任正非的七大管理能力

作者：大卫?德克莱默和田涛

中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。

中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。

早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。

华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。

华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。

图一：任正非的七大领导力启示

1.以目标为导向，志存高远

毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。

要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。

2.灵活应变，愿景驱动

任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，

华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。

任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。

任正非称在第一个发展阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段（1997年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。

3.激发员工斗志

要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！

醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室！这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员！

4.保持谦卑，艰苦奋斗

任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多

人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。

同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。

责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有（数据来源：《华为2014年年报》），这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功；更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。

5.指令式管理风格

在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。

6.合作共赢

与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。

华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。

华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部（GCHQ）进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念（详见“以目标为导向，志存高远”部分）外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。

7.强大的学习能力

作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。

有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。

从以上七点看，这是否意味着任正非只是一位思想领袖？因为他的管理哲学一直强调思想的力量？我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判，但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来，任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息，力争把华为发展成行业最好的技术公司，为客户提供最卓越的服务。

大卫?德克莱默：英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授、中国温州大学荣誉教授和中国浙江大学睿华创新管理研究所研究员。移民英国前曾担任中欧国际工商学院管理学教授。著有《积极的领导力：如何克服拖延症，成为大胆的决策者》

（Pro-activeLeadership：Howtoovercome procrastination and be a bold decision-maker）一书。

田涛：浙江大学睿华创新管理研究所联席所长。著有《下一个倒下的会不会是华为》一书，是《投资与合作》（TopCapital）杂志的创始人和主编。

华为财经管理经验

孟晚舟在华为内部的2017年新年致辞 ——震惊！华为财务和内控太牛了 . 孟晚舟，任正非之女、华为CFO。出生于1972年，毕业于华中理工大学。1993年加入华为。曾十分低调，直到2013年被集中曝光。本文为孟晚舟在内部的2017年新年致辞，提出了打开5个“边界”，讲话中透露的部分细节内容让人感到震惊。比如： 1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。 2、全球1500名项目财务扑在合同上…… 3、目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证； 4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行； 我们的付款准确率水平高于银行100倍以上； 5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况； 6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。 7、“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。 值得一提的是，2015年11月，70多岁的任正非曾发内部信怒斥女儿分管的财务团队，用词是“颐指气使”——当时华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，引起任正非的关注，他批示并以总裁办电子邮件的方式，发给了华为董事会、监事会和全体员工：据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？ 年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。 “却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满

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任正非管理日志读书心得 任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。以下是聘才XX为大家搜索整理的，欢迎大家阅读。 任正非管理日志读书心得 在中国我最佩服两个人和企业 联想柳传志 华为任正非 一个是接班人安排得非常的稳妥---讲究折腾是经验人才的标准 一个是军人用毛泽东思想把目标定位在全球----让欧美企业胆战心惊的优秀企业 在《任正非管理日志》中，有一些非常值得借鉴和学习的实战理念 以下就本书一些段、句进行学习 人： 1："愿景"就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企

业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，激励员工奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。 2：理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路——看清楚方向，看得长远一些;同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。 3：要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有GCD才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。 4：时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。 5：千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家(自己的利益)，只为大家(公司利益)，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。 6：创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学

任正非的七大管理能力

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任正非：管理的最高境界是“无为而治”

任正非：管理的最高境界是“无为而治” 华商人文2017-10-16 16:14 ▌公司未来的生存发展靠的是管理进步 为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会的讲话，1997） 规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998） 华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）▌要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007） 互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：EMT纪要[2008]028号） 在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）

