文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 企业领袖管理的灰度

企业领袖管理的灰度

任正非:企业领袖管理的灰度

编者按:

不管你是一名企业领袖,还是一名普通员工,都应该好好在5年之内,看几遍这篇文章!

他所反映出来的不仅仅是任老对日本的一些感慨之言,更重要的是,我们能够从中明白一些道理,一些不为凡人平时所关注的道理和角度,这才是,编者推荐这篇文章的初衷。

华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在行政管理团队的讨论中,有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗?由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。

我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。

清晰的方向来自灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰的方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是各种影响发展的要素。在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

“妥协”一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。

纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想目标。我认为,面对他们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的,但并不是一条直线,是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些来看,它的方向仍是指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长,以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,授给直接作战部队,也是一种变革。在这次变革中,也许与二十年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道

为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及到两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

不宽容,不影响同物打交道。一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。一个车间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。

但是,任何管理者,都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显现出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。

宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,我们生命中就多了一点空间。

宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

只有勇敢的人,才懂得如何宽容,懦夫决不会宽容。宽容是一种美德。

只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的目的。

没有妥协就没有灰度

坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?

在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系。

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一种美德,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。

只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢” ,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。

坚决反对完美主义

什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件,做同样的事的成本更低,这就是职业化。市场竞争,对手优化了,你不优化,留给你的就是死亡。思科在创新上的能力,爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距,必须持续地改良我们的管理,不缩短差距,客户就会抛离我们。

的确,我们要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。

我们从一个小公司脱胎而来,小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响,自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来,相比业界的西方公司,我们一直处于较低水平,运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

在管理改进中,要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

我们不忌讳我们的病灶,要敢于改革一切不适应的东西,及时、准确、优质、低成本实现端到端服务。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍然要耐得住性子,谋定而后动。

因地制宜实事求是

西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,它这样做最有效率。穿上西装,打上领带,并非是为了好看。我们学习它,并非是完全僵化地照搬,难道穿上中山装就不行?

我们二十年来,有自己成功的东西,我们要善于总结出来,我们为什么成功,以后怎样持续成功,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法规范,使之标准化、基线化,有利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板。西方在中国的企业成功的不多,就是因为照搬了西方的管理,而水土不服。一个企业活的灵魂,就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现,就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化,但以流程化管理的内涵,还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“ 拉通” ,基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化以及可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令来确定搬道岔。以前甚至还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定好处,但它对破坏流程化建设坏处更大。而我们工作组满天飞,流程化组织变成了一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒地认识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲不逾矩,才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

企业经营决策模拟实训总结

企业经营决策模拟实训总结-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

企业模拟经营决策实训总结 该课程为学生提供经营一家虚拟的企业的经历。课程需要学生实际参与模拟决策,并在获得每一阶段决策结果后与小组成员进行认真的分析总结,课程中还将针对特定决策问题进行讨论。为了提高学生的动手操作能力,更好的为将来的就业做准备。 参加课程的学生将分为若干公司,每个公司由5—6人组成,学生将负责公司的产品研发、材料的采购、全球化生产、广告的投放,公司财务运作等方面的决策。第一,引进竞争机制,建立竞争市场。第二,突出以销定产,合理组织生产。第三,平衡材料需求,优化订购批量。第四,注重经济效益,全面核算方案。每一年运营结束之后,所有公司的决策进入计算机专家系统运行,各公司随后获得决策结果。各公司根据经营情况进行下一阶段决策,如此往复。由此学生会看到制定正确的战略和策略,公司就会发展;相反公司将濒临衰亡。课程中的心得可以为学生解决实际企业的决策问题提供帮助。 在实际授课过程中主要有以下几个方面: 一、提高学生的经营决策能力,包括分析市场机会,制定战略、营销、生产物流、财务等方面的战略和策略,提高学生分析问题、解决问题的能力,独立动手、综合运用知识和创新思维能力,增强学生的市场竞争意识,提高学生把握市场机会的能力,了解到各种成本费用的形成和实施一定的营销战略对企业经营成果的影响。

二、通过把丰富多媒体资料,让学生了解到企业管理知识和市场营销的理解,并且通过小组协作锻炼了大家的动手能力,和合作精神。 三、在授课过程过,如何有效激发学生的思维和创造性是需要进一步思考。 在下次的教学过程中将根据课程的内容,不断的改进教学管理手段,创新教学理念,提升该门课程的教学水平。 总结人:侯新华 2016年6月

任正非的七大管理能力

作者:大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云,“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里,大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来,中欧相继采取了一系列商业举措,将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路(丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路)战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立,受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业,其中有一家企业在欧洲尤为活跃,它就是中国电信巨头华为。 早在2012年,这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信,成为全球领导者,但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知,这听起来也许有些难以置信。事实上,华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃,与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系,聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初,华为,作为一家私营企业,不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是,华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响,成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前,在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中,华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业,其海外收入占总收入的67%。事实上,公司现在变得越来越强大。2014财年,华为销售收入再创新高,达到2881.97亿人民币(约合465.15亿美元),净利润达到278.66亿人民币(约合44.9亿美元)。 华为这家中国企业巨头,在国际舞台上大放异彩,取得了骄人成绩,人们不禁要问:华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么?很多人会说,是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度,由三位董事会成员轮流担任轮值CEO,每届任期6个月。即便如此,华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈,笔者总结了华为成功的七大领导力启示(见图1)。 图一:任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向,志存高远 毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值,通过一个个故事,不断向员工传递一个理念:华为员工应致力于实现公司使命,即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想,就需要提供最好的服务,这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初,华为产品不如竞争对手的产品,这一点任正非心知肚明。因此,他另辟蹊径,吸引客户。他认为,只有提供优质服务,才能吸引客户。例如,由于早期华为的设备经常出问题,华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段,去客户的机房里维修设备,并且对于客户提出的问题,华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西

