文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 第8章 项目进度管理

第8章 项目进度管理

系统集成项目管理工程师培训

项目进度管理

进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程,具体为:

(1)规划进度管理过程:制定政策、程序和文档以管理项目进度。

(2)定义活动过程:识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。(3)排列活动顺序过程:识别和记录项目活动之间的关系。

(4)估算活动资源过程:估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。

(5)估算活动持续时间过程:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工期。

(6)制定进度计划过程:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型。

(7)控制进度过程:监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更,以实现计划。

8.1规划项目进度管理

规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序,并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是,为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

1.进度管理计划可以是正式的或非正式的,非常详细或高度概括的。

2.主要输入:项目管理计划

3.主要输出:项目进度管理计划。

项目进度管理计划,进度管理计划会规定:

(1)项目进度模型制定:需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。(2)准确度:需要规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量。(3)计量单位:需要规定每种资源的计量单位。

(4)组织程序链接:工作分解结构为进度管理计划提供框架,保证了与估算及资源计划的协调一致。

(5)项目进度模型维护:需要规定在项目执行,将如何在进度模型中更新项目状态,记录项目进展。

(6)控制临界值:可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。

(7)绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则

(8)报告格式:需要规定各种进度报告的格式和编制频率

(9)过程描述:对每个进度管理过程进行书面描述

30、()不是规划项目进度管理的输入。

A.项目范围说明书

B.WBS和WBS字典

C.活动清单

D.项目章程

8.2定义活动

1、活动,就是为完成工作包所需进行的工作,是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系,即有可能多个活动完成一个工作包。

2、定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是,将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

8.2.2 定义活动的工具与技术

(1)分解:是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。(2)滚动式规划:近期的计划安排的详细一些,远期的计划安排的粗略一些。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式,项目团队得以逐步完善规划。

(3)专家判断

8.2.3定义活动的输出

(1)活动清单:活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。(2)活动属性

在活动属性编制完成时,可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

(3)里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。通常是指一个主要可交付成果的完成。

重要的检查点是里程碑,重要的需要客户确认的里程碑,就是基线。

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是,定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

活动排序是继项目活动定义后的又一步骤。项目活动排序涉及通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系,来安排并确定项目各项活动的先后顺序,并形成文档。

1、前导图(PDM)/单代号网络图

用节点表示活动,用箭线表示活动之间的关系

一项活动前的活动为紧后活动,后面的活动为紧后活动活动之间可以表达四种依赖关系

前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系:P295(l)结束-开始的关系(F-S型):前序活动结束后,后续活动才能开始

(2)结束-结束的关系(F-F型):前序活动结束后,后续活动才能结束

(3)开始-开始的关系(S-S型):前序括动开始后,后续活动才能开始

(4)开始-结束的关系(S-F型):前序活动开始后,后续活动才能结束

单代号网络图(六标时网络图)(必须掌握,案例必考):1、六标时图示例:

1)最早开始时间(ES):某项活动能够开始的最早时间。

2)最早完成时间(EF):某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算

3)最迟完成时间(LF):为了使项目按时完成,某项工作必须完成的最迟时间

4)最迟开始时间(LS):为了使项目按时完成,某项工作必须开始的最迟时间LS=LF---工期估算

5)总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF

6)白由时差=不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间=min{紧后工作的ES(最开始时间)}-EF

3、怎么确定六标时

采用正推法确定最早开始时间(ES)和最早完成时间(EF)

采用逆推法确定最迟开始时间(LS)和最迟完成时间(LF)

正向取最大值,逆向取最小值;

2、箭线图(ADM)/双代号网络图

用箭线表示活动,活动之间用节点连接有虚活动

活动之间的依赖关系:P297

(1)强制性依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能建立地面结构;在电子项目中,必须先把原型制造出来,然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。

(2)选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定,即便还有其他顺序可以选用,但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。

(3)外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。

(4)内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。例如,只有机器组装完毕,团队才能对其测试,这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。

提前量与滞后量:在活动之间加入时间提前量与滞后量,可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。

提前量–虽然有明确依赖关系,但

是上一活动没结束,下一个活动可提

前开始

滞后量–虽然上一活动结束,但是

必须等待一定时间下一活动才能开始

提前量和滞后量都不属于活动历时,

但是影响项目工期

例题5:---中级11下试题36

5、以下关于项目进度网络图的描述中,正确的是(5)。

A.它应该包含项目的全部细节活动

B.它是活动排序的输入和制定进度计划的输出

C.前导图法和箭线图法都是绘制项目进度网络图的具体方法

D.它仅以图形方式展示项目各计划活动及逻辑依赖关系,简单直观

11. 某施工单位在一个多雨季节开展户外施工,在做进度计划时项目经理将天气因素纳入项目活动依赖关系之中,制订了项目活动计划,本项目中,项目经理采用

11 技术,确定项目各活动中的依赖关系。

A.强制性依赖关系

B.可斟酌处理的依赖关系

C.外部依赖关系

D.网络图

PMP项目进度管理测试答案

1.正确答案:D 2.我的答案:C 团队成员也是专家来源 1.正确答案:C 2.我的答案:A 按照整体变更控制机制处理变更 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论,评估可行性