优秀管理者需要的三种管理意识(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 优秀管理者需要的三种管理意识(职场经验) 作为一个优秀的企业管理者，个人能力提高不一定保证团队的绩效就能提高，但是企业管理意识的改变却能够带来团队和个人绩效的共同改善，也就是做管理工作时需要随时随地地提升管理意识。通过研究，有专家认为，现代市场经济条件下的企业管理者，应具备七种管理意识：整体意识、结构意识、人本意识、制度意识、市场意识、竞争意识和创新意识。 要想做一名优秀的管理者，首先我们应该明确什么样的管理者才是优秀的管理者。一提到优秀的管理者，我们心中可能会想到任正非、史蒂夫•乔布斯、马云等人，他们的个人特质和成功之道各不相同，但是却可以从他们身上总结出一些如何才能成为优秀管理者的经验。以下是一般优秀管理者所具备的素质： 过硬的专业能力。管理者需要解决很多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务能力和素质，从而在组织中让人心服口服。管理者应具备相适应的专业、技能、理论知识，熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 有强烈的事业心和责任心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和热爱工作、希望取得良好成绩的积极心理状态，虽然说仅有事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则绝对不可能有什么大的成就。责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。 坚持学习不断完善自己。企业管理者在进行管理的过程中必然会遇到各种各样的新问题，如果用旧知识去解决新问题，必然会导致很多问题的出现。能够不断学习的管理者可以让自己越来越有魅力。关心自己的每一个员工，对他们有深厚而真挚的情感。公司的发展和运营是每一个员工共同努力的结果，他们也是公司的主人公之一，理应得到关注和鼓励。如果企业的氛围像家庭一样温暖，那么员工定会为了共同的目标而付出更多的努力，实现企业和员工个人的双赢。 一个优秀的企业管理者所需具备的素质还有很多很多，比如分析和解决问题的能力，有良好的自身形象，团队建设能力等。这些素质都是通过学习和锻炼慢慢积累起来的。 总结多年研究经验的基础上，化繁为简，认为企业管理者在日常管理工作中需要持续提升以下三方面的管理意识：

《任正非谈管理》读后感

华为的冬天也许就是我们的冬天—— 读《任正非谈管理》有感 《任正非谈管理》这本书在假期中断断续续读完，通过这本书原本对任正非一无所知的我，对他有了一定的认识，对他创办华为，建设华为，管理华为有了一些了解。可能因为自身并非在企业中工作，虽然有不少内容我并不能完全理解，但是在读完后，并且看了一些其它关于任正非的书籍和资料后，我有了一些感悟，也给了我许多思考。虽然身处的位置环境不同，但是在市场化的背景下，也许他曾经面临的问题也将是我随后将要面对的吧。其中书里面的第九章“为过冬准备好棉袄——任正非论危机意识与过冬策略”给我留下了比较深的印象。并且结合自身工作我有了许多曾经未曾思考的想法。 因为本身也是在高校中工作，我并没为学校的生存想过什么，只是认为我们就是一个旱涝保收的单位，不会有被淘汰的危机感。但是在读完这本书后经过思考后，我意识到在当今激烈的教育竞争下，有这样的思想是完全不对的。不进行改革，不进行变化，我们也会有冬天，甚至我们已经在经历严冬。学校没有资源，没有粮食，我们同样将没有饭吃，没有活干，自己的生存也存在危机。 冬天意味着什么，对于农民来说就是一年为下一年作物准备肥料和种子，只有这样才能明年有好的收成，这样才不会来年饿肚子，只有得到了最基本的温饱才能继续干活，简而言之，就是生存；对于动物来说，冬天想要吃到新鲜的食物是不可能的了，那就要早一点准备过冬的食物了，要不然就面临的不是挨饿了，而是生命就要结束了，也是为了生存，对于一个企业，冬天意味着什么呢？也是生存。

当招生形势好的时候，我们可能不会去考虑生存，因为我们就像是农民丰收了，在适当的季节种下种子在肥沃的土地上就会有果实。但是在现在的社会中，教育的竞争也是非常厉害的，无论是各高校间的，还是社会的培训机构，各种各样战斗总是在我们边上。我们也会有遇见难关的时候，也有可能挨不过去，那就只能关门了。我们学院不仅仅要面对的不少应届的学生就学需求，还有不少社会人员的继续教育、职业培训等等。其实很明显，纵观这些年来应届考我校的成教学生已经大幅萎缩，专业数量从前几年的三十几个已经萎缩到二十几个，而且有许多专业的学生都已经是大不如前。这时看到这本书后，我思考着，我想凡是要在同行业中要生存下来，任正非提出的几点都是很重要的，我们也可以去从这些角度去分析我们的行业。我们如果要度过冬天也可以做到以下几点： 1、利用好自身资源，成本要低，质量要高。在成本方面，我们的资源很多都是可以依靠于自身已有的条件。如场地、设备、师资。我们要利用好这一点，更要把这样的优秀资源拓展开并且利用好。我们在教育资源上的投入相对社会上的一些教育机构来说成本非常低，但是却十分优质。话说打江山容易守江山难，我们已经有了非常雄厚的江山，就不能把它给浪费，而能不能守住这块蛋糕，能不能把这个蛋糕分好，就要看我们的管理能力了。所以把现有的教育资源给充分利用起来，分配好是我们生存下来首要理清的基础。 质量方面，个人认为，这是我们学校体现特色展现自身的最好平台。因为我们学校有自身专业的特色特长，且在许多方面是独一无二的。这些独特的优质的教育资源，我们不能浪费，要加力打造好，而提升质量是体现这些资源效用的最好方式，所以以后我们的质量是重中之重，千万不能轻视了，虽然现在我们的质量方面在努力，但是没有质的突破，只是小打小闹而已，要想有所突破，我们