现代企业管理者领导艺术的不同

现代企业管理者领导艺术的不同成为卓越的领导者是管理者追寻的境界。现实中管理者不要做“晁盖”,而要学“宋江”。要赢得人心;要成就对方同时成就自己;要为自己及下属提供表演和成长的舞台;领导者要成为下属的导师、教练、朋友的综合。要强调:让资质平平的下属能超水平发挥。韦尔奇所说:“别再沉溺于管理了,赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”,其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者是“领导”,应该是解放者、协助者、激励者和领导艺术实践者。 (1)、管理与领导艺术的不同。 领导比管理更有利于组织的长远发展。从要素性质、过程等内容来看,管理只不过是为了实现组织目标,更重视寻求稳定,按部就班,维持原状,注重企业正式组织结构,依赖于控制,重视时间和方法、结果,而领导需要实现领导者在企业管理工作的各方面实践领导艺术和下属及群体的共同目标,注重探讨革新通过激发信任调动下属的积极性,注重长远,重视工作内容和原因、希望。 (2)、管理者与具有领导艺术的领导者的区别。 具有领导艺术的领导者要比管理者更适合现代企业。管理者在管理过程的权威源于正式职务,而且可以把权威转授他人,处理事物注视着盈亏结算,强调以正确的方法做事;而领导者的权威来源于下属的认同和追随,无法转授他人,处理事务关注着改革、原创和广阔的视野,强调做正确的事情。 基于上述分析得出,管理与领导的区别主要表现在:是否不一定基于职位影响别人;是否共同目标和利益;是否双向互动,与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答“是”,就是领导,回答“否”,就是管理。另外,领导要确定方向,决定把梯子架在哪面墙上,而管理要确定过程和步骤,决定怎么爬梯子。显然,只有先“决定把梯子架在哪面墙上”,后面的工作才可开展。 在管理的实践中,需要注意领导艺术: 领导艺术第一,习惯于依靠管理的职位来影响下属,只有管理者的职位而没有领导力,最终会导致管理的失败,影响整个组织的长远发展。

(整理)企业决策模拟总结.

企业决策模拟总结报告 学院:经济与管理学院 班级:工商管理10-1班企业:jg10-1 姓名:陶婷婷 学号:1065113102 成绩:

企业决策模拟总结报告 ——jg10-1企业 ——生产经理陶婷婷 本学期从第二周开始接触企业决策模拟课程,然后从第十周开始企业决策模拟实习,不可否认,本学期的这门企业经营模拟课是一门非常贴近实战又十分有趣的课。同时通过这次模拟的时间,对一个企业的发展有了一个全新的了解和认识。而本课程的教学目的,是将分散在管理经济学、市场营销学、会计学、财务管理、生产运作管理、运筹学、统计学等课程中的现代管理决策理论、方法和内容有机地结合起来,融会贯通,形成为一套完整的现代企业管理决策原理和方法体系。 一、生产经理的职责、业务和基本流程 作为生产经理,我的职责主要是根据企业营销策略、财务状况、生产能力负责安排公司的生产情况同时包括对原材料、设备的采购量的估计等。 工作的基本流程:先与营销经理沟通,确定每期产品供应策略,初步确定每期的主打产品和各个产品的生产比例;其次结合公司现有的生产能力,综合考虑机器和人数,从而按最大产量或者是最小成本安排生产。 二、概述最终生产状况: 1、生产计划:企业在每周期均要按工厂决定每种产品品种的产量。产品总产量不仅受该周期期初的原材料库存量及各工厂设备的最大开工率的约束,还受劳动生产率、职员的业务水平和计划的人工负荷的限制。 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征: 1)有利于充分利用销售机会,满足市场需求; 2)有利于充分利用盈利机会,实现生产成本最低化; 3)有利于充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 2、产品改造:对原有产品的改造,可在这些产品投入生产一周期后开始。产品改造费用在0.05—2.0百万元/周期之间。本企业则是根据产品库存量和上周期产品销售收入来确定本周期的产品改造费用。 3、生产能力:第二周期到第六周期本企业的生产能力都保持在15500件,但在第七周期出现供不应求情况这使得生产能力必须增加至17825件。 4、库存量:第一周期库存量到第七周期库存量分别为:34663件、36322件、36512件、33654件、31600件、27028件、24509件。由上述数据可以看出本企业库存量最终呈现下降趋势,但是库存量还是比较多,这导致产品的库存费用较高;而产成品库存费包括在自有仓库内储存产品的变动成本(150元/单位产品)和在租用仓库内储存产品的变动成本(250元/单位产品)。 在自有仓库内储存产品的变动成本:只有在有工厂的市场中有自有仓库,其储存能力=设计生产能力*1.2。 在租用仓库内储存产品的变动成本:在无工厂的市场中或在有工厂的市场中的自