1.正确答案:D 2.我的答案:C 新需求的变更按照整体变更流程,BD都正确,D更全面且包括了B,选D 1.正确答案:B 2.我的答案:D 题干,描述了发起人给PM提出了管理改进建议,这个不是单个项目的变更,不能按照整体变更控制流程来处理,记录发起人的建议的管理改进意见,时时进行偏差分析,并做好变更管理 1.正确答案:B 2.我的答案:A

与主题专家召集的会议属于焦点小组 1.正确答案:A 2.我的答案:D 项目应严格执行计划,若无批准的变更决策,必须执行原计划 1.正确答案:C 2.我的答案:A 需要说服销售经理,项目各方干系人对变更计划的批准有利于项目顺利进行 1. A.质量控制 2. B.缺陷补救 3. C.纠正措施

1.正确答案:B 2.我的答案:D 重大质量问题的改正需要缺陷补救,将其写入变更请求报告中 1.正确答案:B 2.我的答案:A 按照整体变更控制机制处理变更 1.正确答案:B 2.我的答案:C 与以往范围说明书类似,说明项目范围类似,可以直接借鉴去年的预算,WBS应该按照项目的具体情况编排结构,不宜直接借鉴

1.正确答案:C 2.我的答案:B 客户不满意即使项目符合预定目标也不利于与客户关系的维护,不利于企业的可持续、长期发展,应将客户满意度也列为重要目标 1.正确答案:D 2.我的答案:A 成本效益分析是启动过程组或规划过程组工具,不是监控过程组工具 1. A.忽略 2. B.提出变更请求 3. C.和相关人员讨论,评估可行性

项目进度管理与控制

项目进度管理与控制 1.3.1 项目进度管理方案及控制措施 根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。 项目进度计划控制的内容包括:对于影响项目进度计划变化的因素控制(事前控制)、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施(事中控制)、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后,即进行监控项目的进程,以确保每项活动按项目进度计划进行。 1设计进度管理内容和方法 (1)项目管理机制 1)项目管理严格按照我院ISO管理体系,同时,我们引入协同设计,实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序,验证设计程序和设计服务程序等,确保工程设计进度。 2)工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责,同时保证足够的设计人员参加设计。高水平的项目设计队伍,项目总设计师,各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。 3)丰富的工程设计经验,规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。我院广泛应用CAD计算机绘图,并应用协同平台进行配合设计。各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件,可大幅度提高工作效率,为确保设计工期提供了坚强的后盾。 4)按提供图纸日期的要求,由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表,组织制定各专业协作计划表,各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计,各专业之间开展设计资料互提,及时沟通交流,解决设计过程中的疑点难点,矛盾问题,从源头上保证设计进度,负责人定期进行设计进度监控,分析产生的偏差原因,提出进度修订计划,使进度始终在计划的控制之内。 5)定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况,以便建设单位了解情况,并提出意见。 2采购进度管理内容和方法