传奇人物任正非其管理领导风格

论领导者的核心能力 ——以任正非为例分析 企业领导者在长期的工作、修养中形成的, 决定着领导者的思想和行为, 而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质, 称为领导者的核心能力。领导者的核心能力应当具备以下特点: 第一, 它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的, 具有长期的稳定性;第二, 它积淀在领导者的潜意识中, 影响着他对事物的根本看法和态度, 直接或间接地决定着领导者的思想和行为; 第三, 与其他领导方法和技巧不同, 它难以模仿和学习, 不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其企业的核心竞争力。所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或者说是领导者的特质密切相关。下面将以华为掌舵者任正非为例，简析领导者应该有的特质风格。 目标明确，踏实干实业 早在1995年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》，到1996年正式定位其为“管理发展大纲”。这份明确的管理发展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋，一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理念，组织架构等决定企业长远发展的纲领性东西。《华为基本法》是任正非将自己心里明确的发展纲领（一种无形的东西）以书面的形式（一种有形的东西）表现出来。这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考，也确保了华为在之后的十几年里正确的航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。正是任正非踏踏实实干实业的心，才使华为这家不断发展，快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。在这个充满诱惑的年代里，在有些人的眼里，有许多来钱快的路子，干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。但华为从1995年销售额14亿、员工800多人，到2014销售额近三千亿，全球员工17万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实实干实业的心，是万万办不到的。 低调做人 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事，他都统统拒绝。20年来，任正非就这样低调的一路走来，他的低调造就了华为的传奇，同时也造就了自己的传奇。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”，这种低调恰恰和前面踏踏实实干实业是相辅相成的。唯有练好内功，方可与对手论高下。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。 狼文化 华为今天的辉煌，许多人认为是公司“狼文化”的作用，也许，对于华为这