企业管理决策前需要考虑的几点

企业管理决策前需要考虑的几点 作为企业管理者来说,企业经营运营有很多重大决策,如何提高企业决策的可靠性以及正确性,作为管理者或者是经营者在做出决策前需要深思熟虑,做出正确的决定相当重要,也许对企业今后的发展有着至关重要的影响: 人们如何处理自己收到的各种信息,并做出复杂决策?研究人员一直试图揭示人类大脑的内在运作机制和人类制定决策的方式。企业高管对这一课题的兴趣尤为浓厚,因为他们必须频频做决策。 1.心理疏离可降低信息过载的负面效应。信息过载是现代生活中的普遍现象。虽然人们现在有了更多选择,但选择过多也会给人带来烦恼和困惑,使他们举棋不定,推迟决策或做出次优选择。应对信息过载的关键或许在于“心理疏离”,也就是从困住决策的种种细节中抽身而退,转而在更为抽象的层面上思考各种选项。例如,研究显示,当人们在思考明年购买的车型配置时,要比在思考明天购买的车型配置时,选择最佳车型的可能性更高。

2.在利用现有机会和探索新机会之间取得平衡可改善决策质量。“利用”是指优化当前任务表现的行为,而“探索”则是指促使人们脱离当前任务、寻求替代方案的行为。利用型决策发生在大脑中同追求回报相关的区域,涉及边干边学。相反,探索型决策会激活大脑中的注意力控制和执行功能区域,这些区域的任务就是管理新情境。“卓越的决策取决于决策者能否合理安排利用与探索的顺序,知道何时应切换到探索模式”。 3.设计好默认规则可以获得理想结果。做决策需要付出时间和注意力,但人们总是很忙。而默认规则决定了人们选择什么都不做时会发生的事。默认规则并不会将命令强加于人,只是引导人们转到特定方向(同时也提供退出机会),使得组织能够以低于经济激励的成本获得自己想要的结果。 4.思维漫游时人们对选择的满意度并不亚于谨慎思考时的选择满意度。一般的决策理论主张对每个选项深思熟虑,然后选出能创造最高预期价值的那一个。不过,最新研究表明,有的人在做决策时会顺其自然,让思想漫无边际地游荡,直至恰好碰到一个能吸引自己的选择为止,但他们对决策结果的满意程度与那些对决策慎之又慎的人不相上下。 5.遇到难题时主动征求建议,会令人对你的能力印象更佳。许多人在遇到难题,需要求助时瞻前顾后,因为他们害怕自己会被人瞧不起。实际上,这是无谓的担心,征求他人建议可能会令人对你刮目相看,尤其是当问题难度较大时。如果有人自觉在某一领域学识渊博,

完整word版,bizsim企业经营决策模拟总结报告,推荐文档

企业经营决策模拟 实 训 报 告 学院:管理学院 班级:工商管理2011级 姓名:尹爽(2011062148) 指导教师:周成

企业经营决策模拟总结报告 一.学习总结 经过一学期总共5次模拟训练,我对企业经营决策模拟有了初步的认识,并取得了一定成果,但从第一次训练赛的第5到半期第5再到高手区第5,似乎永远就在第五的那个水平上徘徊,虽然中途取得过第二的名次,在高手区中期也有过明显的竞争优势,但因为各种因素,以及对评分标准和市场环境缺乏定性定量的分析,使得高手区前期积累的优势在最后一期没有完美发挥,无论从定价策略还是总体规划上,以及对手分析方面都存在一定的问题,从而制约了企业综合发展潜力,最终只有个第五的位置,没有达到老师的预期。 因此,在期末的模拟竞争中,我重新研究了定价策略,注重对手分析,在人机比、产品销售规划和总体规划方面都做出了合理的规划,从而取得了赛区领先的位置。 从一个学期的学习经验来看,个人认为企业经营决策模拟是对企业财务状况,产品产销状况、未来发展潜力以及综合评估潜力的一个总体规划,它需要以精准的历史分析和对手分析为基础进行产品的生产、运输和定价,以及在一轮企业周期之后合理的估计现金流,为企业的持续发展做出整体规划,并通过对企模前期、中期、后期的把握,控制企业扩张和持续盈利的规模,在后期通过分数分析寻找最佳分数增长点。在整个企模的决策流程中,数据分析和对企业扩张的控制显得尤为重要,比赛中企业前期扩张必然是通过大量债务,但与此同时带来的现金流控制就会显得较为紧张,因此对信用额度的利用需要一个预先的规划,在与规划不符的情况下进行即时调整。 就整个比赛而言,企业的现金断流也不一定就代表破产的出现,也有不少企业经过减产,倾销库存甚至单产品策略吃货的方式重整,并取得较高的名次,相对而言,濒临破产企业的重整只是少了一两期的利润,但如果成功收回资金链的企业会形成更大的规模,在后期形成竞争优势。 通过模拟,我们对已掌握的现代企业管理理论知识能够进行创新性的实践性尝试,体会竞争条件下现代企业决策全过程的内在联系,培养和提高我们理论联系实际、分析问题、解决问题和实际经营决策的能力。锻炼了我们积极思考问题、互相学习、虚心请教、刻苦钻研的精神,通过实训,我们在产品市场需求分析、销售优化决策、生产优化决策、库存优化决策、全面预算和盈亏计算等方面都得到了锻炼,巩固和印证了所学的理论知识,提高了分析问题和解决问题的能力,掌握了经营决策的基本操作技能。 我们在变化多端的经营环境里,要面对多个竞争对手,正确制定企业的决策,达到企业的战略目标。它要求参加者能全面、灵活地运用管理学的知识,如生产管理、市场营销、财务会计等知识和预测、优化、对策、决策等方法,考察学员的分析、判断和应变能力。 所以,企业经营决策模拟是管理的一门艺术,通过对整个企业生产扩张流程的把握,使企业取得最完美的发展形态,并取得最终的评分领先,是对作为模拟企业管理者最大的鼓励。

