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国美vs苏宁

国美官网与苏宁官网分析情况报告

小组成员：

完成日期：

实验要求：1．要求学生能较客观的搜索到目前国内外较优秀的电子商务网站。学生通过网上搜索引擎的熟练使用，搜索到几个同行业或同类型的商务类网站。

2．对搜索到的商务类网站进行较全面的内容浏览，充分了解网站的目的和目标、网站的结构、网站提供的信息、网站的服务、站点的风格等。

3．网站商务专题评析。对你认为比较典型的企业营销性网站的某一站点进行分析。

实验目的：1．培养学生能运用所学习的网络营销有关的专业知识，了解目前国内外电子商务网站的现状，掌握电子商务网站的基本组成结构，知晓国内外电子商务网站的发展前景；

2．培养学生通过因特网访问目标网站的技能，熟练使用浏览器进行互联网上信息的快速、准确、有效地获取能力。并对这些站点从外观、开展业务的情况等进行较深入、全面的分析，进一步建立学生的专业意识，建立和提高学生的综合分析问题的能力；

3．培养学生主动学习和如何学习的能力。通过对国内外电子商务网站现状的了解，使学生能主动吸取一些优秀网站的建站经验。

前言

电子商务的应用已深入日常生活，以网络经济为基础的新经济模式正在改变着经济运行方式，虚拟化、数字化和全球化成为经济发展的趋势，而电子商务的应用可以提高企业的竞争力。因此，企业的网站建设对一个企业的网络营销来说至关重要。网站建设是一个复杂的任务，对网站建设的研究是对网络营销开展的起步，是建立以网络营销思想为导向的企业网站的基础。

一、背景

国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。

国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一

苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第30位，品牌价值已达351.77亿元。

二、比较与分析

1、网站栏目结构

（1）国美网站栏目结构

国美主页网站的栏目结构分为国美新闻、关于国美、国美各地、校园招聘、公司人才库、企业管理登陆6个栏目，并且在国美新闻、关于国美、国美各地、校园招聘、公司人才库、企业管理登陆这6个一级栏目还下设了二级栏目。一般来说，一个企业网站的一级栏目不应超过8个，再者栏目层次以三级以内较为适合，结构图如下：

（2）苏宁网站栏目结构

苏宁主页网站的栏目结构分为关于苏宁、新闻中心、投资者关系、连锁发展、商品导购、市场活动、服务咨询、网上商城、人才招聘共9个栏目，并且在新闻中心、投资者关系、连锁发展、商品导购、市场活动、服务咨询、网上商城这7个一级栏目还下设二级栏目。

2、网站布局

（1）国美网站布局

国美商务网站采用比较简约式的网站的格局，网页进去较为醒目的是一张标志着国美分布地区的中国地图，页面以静态图片为主，在图片区加上各个地区的城市名作为浏览者进一步查看的导向。从静态网页链接到动态页面，利于搜索引擎的进一步收录。

国美官网的网页布局的主要特点是：网站左上角是戴尔的LOGO，正上方是戴尔重要信息设置的栏目，网站最醒目的是中间大幅静态戴尔图片广告和左边的职位搜寻，在网站的下方是国美的新闻链接。

（2）苏宁网站布局

苏宁商务网站网站首页布局形式——横向与纵向相结合形式布局，是以下拉为主的网页层次。网页的横向布置为动态图画和栏目设置栏目，纵向为苏宁的服务、会员和新闻等板块，横纵结合符合人的浏览习惯，体现的人性化布置的观点。

苏宁官网的网页布局的主要特点是：网站左上角是苏宁的LOGO，正上方是苏宁重要信息设置的栏目，网站最醒目的是中间动态苏宁服务广告，在网站的下方是其他链接，有快速通道、网站满意度调查、苏宁周销售排行版等。