任正非的领导力研究_潘进煜

100企业改革与管理 2017年6月下 摘　要：华为作为中国的巨头公司，闪耀在国际舞台上，取得了令人瞩目的成就。作为华为创始人的任正非对华为的节奏和发展方向仍有巨大影响。任正非提出了有效的战略，使华为成为全球领先的企业，聚焦于任正非的领导力研究有助于我国企业竞争力的提升。关键词：任正非；领导力；企业发展 一、领导力的内涵1.领导力的概念 美国学者哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）认为领导力是领导对追随者的一种影响力，领导者要想办法赢得追随者，并让追随者愿意为实现组织目标去战斗。清华大学的吴维库教授，则认为领导力是看到是一个模糊、宽泛定义的术语，它的核心是领导对追随者的影响和影响深度跟广度。领导力是领导者在特定情况下吸引和影响领导者和利益相关者的能力，凭借此能力去实现群体或组织的目标。 2.领导力的表现领导力的体现在个人能力与集体能力两方面。领导力是一种个人的魅力，特殊的人际影响力，是个人综合素质的展示，领导给追随者一种信任和充满智慧的感觉，领导才能让大家甘心聚集在他周围并且为了组织的目标而努力奋斗；领导力又是一种组织、协调和沟通集体的能力，调动集体的积极性，从而发挥最大效用，让集体中追随者感受到前途是光明和充满希望的；最后，领导力的背后需要领导有勇气和能力去承担相应的责任和义务。 二、任正非的领导力分析1.理想化影响力（1）以目标为导向 他非常清楚华为的目标是成就客户梦想，这是任正非领导力的核心。任正非对工作充满了激情跟动力，他一直在努力将公司的目标转化为全体员工的愿景，并总是为客户创造价值而尽心尽力，华为也就成为任正非天生的使命。华为在任正非的带领下，不断有新产品的研发，还有研发出很多世界领先的技术，按照结网式的前进脚步已从中国市场走向海外市场。 （2）深入合作共赢的理念 他认为竞争的核心是尊重竞争对手，提倡合作共赢的理念。同时他在公司的财富分配中，他的理念是每个人都可以分享到公司成长所带来的好处。他说，“华为薪酬激励要管理和分配好坐人车和拉车人的薪酬比例，让拉车人可以比坐车人获得的更多，而且要让拉车人在努力拉车时比不拉车的拿得多，这样才能激励拉车人。任正非的创业风格和与人分享财富概念，成为华为战略实施的强大动力。 2.个性的管理风格华为在沿袭中国的领导体制的同时，任正非的领导风格也呈现出不同的特点。一方面，任正非对大小事务的决策都会亲力亲为。另一方面， 华为内部的决策有很多自由空间供员工自主做决定。 比如在公司发展战略、文化建设等重大决策上，任正非坚持“大权独揽，小权分散，集中力量解决重大问题”，但在员工在技术研发、任用干部、薪酬分配等方面都处于完全分权。华为的决策体制是一种适度集权下的有限民主，避免个人独裁带来的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 3.鼓舞性激励任正非在华为内部发表的文章数目超过40篇。每篇文章都集中反映了任正非的个人价值观和世界观，他凭借这个价值观指导着华为前进。从1994年第一次写《致员工书》到如今再次修订，任正非在文中强调，华为公司的共同价值体系和愿景，就是要建立起一个共同为世界、为社会和为祖国风险服务的企业文化。这些文化都为现代青年进入华为提供了精神指导。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的人格特质。领导力的核心是影响力。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。 4.智力激发任正非带领着华在追寻他的梦想。他知道自己身上的缺点。他从不认为他知道一切，保持谦卑谨慎。当谈到他的才能和品质，他总是强调自己的知识并不是最丰富和全面的。他志向远大，执行力强，但同时态度谦逊。作为一个领导者，任正非坚持自我批评，慎思笃行。他经常被认为是最重要的人物之一。外人看来看似华为在疯狂扩张，经历野蛮生长的阶段，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，在引领华为的路上，始终居安思危。华为投资重金营造良好学习氛围鼓励员工思考冲突，他知道只有不断学习并带动员工共同学习，下一个倒下的才不会是华为。 三、结语 领导跟领导力是两个不同的概念，领导力是可以培养跟提高，所以研究任正非领导力的意义在于学习跟借鉴。其一是提高领导者的决断力；其二是强化领导者的影响力，明确领导的本质是影响；其三是提升领导者的亲和力，提高领导者的学习力。 领导的有效性是组织成败的关键，提升组织领导者的领导力对实现组织的可持续发展有重要的意义。在每个时代，都会有大量的英雄，任正非是我们这个时代的英雄。我们需要更多的任正非，任正非已成为中国企业的里程碑，是值得仔细研究，对我们深入了解的价值，我们应该仔细揣摩参考。我们需要在任正非的旗帜下不断完善自己，不断突破自我，培养自己的职业素质和创业精神。虽然任正非很难超越，但任正非的精神，无论是在未来还是在未来，我们都可以学习，而这种宝贵的创业精神，将继续在商界闪耀。 参考文献 [1]　李小圣.如何提高领导力[M].北京：北京大学出版社，2006.[2]　（美）亚瑟，紫金编译.人格魅力[M].北京：时事出版社，2005.[3]　马建新.有效领导力的构成及提升途径[J].理论界，2007，（1）： 48-49.[4]　林岚岚，张平.现代组织领导力构成要素研究[J].合作经济与 科技，2008，（2）：53-54. 任正非的领导力研究 潘进煜 （重庆工商大学，重庆 400067） 作者简介：潘进煜（1995—），男，重庆工商大学2014级本科生，研 究方向：工商管理。