公司的管理和决策的方式

公司的管理和决策的方式 1.公司的基本原则:要牢牢的把握住整个市场,一切以客户的要求为主,要形成,快捷, 迅速,便利的货物运输物流服务。用最快的速度将货物运送到客户手里,要超越现在的大部分物流快点公司。一炮打响从而稳固的经营下去。 2.要做大一个公司,首先这个公司的集体必须要团结,这是根本,不团结的公司不是个好 公司,如果这最基本的一点都做不到那么就没有必要谈以后的发展。 3.公司模仿议会制度,凡是重大的,能决定公司发展的决策,就需要公司的高层一起商议, 采取投票制度,票多即通过。 物流企业文化 1.现代物流企业之间的商业竞争,是靠科学技术和经济实力的比较,更是物流企业文化力的较量,物流企业文化的建设对于企业的生存和发展具有决定性的作用。 2.民营物流企业的迅速消亡现象的原因之一就是因为一个企业内部没有形成一种可以和管理现代化相适应的物流企业文化理念和物流企业的文化氛围。 3.我们旨在构建一个积极向上的物流企业文化,能够让这个企业文化成为企业发展甚至是各种竞争中的核心理念。 4.要在物流企业文化的大力建设上实行一种可以实现全员参与的民主管理还有强化企业的创新意识,培养公司员工的评价意识,激励员工的创新意识,建设一个具有非凡创造力的学习型第三方绿色物流公司。打造高素质的员工队伍。营造出一种和谐至上的企业氛围。 5.我们必须要注重累积经验,对物流企业文化要不断的摸索,在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善,形成企业自己特色的物流企业文化。 财政预算: 注册资本:4万 基础设备:叉车1辆(6万)、托盘2个(100元)、货车3辆(30万)等(应需而变)约计 50 万 建设仓库:200平方米(20万) 劳务费用:10万 管理费用:5万 宣传费用:5万 流动资金:50万 软件费用:50万 总计:200万

任正非的灰度哲学

任正非的灰度哲学 来源:腾讯科技作者:宗秀倩 内容导读:华为能否比西方更“西方”,同时又拥有独特的东方思维:在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合,决定了华为的“下半场”。 2011年,任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时,当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时,任正非对陪同的华为高管们说,“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后,任正非苦叹一句:“华为必死无疑……” 任正非的忧虑是什么?《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。 在这本书前面附的图片中,是遍布全球的基站,在北极圈,在非洲,在印尼,在冰雪覆盖下的芬兰,一如书中所说,华为25年只做一件事——通信制造。 其中一张图片印象很深刻:2008年,华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目,当地路况较差,考察图中车子陷入泥泞,这些华为人躺在车子底下修车,身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心,艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页,就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼,而到书的最后,出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书,发现,任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。 “视野、意志和品格”,任正非送给年轻人的三个词,何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。 后任正非时代,华为何去何从?“不要总想着做第一,第二、第三,不要抢登山头,不要有赌博心理,喜马拉雅山顶寒冷的很,不容易活下来,华为的最低和最高战略都是如何活下来,你活的比别人长久,你就是成功者。“任正非说。 试着采撷本书中部分精彩观点,看是否是否一如你眼中的华为。 反对短期经济魔术 任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下,拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理,并长期视为圭臬。从美欧到中国,无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下,纷纷搅入资本市场,并被资本意志所控制。华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。 2010年12月,任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课,授课的题目是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。 他说:“这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉,而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面,也是个铁三角,有内在联系,而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦

任正非的100句经典智慧管理语录

华为是一家真正有主研发能力的公司,是一家真正走出与发达国家最强悍的对手竞争的公司,是一家真正改变电信格局的公司,是一家真正能够绝地崛起的公司。是一家真正中国杰出的代表。 任正非是一个真正的企业家。经历过失败,有非常好的行业感觉,成熟的人格,非常棒的管理思想,娴熟处理各种问题的能力,待对手面前毫不留情。悟透利益与发展的公司。 任正非,把军事作战的思想应用到管理过程中,形成了自己独特的管思想。经历27年的发展,形成了在战略规划、市场开拓,组织建设、干部管理,员工激励,利益分配形成自己独特的管理思想和智慧。 1、什么是华为的英雄,是谁推动了华为的前进。不是一二个企业家创造了历史,而是70%以上的优秀员工,互动着推动了华为的前进,他们就是真正的英雄。 2、人是有差距的……要承认差距存在、一个人对自己所处的环境……要有满足感:不要不断地攀比;你们没有对自己付出的努力有一种满足感:就会不断地折磨自己、和痛苦着。真是生在福中不知福、这不是宿命,宿命是人知道差距后……而不努力去改变…… 3、我们会不断地改善物质条件,但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记,忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与思想上艰苦奋斗的不同点在于:思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观,又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观,又不能创造效益的人,除非他们迅速转变。 4、我44岁的时候,在经营中被骗了200万,被国企南油集团除名,曾求留任遭拒绝,还背负200万债。妻子又和我离了婚,我带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋,创立华为公司。我不觉得跌倒可怕,可怕的是再也站不起来。 5、一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。 6、管理是世界企业永恒的话题,也是永恒的难题,华为在第二次创业中更加不可回避。华为取得既往成功的关键因素,除了技术,人才,资本,更有管理与服务。没有合理的成长速度,就会落后于竞争对手,最终将导致公司的死亡。那么,怎样才能使发展速度更快?只有靠管理,靠服务。没有管理就形不成力量,没有服务就失去力量。 7、“进攻是最好的防御”,是指进攻自己,逼自己改进,从而产生更大优势。当我们发起攻击的时候,我们发觉这个地方很难攻,久攻不下去,可以把队伍调整到能攻得下的地方去,我只需要占领世界的一部分,不要占领全世界。只有实现战略上的舍弃,才能战胜一切。

