略转型，肯定会出现很多具有优势的工程公司或运营公司，势必对现有的工程公司和运营公司造成冲击。如何迎接挑战，发挥自身的优势？公司的决策者们应为今后的发展尽早做出决定与选择。

12-123. 发展较好设计院的战略发展：

123.发展较好设计院的战略发展：发展较好设计院的战略发展： 需战略性突破、但不必战略转型 寻求进一步的战略性突破，是现阶段发展较好设计院面临的紧迫问题。关于设计院的战略发展问题，在转制之初国家有关部门曾考虑过，提出以设计为龙头的工程总承包。但到目前为止，按照这种思路发展起来的设计院还很有限，主要原因有两个： 一是转制之后，设计院首先遇到的最大问题是“事业单位企业化”问题，而非业务内容和业务形式的战略性转变问题。如何在原有的技术和服务内容内，有选择的定位自身的市场，如何构造适合自身需要的经营模式、组织模式和富于激励、约束性的收入分配模式和业绩管理模式，是当时的关键性工作。一个尚未实现“企业化”转变的设计院开展工程总承包业务，很难。 二是设计院的组织功能过于简单，而工程总承包业务的开展却需要较复杂的组织功能。适宜咨询、设计业务的设计院，从功能上看类似单细胞组织；工程总承包业务要求的组织功能较多，如项目采购功能、项目控制功能、完善和强大的财务功能、现场施工管理功能等，单细胞组织如何能开展多功能复杂业务？——很少有设计院真正解决了这个问题，于是多是在没有很好解决该问题下零星的发展过一阵子总包业务。 发展较好设计院目前面临的战略问题，是战略发展问题而不是战略转型问题。当初“企业化”较好的设计院一般都取得了较好的发展，当前面临如何寻求进一步发展的战略性问题。很多设计院现在也确实都在思考战略问题，但思考的重点主要是战略定位问题：定位为咨询顾问公司还是工程公司？若定位为工程公司，那万一总承包业务发展不起来而设计业务又受影响了怎么办？……事实上，工程总承包业务单值大、要求高，确实不易开展；如果继续简单定位为以咨询、设计为主的咨询顾问公司，又缺乏足够的战略空间和愿景吸引。结果导致很多设计院在战略定位上举棋不定、犹豫不决。 认为，发展较好设计院在思考战略问题时，重点应是战略实施问题，而非战略定位问题。PM、EPC等各类工程承包形式，是设计院传统业务的自然延伸和内在的价值关联领域，有条件的设计院都可以、也应该进行力所能及的业务拓展和价值扩张，而不是要不要开展的问题。传统业务发展较好的设计院，在对待工程总承包业务上，应首先把它看成业务发展的自然机会加以利用，其次才把它看成影响企业性质的战略机会加以评估。在这种认识下，现阶段主要是战略发展问题，下阶段才可能存在战略转型问题。 在战略发展阶段，应把工作的重点放在实施性工作上。在战略发展阶段，没必要过多关注战略定位，而是更多在现有战略定位下把主要精力放在实施性问题的思考上：如何在不影响传