结合苏宁和国美的网站布局不难发现：二者的布局形式都是追求简洁大方，因为这样的布局易于被大众接受。但是这方面无疑是国美做的比较优，同时，两

家的网站都具有非常高的视觉冲击力度。

3、网站内容

（1）国美：公司信息、企业管理信息、校园招聘、企业新闻等内容。但是不难发现，在主页上面几乎看不见对产品的介绍，国美在人才招聘这一块很是重视，光是首页就花掉近三分之一的版面介绍招聘和职位信息。

（2）苏宁：要包含公司信息、产品信息、用户服务信息、人才招聘、网上商城、一些市场活动、企业新闻等内容。

同时还对比了国美和苏宁的网上商城内容，不难发现两者都有针对公司信息、产品信息、用户服务信息、支付方式、售后信息等做出分析。国美网上商城的整体构造相对于苏宁都是比较清晰的，用户点进去能够迅速找到自己所要购买的产品及产品信息。而苏宁可以直接通过官网进入商城，这一块国美就没做到。

1、访问速度与访问数量

（1）访问速度

国美：

苏宁：

从上数据我们可以看出，在各个方面国美网页的访问速度明显优于苏宁的访问速度。

（2）访问数量

国美：

苏宁：

下面是国美和苏宁网站访问量对比：

(四)、主页样式

国美官网从类别上（信息发布型、网上销售型）来说属于信息发布型的。它包括国美新闻、关于国美、国美各地、校园招聘、公司人才库、企业管理登陆这6个栏目。国美官网设计的十分简洁，它的重点在宣传国美这个企业的硬件与软件，整个网站都是在宣传国美的企业文化和经营理念；特别在人才招聘这一块，国美做得十分详细。从中可以看出国美官网面向的主要是求职者。

苏宁官网从类别上来说既是信息发布型又是网上销售型。它的网页内容十分丰富，主页网站的栏目结构分为关于苏宁、新闻中心、投资者关系、连锁发展、商品导购、市场活动、服务咨询、网上商城、人才招聘共9个栏目。但苏宁网站服务的侧重点在消费者，它为消费者提供售前和售后的指导；特别是它有一个服务咨询科目，能为消费者提供在线服务。

（五）、国美与苏宁企业网站内容更新情况对比分析

国美与苏宁在企业网站内容更新的侧重点有所区别：国美更新的内容主要在人才招聘上；苏宁更新的内容主要是新闻这块。而其他模块这两家公司都在不同程度上存在信息滞后现象。

中文排名综合排名反向链接当日排名

人均页面浏览量

日均IP 访问量（周）日均PV 浏览量（周）国

美

https://www.wendangku.net/doc/ae13200814.html,(49.90%)168000672000苏

宁1659100612038

https://www.wendangku.net/doc/ae13200814.html,(43.07%)102000285600

（六）、国美与苏宁企业网站内容质量对比分析

两个公司的官方网站的企业内容都非常充实，让客户、浏览者都能够通过企业官网了解认识企业，并从中获得最新企业发生的大事记，达到企业建立官网的沟通目的。

国美网站的内容机会都是讲企业的历程、文化以及人才招聘，内容比较严肃，而且涉及的范围不广；更重要的是网页内的新闻只有标题没有内容，只是花架子。（下图是点击新闻标题后进入的页面）

苏宁的网站不仅枝干多而且内容也十分丰富，主要是为消费者服务的。它主页中：商品导购、市场活动、咨询服务、网上商城这些都是为消费者服务的。让网站的内容更加的人性化。还有苏宁在关于企业这一块比国美多了员工风采和阳光公益这两块，给企业文化增加了活力。总的来说，苏宁官网做的比国美的更好。

（七）、国美与苏宁企业网站服务对比分析

产品服务

国美企业网站中不涉及任何产品，只有一张国美产业分布图只做宣传。苏宁有专门的科目可以连接网上商城，而且还为消费者提供网上咨询和促销信息，让消费者购买到更好的更实惠的产品。