2021年任正非的七大管理能力

作者:大卫?德克莱默和田涛 欧阳光明(2021.03.07) 中国有诗云,“江山代有才人出,各领风骚数百年。”的确,任正非制定了最为有效的战略,让华为成长为一家全球领先的企业,这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里,大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来,中欧相继采取了一系列商业举措,将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路(丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路)战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立,受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业,其中有一家企业在欧洲尤为活跃,它就是中国电信巨头华为。 早在2012年,这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信,成为全球领导者,但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知,这听起来也许有些难以置信。事实上,华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃,与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系,聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。

华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初,华为,作为一家私营企业,不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是,华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响,成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前,在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中,华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业,其海外收入占总收入的67%。事实上,公司现在变得越来越强大。2014财年,华为销售收入再创新高,达到2881.97亿人民币(约合465.15亿美元),净利润达到278.66亿人民币(约合44.9亿美元)。 华为这家中国企业巨头,在国际舞台上大放异彩,取得了骄人成绩,人们不禁要问:华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么?很多人会说,是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度,由三位董事会成员轮流担任轮值CEO,每届任期6个月。即便如此,华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈,笔者总结了华为成功的七大领导力启示(见图1)。 图一:任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向,志存高远 毫无疑问,任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想,任正非也确实身体力行,满怀激情地追寻这一梦想,因此,华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客

工商管理决策

1、概述最终经营状况: (1)利润总额:我们企业第一周期的利润总额-437610,第二周期的利润总额2289508,第三周期的利润总额4493933,第四周期的利润总额4839722.从一至四个周期来看,周期一企业是亏损的,但是后面几个周期的利润一直是大幅度上升的,财务状况相对稳定. (2)企业年未利润也相当可观净利润7494321. (3)平均资金利用率周期一13.5%,周期二12.5%,周期三11.9%,周期四10.5%. (4)总成本水平周期一102951.0126,周期二114542.9406,周期三1288880.8963,周期四141114.895. 单位产品成本周期一340.5301,周期二316.3505,周期三301.5195,周期四292.4461. 总成本水平周期一35057919,周期二36235731,周期三38860139,周期四41268530 2、经营效益指标定量分析: 从数据及图表来看,第一周期到第四周期我们企业的总成本是明显增长的,其中第一周期中人力成本3040000,生产成本21690081,营销成本6207194,税收成本2990547.第四周期中人力成本14000000,生产成本27462592,营销成本5429092,税收成本3954464.其他成本皆为零.各期科研费用来看.周期零科研费用总投入占销售收入比例4.08%,周期一科研费用总投入占销售收入比例4.33%,周期二科研费用总投入占销售收入比例4.05%,周期三科研费用总投入占销售收入比例4.98%,周期四科研费用总投入占销售收入比例6.01%. 3、取得成功的经营经验和经营活动失败的教训: 我们的利润总额一直是比较稳定的,只是第一个周期的利润是亏损.原因就是, 企业投资的生产和广告费用相对较高所以才造成了企业的亏损,后面几期企业的资金得到合理的安排,广告费用和推销费用都有增加,产品的质量,销量都有所提高,利润也在成上升的状态.对公司的费用要有合理的生产安排和销售策略规划.及时提供数据分析结果给销费部门以及生产部门,利于销售管理与生产管理的分配.我们应对市场变化的莫测做出积极的应对,不能固步自封. 4、模拟决策的感受: 通过这次的模拟实践,我对企业财务有了更深的认识,不是之前所想象的简单,公 司的费用关系着生产,销售多方面的规划.利润观念该公司明确地认识到,企业作 为市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营主体,最主要的目标就是利润最大化,实现利润最大化是企业应尽的责任,利润最大化观念与经济时代的生产加工量最大化观念是截然不同的.这次模拟实践中有不足的地方就是第一周期中有亏损.不过对于我来说受益匪浅,对我以后的工作发展有着极大的帮助. LZ可以参考这个格式。千万不要照搬啊。。。我们前三期做的还不错,第四期设备投资少了导致开工率才11%亏大了。。。教训啊。。。