第六章-项目进度管理-错题集

第六章-项目进度管理-错题集 6.项目经理必须在三个月内开发一个新产品。项目经理报告最可能的估算为45天。但是,如果另一个项目的资源能够提前提供,则可以在28天内完成。如果资源只有在较晚日期才能提前提供,则这项工作可能需要超过56天才能完成。根据提供的数据,项目的预期完工时间是多少?(B) A.42天 B.44天 C.45天 D.46天 解析:三点估算,无特殊提醒都用贝塔分布计算结果。 9.在项目执行期间,其中一个关键路径任务延迟了。项目经理接下来应该怎么做?(B) A.使用管理储备,避免预算超支 B.分析网络图,确定可以并行运行任务的区域 C.执行假设分析,确定对未来关键路径任务的影响 D.更新最晚开始日期、最晚完成日期并重新计算关键路径 解析:时间不够,答案中找进度压缩,B属于进度压缩中的快速跟进。 17.一个项目团队成员更新了项目目标状态,并发现落后于进度。项目经理应该使用什么来估算状态更新对原始基准的影响?(A) A.工作绩效信息 B.资源平衡 C.PERT技术 D.假设情景分析 解析:参考PMBOK6.6,“控制进度”的输出有工作绩效信息,工作绩效信息即为对比结果,可以据此判断、决策。本题可以理解为用排除法,选择一个最好的。 18.项目经理被要求估算一项活动的持续时间。利用历史信息,项目经理了解到这项活动通常需要12天时间完成。项目经理的同事正在管理一个类似项目,并在10天内执行了这项活动。但是,职能领域的专家指出,由于项目中存在挑战,将需要18天时间完成。如果项目经理使用PERT 估算,那么这项活动的持续时间将是多少天?(B) A.12天 B.12.7天 C.15.7天 D.18天 解析:三点估算题目,没有特殊提醒时,都使用贝塔分布计算:期望时间=(10+12*4+18)/6=12.7天。 22.一旦项目采用关键路径法分析,必须应用下列哪一项技术来制定进度计划?(B) A.赶工 B.资源平衡 C.分解 D.快速跟进 解析:在确定关键路径时先不考虑资源限制,假定资源是无限的。但现实中资源不可能是无限的,因此在确定关键路径后,要考虑资源制约,通过资源平衡来应对资源不足问题。 23.因为担心项目将延误一个关键里程碑,客户坚持同时实施阶段工作以便节约时间。批准这个变更之前,项目经理应该开展下列哪一项工作?(A) A.进度影响分析 B.赶工影响分析 C.依赖关系和需求分析 D.成本影响分析 解析:本题要使用排除法。按照变更的流程,批准变更前应全面分析变更的影响,包括对进度、成本、质量等,选项中没有“全面分析影响"这样的选项。C的含义是研究如何并行工作,没有分析影响的意思;B可以理解为A的一部分;D只强调分析成本影响,应首先分析进度影响。因此在都不合适的情况下,A相对较好。 25.估算活动持续时间的时候,那种估算方法比较适合通过计算或者利用统计关系估算出合适的结果?(A) A.参数估算 B.类比估算 C.三点估算 D.自下而上的估算 解析:参看PMBOK6.4.2.3,参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法(试行) 为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则: 目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。 月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责: 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是: 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称,即在施工项目实施过程中,按照已经核准的工程进度计划,采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况,并参照项目先期进度计划,找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估;而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方,帮助其及时采取有效措施调整项目进度,使工期在计划执行中不断循环往复,直至该项目按合同约定的工期如期完工,或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下,使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素,贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段,尤其是在项目施工阶段,监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位,不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理,是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务,是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理,有利于尽快发挥投资者投入产出比,有利于经济秩序的良好维持,同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来,施工工程项目在进度控制管理方面,由于自然环境因素的制约性,面临着多重不可抗力,同时由于社会环境因素和企业管理作风因素,面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件,如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外,施工中如果出现意外的事件,如战争、地震、火灾、重大工程事故、

项目进度管理办法(最新版)

项目进度管理办法 为使公司及时了解和掌控项目实施进程,推动公司项目进度管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证各项目部按合同工期完全履约,公司特制定项目进度管理办法。 第一章总则 第一条本办法依据长枫建设工程有限公司《企业管理制度》规定编制。 第二条指导原则: 目标逐层分解,责任落实到人、到位,措施切实可行,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的进度管理工作。 第四条加强公司生产计划部对工程项目进度管控,指导和帮助项目部建立并落实项目进度管理体系和项目进度管理责任制。 第五条关键词解释 工程进度总计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;工程进度计划做为公司(分公司)考核项目进度管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目进度管理计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 项目部必须在工程进度总计划基础上编制详细的工作计划,保证任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期工程进度总计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工程进度总计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前臵任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。

月进度计划:从项目工程进度总计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工程进度总计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目进度管理机构和人员 第六条公司成立以生产计划部为首,以工程管理部、技术管理部、造价管理部和人力资源部等部门为主的项目进度管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目进度管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第三章项目进度管理责任制 第九条公司生产计划部项目进度管理职责: 1、建立健全项目进度管理体系,及时研究解决有关项目进度管理的重大问题。 2、负责公司各项目进度管理工作,负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。 3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,组织召开重大的项目进度管理工作会议。 4、监督和指导项目开展项目进度管理工作,负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。 5、工程部负责建立各项目进度管理计划执行台帐,检查项目进度管理年计划、月计划、周计划的落实情况。 第十条项目部主要职责: 1、按照《项目目标责任书》的约定,负责履行整个项目的合同工期约定。 2、负责编制项目进度总计划、年计划、月进度等各级进度计划并执行。 3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。 4、接受各级主管部门的监督、指导。

项目管理的关键:计划、进度与控制的把控

项目管理的关键:计划、进度与控制的把控 ——某建筑企业项目管理优化的案例分析 客户评价 项目管理,一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题,将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好,也是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思 路为我们指明了方向,使得项目效率提高、成本降低,非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年,拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大,项目遍及全国各地。由于项目越来越多,在项目管理中的问题也开始逐步显现,各地项目延期现象严重,进度不能有效保证,总是不能按时完成工程任务,而追究其原因时,有的说是项