从强势管理到灰度管理--任正非的管理艺术

从强势管理到灰度管理 任正非的管理艺术 ——作者：王利平 任正非的思想力，主要表现在强势管理和灰度管理两个方面。强势管理的核心，是用标准创造价值，体现在对技术创新和市场拓展领域。而灰度管理，体现在家园文化的传承精神方面，展示了人性魅力。纵观世界企业管理史得出一个结论：管理没有最好的，只有最合适的。 世界管理大师德鲁克说，归根到底，管理是一种实践。其本质不在于“知”，而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。任正非的管理思想与德鲁克很接近。 华为公司创始人任正非自创业初期，就显示出超人的管理能力。他否定激进，崇尚改良。他认为，管理才能并非天生遗传，而是后天强化而成。在华为公司长期的发展中，管理进步远远胜于技术进步。 任正非有一段精辟的言论。他说，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在，我们需要脱选鞋子，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路步行。换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，他们走过的路被证明是—条企业生存之路。 据此推论，任正非的管理改良，就是换新鞋走新路。华为的巨大成功，与任正非的先强势管理到后来的灰度管理关系密切。外界对此做法褒贬不一。总体而论，纵观世界企业管理史得出—个结论：管理没有最好的，只有最合适的。 削足适履式的强势管理 从上世纪90年代初期开始，国内的很多公司把管理西化认定为—种管理创新的捷径，华为公司也不例外。在华为攻克了技术难关时期，任正非同时提出了管理的价值关键在于先进性的理念。国内许多企业都通过拿来主义形式增强管理能力，任正非表现的却是极为突出。 首先，他就提出了削足适履的强势管理方针。那就是对新型管理系统先是强制套用，然后再改良优化，最后，通过制度、规则加以固化。也就是在这个时期，形成了华为公司的管理大纲——《华为基本法》。对此，任正非直言不讳地说，所谓管理创新，现阶段就是要消化西方成熟的管理经验。 任正非认为，学习西方先进的管理经验，要注意的是不能照搬硬套。照搬别人的东西，如果不加以改良，那么，只会搬起石头砸自己的脚。即使经营业绩上不去，沦为街边叫花子，只要掌握了—套管理方法，也能轻易地做到量入为出，教训是深刻的。 世界级的企业都注重管理的价值，如IBM、索尼、爱立信、通用、沃尔玛等知名企业的管理思想，不时散发出影响世界的商业智慧。为了提高企业运用能力，华为敢于向优秀企业学习。通过多方比较，最终选择了“蓝色巨人”IBM的经验。 从1997年起，IBM顾问团成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源

任正非极致的管理,就是极致的伤害

极致的管理，就是极致的伤害 精细化管理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。二战结束后，来自美国战时陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特征的管理变革，以摆脱原来的经验主义管理模式，一度再现了福特当年的辉煌。这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最终扼杀了企业的创新和活力，将福特重新带向了衰败。“蓝血十杰”的故事说明，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。1、管理之神要向经营之神迈进 在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。 2014 年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰’，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。这让史蒂夫·罗奇很失望，但是任正非后来说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”已然成为历史烟云，但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。比如，一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口，因为很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况、新问题出现，组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，可以想见其中的内容到底有多少价值！企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。如果一纸说明书就能有效地指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。而且，不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。所以，企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，倒不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制，并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体业务实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作规律。在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动担责和不推诿的工作文化。2、容许不同经营单元间粗颗粒核算 一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工

任正非-管理的真相读书笔记

《任正非-管理的真相》 一、摘抄 《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作，是任正非七十岁亲笔力作，标榜为最适合中国人的管理法则，囊括了任正非30年商业智慧，70你那人生哲学。 本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让我们可以深入了解到华为从2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元，登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。全书以任正非的视角来精彩解读，囊括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区。他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明，是我们本土企业家竞相学习的标杆。 当问及华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。”而本书给我最大感醒的一句话，就是：所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。 思维管理 先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维。成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的台式，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。

妥协是对坚定不移方向的坚持。 妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单。管理中最重要的都是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。 所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工是，不能纯碎地说这个方案是可行不可行，这个员工是优秀不优秀。一些人，或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法，也就是管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。 任正非曾经说：“我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的会读。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是在灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” 从必然王国走向自然王国 “必然王国”指的是人们对大自然或者社会状态的一种无能为力的状态，而“自由王国”指的是人们恩男公关支配自然界或者社会的一种状态。 管理的最高境界是“无为而治“。所谓”无为而治“并不是指管理者什么都不管，将企业的一切抛到脑后；而是指管理者在管理企业时，不需要每日奔波劳累，能够自动地、轻松地让公司在正轨上运行。要想做到这一点，管理者要为员工提供一个大的好的平台，这些无生命的管理，会随着一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，