聪明的投资者读书笔记

聪明的投资者读书笔记 第一部分.社科、人文知识 1.历史的价值在于它能展示真实的世界,能揭示因果规律,尤其是人性方面。但历史不 可避免的带有其时代的特殊性、局限性,在归纳总结规律时,要剔除特殊性提炼共性并不断地对其内容充实、发展,赋予新时代的内涵。 2.许多专业领域里的知识来源于普遍性规律的具体化——如安全边际思想,可以广泛运用于生活、工作的方方面面。 3.保持谦逊才是智慧的体现: (1)既可以得人心又可以得知识。想法有力,表达温和,是最佳组合。 (2)傲慢自大的坏处不仅在于使自己孤立,还让自己对未来失去了敬畏。没有敬畏就没有对困难的充分准备,一次大的意外就足以伤筋动骨。 4.贪婪不是错,某种意义上甚至是人类进步的根源。但贪婪一旦与自私与愚蠢拥抱,就会大错特错了。愚昧是犯错的根源,是大众情绪容易在亢奋和低迷间徘徊的主因。愚昧的直接表现形式就是思维混乱。 5.有智慧的人永远是稀罕的——聪明还是愚昧取决于知识的多少,取决于是否勤奋学习和实践。由于负面的人性(懒惰、安逸等)及背景基础等原因,注定只有少部分人能通过勤奋努力掌握更多真理知识(就算人掌握的知识越来越多,但知识的内涵随世界发展不断充实,相对难度始终不变),达到相对智慧,从而站在人类等级的巅峰。各行各业有史以来都只有少部分人能成为赢家的历史就是证明。而且人性不变,只有少数人站在巅峰的事实就不会变;大众的情绪总是在亢奋与低迷间徘徊的状况就不会变;难度较高知识的价值就不会变;相对愚昧也不会变;一些由人性推导出的规律就不会变。如: (1)市场经常是无效的。 (2)历史总会重演,但从来不简单重演。大众知识的绝对程度无疑时刻都在进步,所以大的错误不会频繁发生;但随着事物的发展,已知的总是没有未知多,所以12年左右(据统计)总会来一次危机。 (3)赢家永远是少数。 6.被广知的、简单的知识是没有价值或价值随时间递减的——物以稀为贵。因为:从供给角度,供给稀少需求旺盛,就能卖高价;从需求角度,供给多需求少,需求者才能捡便宜。只有知道的人少、有难度才意味着稀少,才有价值。 7.由于负面人性中的自私、贪婪,商业总是会多少带有欺骗的性质。专业、复杂尤其是滋生欺诈的最好温床。不要轻易相信那些金融商家(其实可以泛指整个商业领域),具备品德的、能真正为你赚钱的永远只是极少数。因此,必须时刻抱有怀疑的态度,凡事都要躬身亲行、独立思考,用否定之否定的方法去检验。哪怕你要参考他人的意见,你也得对所问有所了解后方能正确提问。记住:信任,并加以确认。现在互联网如此发达,可以对你要了解的人、事在谷歌里搜---注意罚款、投诉、法律诉讼、停职等词汇。越是极端的话、太好听的话往往虚假。

华为灰度管理之道(科明学习版)

华为灰度管理之道(科明学 习版) 标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

华为灰度管理之道(科明学习版) ——最值得科明借鉴的深刻思想 “真正的华为管理之道:灰色制度下的管理逻 辑” O (科明未来的高层必读) 各位科明人:您好! 华为灰度哲学,是华为最精华的管理哲学。也是华为成功的核心竞争力之一。能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。作为一个学习者,一个以一个初学者的心态,以谦虚的心态,清空自己,潜心研读,“慎思、明辨”,然后“笃行”。这是一个理性有效的学习过程。在科明高层管理干部中,必然一起学习、探讨,并实践。考核题目中,会设立“实践案例”。 一起学习,一起进步! 谢谢! 科明人力资源委员会 成长任正非曾经说过:“在变革中,任何黑的、口的观点都是容易鼓动

人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的,我们需要的是(灰度)的观点,在黑口之间(寻求平衡)。” 灰度哲学符合事物普遍(联系)和永恒(发展)的客观规律。一方而,从联系的观点看,灰度是事物存在的一种(状态),也是事物发展的一种(结果)。 任正非说:“合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的因素,在一段时间内的(和谐),这种(和谐)的过程叫(妥协),这种 (和谐)的(结果)叫灰度。”另一方面,从(发展)和(变化)的视角看,灰度是事物未来的(预期)目标和(执行)过程。就目标而言,“一个(清晰)方向,是在(混沌)中产生的,是从 (灰色)中脱颖而出,方向是随(时间)与(空间)而变的,它常常又会变得(不清晰)。并不是非白即黑,非此即彼。” 就过程而言,“方向是(坚定不移)的,但并不是一条(直线),也许是不断左右摇摆的(曲线),在某些时段中来说,还会画一个 (圈),但是我们离得(远)一些,或(粗)一些看,它的方向仍是紧紧地指着(前方)。” 均衡: 进一步讲,(均衡)是灰度哲学的最高表现形态。 “均衡一一(失衡)一一(再均衡)……”是企业发展的循环往复(工程)和(趋势)。 均衡:是为了避免组织体系的(崩溃); 打破均衡:又是为了防止组织“静悄悄地(死去)”。有时表现得 (激进),目的在于打破均衡;有时表现得(稳健),目的在于推进

任正非华为员工管理16条军规

任正非华为员工管理16条军规 总裁办电子邮件 电邮其他【2017】012号 签发人:任正非 十六条军规 1. 商业模式永远在变,唯一不变的是以真心换真金。 2. 如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。 3. 只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。 4. 永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要追赶他(她)了。 5. 胶片文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。 6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。 7. 如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。 8. 讨好领导的最好方式,就是把工作做好。 9. 逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。 10. 如果你想跟人站队,请站在客户那队。 11. 忙着站队的结果只能是掉队。 12. 不要因为小圈子,而失去了大家庭! 13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙那边的真实情况。 14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队,真正有本事的人都在场上呢。 15. 最简单的是讲真话,最难的也是。 16. 你越试图掩盖问题,就越暴露你是问题。