目计划不合理,有的说是外单位配合不力导致,有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多,让总经理很头疼,对于未完成项目的人员,处罚不合适、不处罚也不合理。同时,项目质量也并不能完全让人省心,有时候会出现漏水现象,有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工,这样,企业的成本直线上升,客户也会有所不满,对于企业影响很大;在内部管理方面,项目总负责人往往管理事情过多,出现顾东顾不了西的情况,且项目负责人的能力也是参吃不齐,遇到能力强的项目经理,可能项目就做的比较不错,而能力不太强的项目经理,可能项目就问题颇多。 对于项目管理过程中的一系列问题,到底该如何解决,成为该企业总经理日思夜想之事,各种方法也都想过,但是效果却不尽如人意,到底应该如何来做?是困扰其的一个难题。 【华恒智信分析解读及解决方案】 对于项目管理,就是为一个相对短期的目标(这个目 标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的)去计划、 组织、指导和控制公司的资源,即利用系统的管理方法将 职能人员(垂直体系)安排到特定的项目中(水平体系) 去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下,对给定 的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的 客户而完成的,就还包括良好的客户关系(项目管理关系 图)。 项目管理中所遇到的各种问题,如项目时间延期、质 量出现问题、人员能力不到位等,进行分析总结之后,无 外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有 项目管理最重要的职责,包括做计划、整合计划和执行计 划;作为成功的项目管理者,不管是负责内部项目还是负责客户要求,都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控,按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理,使得符合项目运作的要求,在项目计划范围内完成。

第五讲 质量、进度与成本

第五讲质量、进度与成本 业主最关心的质量、进度,当然还有安全文明,你的盈亏与他们没有啥鸟关系,合同、价格都是两厢情愿了的,和他们说成本,最多你姑妄言之,人家姑妄听之。当然人家希望你赚钱,只有赚钱了的队伍最好使唤;没钱赚的队伍,基本上情绪低落,没好脸色,还拖三拉四。 作为施工单位授权项目经理,除了关注质量、进度,还得操心成本,钱化多了,活儿就算是干好了,老板也肯定削你,如检讨、批评、降职、罚薪、罚款、开除等,削你的程度,得看老板和你关系,或者看老板心情。但今后用不用你,就难说了。听好了,这句很关键:老板请项目经理既是来干活儿的,也是来给老板赚钱的。 咱们先讨论下园林工程项目的特点(尤其绿化),我个人理解的园林项目独特特点包括: 一、园林项目质量评介感性多于理性:建筑业就质量标准要求 很明晰,长宽高,国家都有明文规定的。而园林通常和艺 术有一腿;和艺术有关的活儿,都是跟着感觉走,园路、 景墙、微地形处理、植物搭配等等,都是没个具体标准的, 基本上怎么看着顺,怎么调;问题是每个人审美习惯都不 一样,你认为好,人家不一定认为好;而人家认为好的, 你却认为值得商榷;因此园林质量评介感性多于理性; 二、园林植物具有生命,后续管养要求高:只有园林里面才有

活体,就是植物材料。这就表示园林不是活儿干完就收工,必须有一个伺候植物愉快生长的机制,这就是园林管养,治虫、打药、施肥、除杂、浇水、修剪等一系列活儿都必须稳稳的展开,否则苗木不一定活,苗木不活直接影响质量,也影响成本,目前园林来说,基本上死一株树,亏一株。甚至,有很多人认为,园林检验质量,活不活就是标准。 三、园林项目季节影响十分突出:正因为园林项目中活体的存 在,且活体成活,基本决定园林项目的质量和成本的考核结果,因此园林项目施工,热不得,冷不得,雨多不得,太阳太大不得,受季节影响十分大,尤其是极端天气的影响是致命的;选择合适时机施工,关乎质量、盈亏;当然,园林发展到今天,反季节施工也不是不可以,问题是业主愿意增加30%的造价,来支持反季节施工? 四、园林涵盖专业广,事小,点多而杂,还要交叉作业:园林 项目一般分三类,市政园林、小区园林和综合性公园园林,无论那一类园林项目,涵盖专业都很广泛,建筑有的园林有,亭台楼阁和水电;市政有的园林也有,小桥流水和园路广场;但更明显的是,园林项目中所涉及具体活儿都是体量很小,基本都属于零星工程,所谓蚂蚁虽小,五脏具全。正因为如此园林涵盖专业广,事小,点多而杂,造价低了,根本做不出来。尤其是在小区园林项目中,一般业

第6章_项目的进度管理-1

IT项目管理
第6章 项目进度管理
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 https://www.wendangku.net/doc/aa12845669.html,

复习
确定项目范围 2. 制定项目计划(WBS) 3. 资源管理
1.
ü ü ü ü
建立资源库 给任务分配资源 分析资源过度分配的情况 调配资源
2 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 https://www.wendangku.net/doc/aa12845669.html,

投入比导向
— —
当为任务添加资源时,任务的总工时保持不变。 投入比导向意味着,当您为任务添加或删除人员时,Project 将根 据任务所分配的资源单位的数量延长或缩短任务工期,但不会更 改任务的总工时量。 摘要任务不能设置为投入比导向。 只有在最初为任务分配了第一个资源后,才能应用投入比导向日 程计算方式。在分配了第一个资源后,为同一任务添加新资源或 从中删除资源时,任务的工时值将不会更改。
— —
3 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 https://www.wendangku.net/doc/aa12845669.html,