五篇讲话读懂任正非管理哲学

五篇讲话读懂任正非管理哲学 一个企业活过一定的年数，是值得庆幸的事，尤其是中国企业，预期寿命是如此之短。27年，伟大的背后都是苦难。从几篇过去的讲话，任正非总裁系统地思考了华为二十多年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。透过任总的讲话，看到一个企业家对过去、现在与未来的系统思考。 一、以客户为中心，成功基于奋斗 《让生命的火花，点燃无愧无悔的青春》（任正非在华为召开无线系统产品线奋斗表彰大会上的讲话） “我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿，成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。” “是时代给了我们机遇，让我们坐在时代的船上漂到了今天，当然我们乘船的时候也划了桨。”

“坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。” “在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。” “当长得长，当短得短。长短结合，相得益彰。这就是战略。” “我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。只有敢于胜利，才能善于胜利。猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们各级部门，要善于从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补上这一课，不然难以担起重任。” “我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶靠的也是奋斗；超越更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。 我们要给奋斗者合理的回报，足够的关怀，良好的沟通，也要接受他们的批评。我们要逐步建立起以奋斗者为本的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，它要落实到若干考核细节中去，只要每个环节的制度制定者，每天抬头看一眼奋斗，校正一下我们的任何动作和决策是否能为客户有贡献，三、五年时间，也许就会有初步的轮廓。”

任正非-管理的真相读书笔记

《xx-管理的真相》 一、摘抄 《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作，是任正非七十岁亲笔力作，标榜为最适合中国人的管理法则，囊括了任正非30年商业智慧，70你那人生哲学。 本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让我们可以深入了解到华为从 2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元，登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。 全书以任正非的视角来精彩解读，囊括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区。他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明，是我们本土企业家竞相学习的标杆。 当问及xx留给后人的是什么？xx说： “以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。”而本书给我最大感醒的一句话，就是： 所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。 思维管理 先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维。成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的台式，才可能不会灭亡。繁荣的背后，处处充满危机。妥协是对坚定不移方向的坚持。

妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单。管理中最重要的都是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早在《华为十大管理要点》中提出： 干部要学会灰色管理才行。 所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工是，不能纯碎地说这个方案是可行不可行，这个员工是优秀不优秀。一些人，或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法，也就是管理延伸到一个能够伸缩的缓冲地带，也就是灰色地带。 xx曾经说： “我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的会读。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是在灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。” 从必然xx走向自然xx “必然王国”指的是人们对大自然或者社会状态的一种无能为力的状态，而“自由王国”指的是人们恩男公关支配自然界或者社会的一种状态。 管理的最高境界是“无为而治“。所谓”无为而治“并不是指管理者什么都不管，将企业的一切抛到脑后；而是指管理者在管理企业时，不需要每日奔波劳累，能够自动地、轻松地让公司在正轨上运行。要想做到这一点，管理者要为员工提供一个大的好的平台，这些无生命的管理，会随着一代又一代的人死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。这里所说的”无生命的管理“指的就是”无为而治“。 员工管理：

学习任正非心得体会

学习任正非心得体会 篇一：由学习任正非两篇文章感悟到的由学习任正非两篇文章感悟到的 良笔/文 通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。 一、要时刻树立危机意识 从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有“狼来了”的危机意识。目前，因受国外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”的现状，就是“狼来了”的真实体现。而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下，以超前的战略眼光，写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观，要未雨绸缪，尽早应对危机来临。同时，也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。这种经验和做法值得我们深思，

值得我们借鉴。目前，煤炭形势低迷的现 状我们无法改变，但我们应以此为契机，改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向，采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点。面对当前形势，我们必须改变自己，主动“削足适履”，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效 率等诸多方面入手，运用倒逼机制，发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。要加强宣传，使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以“同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和“牢记安全使命，负重发力前行”的精神，凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心，以实际行动共克时艰，共度“严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力。 二、要加强领导班子建设 “火车跑的快，全靠车头带”。一个企业要做大做强，领导班子是关键。作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平，这就要求我们要不断加强学习。不仅是煤矿专业知识，还要学习区党委的新决策、新举措以及各种通知精神，把思想集中统一到领导要求的高度上来；要学习像《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》这些具有提升管理理念的好文章，做到更新观念，与时俱进，常学常更

任正非的七大管理能力

任正非的七大管理能 力

作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示