17. 造假比诚实更辛苦,你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。 18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。 19. 从事第二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。 20. 在大数据时代,任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。 21. 所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如洗。 细心的读者肯定已经发现,这其实有21条,但签发的时候就叫十六条军规,可能跟去年8月《十六条军规(暂定)》名称保持一致。 可以对比一下,这21条放到你们公司能够很好的执行吗? “穷奢致极欲,极欲必败亡” 华为的“品德与作风”建设 在华为“品德与作风是底线”,特别是在选拔干部的时候,要看品德,不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的,在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,会从这些方面来进行评价: 是不是用人五湖四海,不拉帮结派? 是不是实事求是敢讲真话,不捂盖子? 是不是能够耐得住寂寞,受得了委屈? 同时,第18条“公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。”可能跟最近网上疯传的华为员工泄露公司机密有关。 每个公司都会存在各种问题,特别是到了华为这样拥有17万员工的巨大型公司,问题肯定是层出不穷,不同的地方在于,优秀的公司出现了问题会及时去补救并预防问题再次发生。这也是第18条军规的用意,希望通过公司军规的形式让员工重拾道德底线,守住机密——“灵魂”。

企业经营决策模拟演练——人机对抗,仿真,东华

企业经营决策模拟演练综合实验报告 班级:20083211 学号:20083274 姓名:廖贤靖 教师:孙波 上海电力学院信息管理教研室制 2011

第 本周期材料价格、工资水平及其他基础数据表 (百万元) (百万元) (百万元) (百万元)

本周期运营结果暨竞争结果数据表 本期运营情况总结 一、数据决策分析:1、本期为第一期企业运营,根据周期形势,市场容量大幅增长,原材料和附件价格也都增长,预测竞争企业应会提高价格,为了提高市场占有率,所以我方决定降低价格,增加促销投入,提高销售量。我方采取了促销手段有增加广告费用至2.8,增加销售人员,为提高产品质量评价而招收科研人员,增加产品改进费用、维修保养费用投入。2、市场容量大幅度上升,为提高销售量创造了条件,故企业应适当扩大规模,所以我首先投资了一条生产线。3、因原材料和附件价格都有增幅,导致成本增加,应控制材料的购买量,故计划一般市场生产销售量为37200,购买量根据其定购批量,决定购买45001,保证生产需求的情况下,尽量减少库存。3、购入了70

台机器人,使生产人员要求基本稳定。 二、运营结果分析:1、本周期中期贷款数为27.35,透支贷款0.31,此数据是根据系统预测所决定的,但是但应已经贷款过多因没有考虑到运营过程中可能没有预测到的费用,导致产生透支贷款,在下一周期中应相应增加贷款。 第 本周期材料价格、工资水平及其他基础数据表 (百万元) (百万元) (百万元) (百万元)

本期运营情况总结 一、决策数据分析:1、本期市场容量与上期基本持平,故继续降价。 2、因原材料继续呈上升趋势,所以购入量不变。附件材料价格与第0期持平,增加购入批量,有利于降低成本。 3、工薪水平大幅增长,我方减少了销售人员数量。

华为灰度管理之道(科明学习版)

华为灰度管理之道(科明学 习版) 标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

华为灰度管理之道(科明学习版) ——最值得科明借鉴的深刻思想 “真正的华为管理之道:灰色制度下的管理逻辑”。 (科明未来的高层必读) 各位科明人:您好! 华为灰度哲学,是华为最精华的管理哲学。也是华为成功的核心竞争力之一。能够掌握灰度是灰度管理者梦寐以求的事。今天我们一起学习探讨通过《华为灰度管理之道》一起探讨“华为灰度”管理思想。作为一个学习者,一个以一个初学者的心态,以谦虚的心态,清空自己,潜心研读,“慎思、明辨”,然后“笃行”。这是一个理性有效的学习过程。在科明高层管理干部中,必然一起学习、探讨,并实践。考核题目中,会设立“实践案例”。 一起学习,一起进步! 谢谢! 科明人力资源委员会 成长

仅仅20余年,从一家小微企业成长为世界500强,为什么仅仅是华为呢?华为之路极具借鉴意义。任正非说:是什么使华为快速发展呢?是一种(哲学)思维,它根植于广大(骨干)的心中。……并不是什么背景,更不是什么上帝。本文围绕由任正非首创并付诸实践的“(灰度)管理”这一中心,首先探讨其管理哲学——灰度哲学,然后对照国际通用的(卓越绩效)准则,最后解析华为特色的管理(体系要素)和具体(方法)论。 华为的灰度哲学 毫无疑问,任何一家企业的成功都是其管理(哲学)的成功;任何一家企业的兴衰逻辑,与其领导人的(思维)模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根?笔者认为,是(灰度)哲学。(灰度)哲学,是华为(管理)思想和(实践)的(根本)方法,是其哲学层面的管理方法论,是任正非和华为的(价值观)、(经营哲学)、(管理理念)的精神实质。任正非讲过:“一个领导人重要的素质是(方向)、(节奏)。他的水平就是(合适)的灰度。” 从本质上讲,灰度哲学是正确反映(客观)世界和(现实)情况的思维模式。从字面意义上,灰度既不是黑,也不是白;既不是(对),也不是(错);既不是(好),也不是(坏),是一种(融合体),不走(极端)。 灰度思维既不是“非白即黑”的(反向)思维,也不是“白加黑”的(并存)思维,而是“白黑融合”的(和合)思维。