本章大纲
1. 2. 3. 4. 5. 6. 项目中的进度问题 甘特图 网络计划技术 进度跟踪和进度报告 专题讨论 综合案例——项目进度管理
4 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 https://www.wendangku.net/doc/aa12845669.html,

6.1 项目中的进度问题
6.1.1 进度管理的内容 — 项目进度管理的最终目标之一就是保证项目 在预定工期内完成。 — 一般而言,工期、费用、质量是项目的三大 关键因素。工期则依赖于进度控制上时间的 保证。进度控制是项目的神经中枢。
5 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 https://www.wendangku.net/doc/aa12845669.html,

工程项目进度管理与控制

工程项目进度管理与控制 发表时间:2017-12-04T11:35:07.603Z 来源:《基层建设》2017年第25期作者:刘兵 [导读] 摘要:项目管理涉及面纵深横宽,是一个系统工程。 中国建筑第七工程局有限公司河南郑州 450004 摘要:项目管理涉及面纵深横宽,是一个系统工程。在项目实际管理过程中,最重要的是对“三控”的管理,即质量、进度和成本的控制管理,其中工程进度的控制又是一项极为重要的工作,是项目管理中不可或缺的重要一环,对项目的实施有着特殊的重要地位和作用。本人结合自己的实际工作和大家一起交流项目进度管理与控制在实施项目过程中的作用。 关键词:工程项目;进度;管理;控制 一、项目进度管理的特点 随着社会经济发展和激烈的市场竞争机制,使工程项目具有规模大、体量大、结构和技术复杂等特点,无论是进度编制,还是进度控制,均有它的特殊性,主要表现在: 1.项目进度管理是一持续的动态过程。一个工程项目,短则一年半载,长则需要几年。一方面,在这样长的时间里,工程建设环境在不断变化;另一方面,实际进度和计划进度会发生偏差。在进度控制中要根据进度目标和实际进度,不断调整进度计划,并采取一些必要的控制措施,排除影响进度的障碍,确保进度目标的实现。 2.工程项目进度计划和控制是个复杂循环的过程。进度计划分为总体进度计划、年度、节点、季度、月度计划等,根据施工合同工期、项目特点、造价、施工技术和机械设备等生产要素编制进度计划,计划就进入控制调整状态。因为工程项目进度除工期外,还包括工作量、生产要素、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,一起制约着进度计划的执行。实际进度按照计划进度进行时,两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因,采取相应的措施,调整原来计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工,这表现了计划编制的循环性。 3.进度管理极具风险性。由于工程项目的单一性和一次性的特点,进度管理是一个不可逆转的工作,在管理中既要借鉴同类工程进度管理的经验和成果,还要根据本工程特点摸着石头过河,因而风险性较大。 二、影响施工进度的因素 由于工程项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面: 1.人的因素。项目管理是在一定的时间内通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助等等原因,都有可能造成质量、安全问题,从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。 2.资源因素。项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其能、物尽所用,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等,都会导致工期延误。项目资金困难,自有资金不足,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。 3.技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是对设计图纸不熟悉,施工中应设计协调的问题未能提前协调,低估某项关键工序的施工难度,未能详细考虑,采用恰当的施工方案;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是对规范、标准、工艺、方法等不熟,难以统筹全局等。 三、工程施工进度控制的应对措施 1.人的因素。 一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队。在项目前期策划中针对项目特点、特征和工期等要求,合理配置项目组织机构和人员,建立一支以项目经理为首的高效团队。应对进度目标合理分解,使责任分配到人,制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期要效益。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。 2.资源因素 进度计划能否实现主要依赖于计划的可行性,而计划的可行性又依赖于生产要素的配置即人、财、物的供应能否满足工程进度所需。所以在项目施工准备阶段,首先要选择信誉好、能力强、经验丰富的劳务队伍,做好人员需求的保障;其次要选择实力强、信誉高的材料供应商,避免出现材料资源缺乏、停止供应等问题;再次选择质量好、性能强、效率高的施工机械设备,确保不影响项目施工进度。另须项目资金满足施工进度要求,及时向业主申请计量款支付,若业主迟迟不予计量支付时,公司应在资金方面给予项目支持,帮助其度过难关,使进度计划目标得以实现。 3.重视技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,尽量减少重复无效施工和窝工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的设备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。 工程项目进度控制往往和质量、成本、安全等因素相互影响、息息相关,与投资控制和质量控制一样,是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此,搞好进度控制也是工程项目管理的重点。加强施工进度控制是规范施工行为、保证施工目标实现的关键,通过监控施工过程中各种不确定因素进而减少对施工进度的不利影响,不仅促进施工成本的最小化和资源消耗的均衡化进而提高工程施工经济效益,而且为提高经济效益创造了条件。进行施工进度控制,须以工程项目管理进度控制模式来要求自己,还要视具体项目特点以及建设单位的管理模式灵活进行施工监理进度控制。并以建设单位进度控制为主,施工单位进度控制为中心。施工进度控制是技术性要求较强的工作,不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制,还要熟悉工程施

第五章 施工进度计划和各阶段进度的保证措施

第五章施工进度计划和各阶段进度的保证措施 一、总进度计划 根据招标文件要求,本工程投标工期为150天(日历天)。具体开工日期依据业主发出的书面通知(或合同规定期)为准。二、进度控制原则 我们充分认识到本工程的工期将关系到业主按期使用和正常运转,因此我们将在保证工程质量的前提下,通过人力、财力、物力的投入,运用科学的管理方法和先进的设备、合理的进行资源分配将本工程工期控制在业主招标工期之内,并力争提前完成。三、进度计划保证措施原则 在保证工程质量的前提下,要加快施工进度并取得较好的经济效益,除了提高机械化施工的程度,还必须采用科学的施工技术措施与充足的、有一定技术素质的工人。四、保证工程进度的组织措施 在150天(日历天)内工程全部竣工,我们充分认识到本工程项目的重要性与工期的紧迫性,为此必须组建具有丰富现场管理经验的、强有力的项目经理部。在项目经理的统一领导下,精心组织、精心安排。提倡前道工序为后道工序服务、与其他分包方互相协调的思想,在保证工程质量的前提下,用下列措施来保证投标工期的实现。 1.劳动力的投入是保证工期的关键,因此当本工程的工作面一旦形成,立即按序调集劳动力,并按总进度的控制,做好后备劳动力的调集工作。在施工高峰时,视具体情况统一调度机械设备与劳动力。 2.用施工进度的三级动态管理来保证工期进度的措施。由公司制定一级进度计划(施工总进度控制计划表)、项目经理部编制二级进度计划(旬工作计划)、各专业施工队组编制三级进度计划(各分部项工程每周进度计划)。三个计划要求总体衔接、稳定平衡,通过信息反馈,对计划实施的全过程作有效的动态控制。月计划和周计划的编制,必须具体、详细,具有实际性和可操作性。 3.项目经理部每旬召开一次施工现场会议(邀请业主、监理单位等参加),每周召开一次现场工作协调会议。对反馈的信息必须立即作出正确的处理,并对旬、周计划加以调整。 4.根据工程特点及工作面的部署,强化材料设备部门人员结构,材料提前配齐配足,便于加快施工进度。 5.为有效地缩短工期,原则上应经常加班作业,根据工程进度安排,全体施工人员与管理人员取消节假日、休息日。 6.各类机械设备必须专人操作、精心维修,确保正常使用,以满足施工进度的实际需要。这是保证工期的必备条件。 7.充分利用经济规律及其杠杆作用,有效地调动工人生产积极性,所有施工人员的经济利益按实际进度的完成情况进行分段兑现奖罚。 8.组织公司内部的技术力量,开展以质量为中心的劳动竞赛,既提高工程质量同时加快施工进度。 五、保证工程进度的管理措施 1.项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本,全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中,以合同文本为依据,自始至终贯彻执行到施工管理全过程,确保工程合格如期完成。 2.以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全、文明施工等要求为原则,项目部编制详细、完善的施工组织设计,经业主、监理单位审核后,进行实施。

PMP学习总结4】第6章 项目进度管理

第6章规划进度管理 规划进度管理 为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。进度管理计划无进度。 准确度:需要规定活动持续时间估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量。 计量单位:需要规定每种资源的计量单位 控制临界值:可能需要规定偏差临界值,用于监督进度绩效。 它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差。 通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 绩效測量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。 如:0/100,50/50,100/100等,工作开始时计算/工作完成时计算0/100最保守,100/100最冒险。 定义活动 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”,代表着为完成工作包所需的工作投入。 分解 WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。 让团队成员参与分解过程,有助于得到更好、更准确的结果。 (WBS最低层的组件是工作包不是活动) 滚动式规划 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。 早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平; 定义活动的输出 活动清单:一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。包括每个活动的标识及工作范围详述。 活动属性:每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述。 项目初始阶段,活动属性包括活动标识、WBS 标识和活动标签或名称。 在活动属性编制完成时,可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前 量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 活动属性可用于分配执行工作的负责人,确定开展工作的地区或地点,编制开展活动的项目日历, 以及明确活动类型,如支持型活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。 里程碑清单 里程碑不是活动,只是有与活动相同的结构和属性。 程碑的持续时间为零,因为里程碑代表的是一个时间点。 强制性里程碑(如合同要求的)和选择性里程碑(如根据历史信息确定的) 排列活动顺序