任正非管理之道

任正非的用人之道: 砍掉高层手脚,中层的屁股,基层的脑袋 提到华为的团队合作,很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的? 要知道,华为员工都是高级知识分子,都是聪明人,如何让一群聪明人围绕既定目标,相互包容,相互信任,相互协作,而不是相互猜忌,相互计较,相互拉扯,这需要头狼(任正非)有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀?根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会,结合任正非的内部讲话,笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化,是任正非用大刀“砍”出来,是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍:砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去,关键是要指挥好团队作战,而不是自己卷着袖子和裤脚,下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚,就是要他们头脑勤快,而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情,要保证进攻的方向是对的,要确保进攻的节奏是稳妥的,要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业,发现总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,员工在谈论国家大事。 二砍:砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下,至关重要。任正非曾经大声疾呼,华为公司要强大,必须要强腰壮腿,中层就是“腰”,基层就是腿,腰是中枢。砍掉中层干部的屁股,在华为有三层含义: 首先,砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋,每个中层干部不能各人自扫门前雪,只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化,没有全局观的干部主持工作。 其次,砍掉中层干部屁股,就是要走出办公室,下现场和市场,实行走动管理,答案在现场,现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话,听听汇报,看看“奏折”,而要将指挥所建在听得见炮声的地方,要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情,巡回督战。据说,任正非曾经给华为某些干部送皮鞋,不满某些华为干部不愿下现场和一线,讥笑他们吝惜自己的皮鞋,于是就送皮鞋给他们,年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快(这招够狠)。 最后,砍掉中层干部屁股,就是要让干部的眼睛盯着客户和市场,屁股对着老板,而不是眼睛盯着老板,揣摩“圣意”,屁股对着客户,不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心,快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部,要坚决砍掉他的屁股,让他下台。 三砍:砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才,如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心,在各种场合强调要服从组织纪律,建设流程化组织,建立业务规则。基层员工,不管你是硕士,还是博士,必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出,华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”,不了 解情况,就给公司写个万言书,对公司发展激昂陈词,指点江山。基层员工必须按

企业管理决策模拟总结报告

企业管理决策模拟总结报告 学号: 姓名: 专业: 指导老师:

企业沙盘模拟实训总结报告在本学期的第八周周末,我们进行了历时13个小时的企业沙盘模拟实训。“企业沙盘模拟实训”是讲授企业经营管理的实训课程,采用的是一种全新的体验式授课方法。在本次的企业沙盘模拟实训中,本人承担了C小组的CEO职务,主要负责制定发展战略、竞争格局分析、管理团队协同和管理授权与总结等。 为期13个小时的ERP沙盘模拟实训在充实和忙碌中结束了。在这次实训中我们深深的感觉到了公司经营的不易,特别是存在强大市场竞争中的企业,存亡往往就在一念之间。 起先的初始年在田艳老师和其学生助理的带领下,前两个季度我们主要是熟悉市场规则与经营流程,后两个季度由CEO带领队员按流程操作。我的职责从此开始,在经过了两个季度的谨慎的试探性的经营,我们完成了季度的经营任务。由于初始年我们是集体发展的,各组的发展状况都一样,而且大家都是初次接触企业沙盘模拟实训,所以刚操作起来有点不熟悉,很快我们就熟悉了规则,并逐渐实现企业沙盘模拟实训的经营。 在第一年的生产经营中,我组借了长期贷款,进行了P1产品的生产,同时开发P2产品并进行区域以及亚洲市场的开发和ISO14000的认证。为了往后的发展更加有竞争力,我组决定在生产线这一块实现升级,这样才有利于我们后期的接单,更好的实现规模生产。由于在起始阶段我组没有理解透规则,在广告投入一块没有处理好,只获得了一张订单,造成产能过剩,产品积压,由于所争取的订单数量只

有一个,企业在第一年的生产中按时完成了订单,但企业没有获利。 在第二年的生产经营中,我组进行了P1、P2产品的生产,同时我组还进行了柔性生产线和半自动生产线的投资建设,本年的企业广告投入量较于第一年增多,但是市场不景气只获得了一个产品订单,由于上年的库存产品再加上产品订单的量较小,于是很轻松的完成了订单,并且有大量存货,后期由于产品占用流动资金,周转困难,给下一年的发展增加了阻力。 在第三年的经营中,我们的现金甚少,并囤积了一定量的产品,但是我组在亚洲市场的投入取得成功,成为首个开通亚洲市场的组。新市场的开拓和产品ISO资格认证的投资依然在稳妥进行。由于现金的不足造成广告费的投入过少,我组只争取到一张订单,企业虽然顺利完成了订单的要求,但产品积压的问题依然不能解决。由于长期投资却迟迟没有订单导致产品积压,从而导致破产危机。为了避免破产,我组决定变卖两条手工生产线,迫不得已借了高利贷。 在第四年的经营中,市场扩大,产品种类增多,我们增加了广告费的投入,抢到了亚洲市场的龙头位置,市场订单多了,但由于上一年变卖生产线导致产能不足,为了不违约,我们不得不放弃部分订单。于是可以看出前期投入过多和短期规划不足的弊端。我组最终通过共勉和共同商量策划,顺利度过第四年。由于还贷后资金短缺,销售收入较少以及贷款利息的负重,之后只能惨淡经营。 在第五年的经营中,通过第四年的教训,我们初期竞争投标就放弃了P1产品的市场,主攻P2产品。由于我们要借着高利贷继续发展,

相关文档
相关文档 最新文档