项目进度管理和控制

项目进度管理和控制 1.1. 总则 在【】生活垃圾焚烧发电厂建安工程总承包投标文件建设中,为了在施工中控制进度,保证各阶段关键进度及里程碑如期实现,从而保证总工期目标的实现,必须采取有效工期保证措施。 我公司及其技术支持方在设备定型、施工安装、项目调试等技术方面都是比较成熟的,而且有多项良好的发电工程业绩,有许多成功经验可以借鉴,根据我公司承担的多家类似垃圾电厂经验,针对工期紧张的难点,我公司拟采取以下主要措施: 1)在项目前期阶段,我公司积极开展技术、设备采购、工程施工及资金等准备工作; 2)工程开工后,多项作业面并行施工,土建施工后期与安装工作交叉进行作业; 3)项目组织中充分体现我公司多年总承包管理的优势和经验,力求将设计、采购、施工各环节有机结合、合理穿插,缩短工期,通过各工序合理有效地相互搭接,整合利用资源,加强协调管理等途径来实现。 为保证【】生活垃圾焚烧发电厂建安工程总承包投标文件如期实现,我公司将结合工程范围、工程内容、工程建设要求工期、工程建设外部条件和环境条件,遵循“科学、客观、努力、务实”的原则制定并实施工程总体建设进度计划;还将从组织保障、计划检查与控制、资源配置、加强协调管理等方面采取措施,确保本工程中各阶段里程碑工期进度的要求;并且在保证总工期的前提下,做到优化配置、合理利用资源投入,力求均衡生产。 1.2. 工程总体建设进度计划(工程节点) 本项目计划工期15.5个月,工程具体进度和里程碑节点如下(根据招标文件,2016年04月15日开工或者中标公示结束5日后开工,最终工期按中标公示时间调整顺延), 工程总体建设进度计划详见附件。 土建开工2016年04月15日(假定)

EPC 项目进度管理与控制措施

EPC 项目进度管理与控制 根据招标文件提供的项目进度目标“控制性隧道2011年6月开工,2012年11月25日前交付管道安装;其他隧道2012年3~8月陆续交付管道安装”,我们编制了科学合理的项目进度管理方案、控制措施和《项目执行计划》,内容涵盖施工图设计、物资采办、工程施工、土地征用、投产验收和移交全过程的进度计划。 中缅天然气管道工程(国内段)隧道工程EPC总承包第三合同项地处云南省楚雄市南华县和禄丰县山区,可利用的施工道路少,需整修和新建大量的伴行路,主体工程为共计九条隧道组成的隧道群是本工程特点。设计既要符合初设规定和现行设计规范标准,又要考虑施工的可行性;采办要有前瞻性、预见性,积极组织各种物资按计划及时进场,减少运输周转时间;施工着重解决伴行路施工、材料二次倒运、隧道开挖等问题,有计划、有重点地进行部署,做到先控制性隧道后其他隧道;同时加强设计、采办和工程施工之间的联系与沟通,充分发挥设计、采办和施工一体化的优势,确保本工程的顺利实施。 1 项目进度管理方案 项目进度管理是为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、实施、协调和控制等活动。通过建立项目进度管理制度,制订进度管理目标,对项目的建设实施进行有效的控制。项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。通过制定进度计划;落实进度计划责任;实施进度计划跟踪、检查、纠偏、调整;编制进度报告,报送监理、业主审查等措施来实施进度管理。 1.1 项目进度计划的编制 (1)进度计划的编制是进度管理工作的核心,保证项目进度满足项目目标的要求就要编制切实可行的进度计划。项目计划通常包括项目管理方法的描述、范围说明、进度计划、项目预算、人力资源需求、风险管理计划及其他辅助管理计划等。 (2)根据管理的层次和工程的实际情况,EPC项目部根据招标文件提供的进度目标编制项目执行计划,各承包商根据项目执行计划编制项目实施计划,编制后的项目实施计划需通过EPC项目部审核后方可执行。对本工程EPC项目部的管理而言,需要有较广泛的控制点,主要是工程管理的控制点,但并不追求细节。然而对每一个承包商来说,如设计、采办、施工等,则需要制定较为详细的控制点计划并进行细节管理。

项目管理进度控制方案

移动开发一组项目管理进度控制方案 前言 移动游戏软件项目不同于一般项目,在开发的过程中必须结合游戏项目的特点来进行管理把控,才能满足项目的实际需求,有效的推动项目流程正常有序的进行。需求干扰,进度推延,目标变更,如何在项目开发过程中处理来自各方面的干扰因素,协调内部工作和人员职能成了整个团队都需要思考的问题。 一、项目路标规划 目前地方移动开发组的游戏项目路标主要包括如下过程: 1、相关游戏市场调研,需求分析; 2、游戏立案,具体游戏规则确定; 3、相关策划案文档设计,工作计划表确定; 4、游戏制作阶段; 5、测试,发布; 6、维护,更新。 在上述开发过程中,以按原定规划路线完成项目为核心,项目主要负责人需要做的是对开发个过程各方面的管理,包括进度把控,人力职能的发挥,保证项目在计划时间内,达到项目目标,同时保证产品质量。 但在目前我们的项目实际开发中,通常都无法按照最初的进度走完,且项目目标也经常性发生变更,还有许多设计目标的失败和取消,充分说明了开发过程的不确定性。 二、影响项目进度的因素分析 在分析影响项目进度的因素前,首先要充分分析我们现有项目产品的特性。 对于移动游戏软件开发而言,发展变化速度快是最大的一个特点。一方面,科技的发展,使得制作技术不断提升。另一方面,面向的用户需求,即我们的玩家需求也在随着游戏的迭代和新创意的产生而发生变化。尤其在创意方面,相对于游戏玩法具有局限性的棋牌游戏,

如何吸引用户成为了更具挑战性的难题,每一个新创意,新UI想法的出现,都有可能成为新的成功案例。因此,在项目开发中,即便早期设计好的目标,都随时会随着外部市场和环境的变化而面临修改。此类变更通常是项目开发中无法回避的问题,市场和用户的需求一直在改变,我们项目开发者要做的就是迎合和引导。而这些来自运营,市场,用户,抑或是策划自身提出的临时需求,都可能会影响到项目计划,干扰项目进度。因此,怎么合理的收集需求,怎样评估临时需求,什么样的需求是值得的是我们目前需要解决的。 而对于项目组内部而言,另一个重要影响开发进度的因素就是开发组自身。程序难点的攻克,美术制作的返工,原画动画人员工作无法调配,策划准备工作的不足,项目成员职能没有最大化等各种问题,都有可能会导致项目进度的拖延,甚至严重影响进度。因此,对于项目负责人来说,如何协调避免这方面的问题,如何实施有效的方法推动项目按计划表走也是需要探究的。 除此之外,现存在的另一问题就是项目完成标准不明确,这容易致使许多重复的工作或不明确哪些工作由哪些部门完成,而明确各部门的职能及项目分工内容,也可以有效的提高项目进度。 三、进度控制方法 根据对影响项目进度因素的分析,移动组内各策划们的讨论,总结制定了以下关于项目进度把控的措施: 1、项目封装标准和需求评估 封装标准: 制定详细的项目开发目标及计划,确定封装后一律不立刻接收添加临时需求。需求总结且进行详细评估后可添加层级较高、用时较低的需求。 需求评估标准: (1)、运营等项目相关人员当遇到临时需求时做记录收集,每周四将收集的需求做一次统一的反馈,提交给相应的项目负责策划,策划对这些需求进行分析评估,根据相应游戏,对需求做层级分类,且确定临时需求变更所需时间,总结后在尽量不影响原有项目进度的条件下,确定本期可临时添加的需求。 (2)、对于基本的需求判定标准如下:

第六章 工程项目进度管理

第六章工程项目进度管理 ? 第01讲工程项目进度管理(一) ? 【例题】工程项目进度管理工作包括:①工作定义;②工作排序;③工作进度控制;④工作进度计划制定;⑤工作时间估计。正确的顺序是()。 A.①—②—③—④—⑤ B.①—②—⑤—④—③ C.①—③—②—⑤—④ D.①—⑤—②—③—④ 『正确答案』B 『答案解析』本题考查的是进度管理过程。工程项目进度管理工作包括:规划进度管理→工作定义→工作顺序安排→工作资源估算→工作时间估算→进度计划制定→进度控制。参见教材P214。 ? [ 讲义编号NODE95266700060100000101:针对本讲义提问]

? ? 【例题】确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体工作,这是进度管理过程中的()。 A.规划进度管理 B.工作定义 C.工作顺序安排 D.进度计划制定 『正确答案』B 『答案解析』本题考查的是进度管理过程。工作定义:确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体工作。参见教材P215。? [ 讲义编号NODE95266700060100000102:针对本讲义提问] ? ? 【例题】工作定义就是对()中规定的可以交付成果或半成品必须进行的工作界定,并形成相应的文件。 A.进度计划 B.项目管理计划 C.工作分解结构 D.范围界定

『正确答案』C 『答案解析』本题考查的是工作定义。工作定义就是对工作分解结构中规定的可以交付成果或半成品必须进行的工作界定,并形成相应的文件。参见教材P215。 ? [ 讲义编号NODE95266700060100000103:针对本讲义提问] ? ? 【例题】在工程项目进度管理中,工作定义依据中的项目范围说明书包括()。 A.项目交付成果 B.工作编码 C.限制性条件 D.假设 E.组织文化和结构 『正确答案』ACD 『答案解析』本题考查的是工作定义。工作定义依据中的项目范围说明书包括项目交付成果、限制性条件和假设等。参见教材P215。 ?

相关文档
相关文档 最新文档