新闻

国美和苏宁对新闻这块不重视，新闻内容都是去年甚至前年的。

帮助功能

国美主要是对就业者提供国美的岗位信息；同时它还有各地分店的详细资

料便于浏览者对国美有一个全方位的了解。苏宁主要是对消费者提供一些专业的咨询服务，帮助消费者更好的了解产品，买到合适的产品。

（八）国美和苏宁企业网站辅助营销功能对比分析

国美与苏宁都有网上商城，国美的网上商城是国美自己运营的，里面只有国美自己的产品更具有专业性；而苏宁是与易购和开的苏宁易购网，它的网页内容与淘宝网类似，内容多而杂。

国美和苏宁在天涯都有自己的社区，国美社区的主贴有467，总贴有1178；苏宁社区的主贴有576，总贴有1748。从这些数据可以看出，苏宁社区比国美社区活跃。

（九）企业网站发展趋势及特征

特征趋势一：传统企业电商成为主角登台唱戏

特征趋势二：电子商务企业呈现出多向拓展

特征趋势三：B2B行业更加细分、深入

特征趋势四：以团购为代表的O2O成为电子商务新的业态形式

特征趋势五：数据将成未来影响电子商务发展重要因素

特征趋势六：电子商务由“粗放型”向“精准型”转变

特征趋势七：电子商务将融合物流供应链

特征趋势八：电子商务将催生实体店变体验店

特征趋势九：专业化与个性化齐驱并进

特征趋势十：品牌化成电商目标

（十）结论与建议

通过对两家企业网站的调查与分析，我们觉得国美与苏宁在自己的网站建设上各有自己的优势，但也都存在一些不足，同时，这也是大部分中国企业网站目前共同存在的问题。我们总结了目前国内企业网站普遍存在的一些问题：

1、企业网站建设考虑的不够全面，栏目规划不合理、导航系统很不完善，导致网站不具备真正的实用价值。

2、企业网站对网站销售以及售后服务的促进作用未能得到合理的发挥。

3、企业网站访问量小，急需有效的网站推广策略。

4、企业网站设计过于美观但web程序不规范或后台技术不成熟，甚至影响正常浏览和应用。

5、企业缺乏网站建设意识，网站没有专门的管理人员，内容更新缓慢。

6、企业很少利用自己的网站与用户进行信息交流。

现在基本上每个稍微有点规模的企业都会拥有自己的网站，可是这些网站很多都是摆设，有时候一年也不会有一点的更新，更谈不上网络营销了，实际上企

业在网络上的发展最关键的部分就是营销，如果仅仅依靠电子商务平台来推广，那只能够是权宜之计，最重要的是企业要打造属于自己的网络品牌，通过网络来展现企业的实力和服务。

随着网络营销和电子商务的发展，企业利用网站不仅可以提高企业的品牌形象，而且可以通过网络营销实现产品销售额的增长。国内企业要充分认识网络营销的作用，提高企业网站的功能与作用，跟上网络营销发展的步伐。

参考网站

https://www.wendangku.net/doc/ae13200814.html,/rencai.php

https://www.wendangku.net/doc/ae13200814.html,/

https://www.wendangku.net/doc/ae13200814.html,/?cmpid=ppc_pinpaibd_1

https://www.wendangku.net/doc/ae13200814.html,/

国美苏宁案例分析

案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源，达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

苏宁和国美的对比分析

网站首页以蓝色调为主题，有科技感网站以玫红色为主色调，营造了一个火热的购物氛围，貌似这两个品牌是死对头商品种类齐全，以电子产品电器打商品，兼顾其它品类商品，品类齐全

与苏宁相差无几，也是以家电为主，兼顾其它品类。但仔细观察不难发现，品类中没有苏宁那么齐全，没有书城、二手、海外购等，这点稍逊风骚。导航条简明扼要的展示了网站的主要业务，而且展示了每个条目下的主推产品或优惠策略，再下一城导航条很简洁，利于客户超找自己需要的商品比较分析：盈利模式：（国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。（苏宁易购）第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到２％，按目前电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。

到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。苏宁优势 1服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统； 2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来； 3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。苏宁劣势 1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；国美优势 1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商； 2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化； 3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。国美劣势 1投诉率高，服务体系不完善 2单店利润下降较快，财务表现与苏宁差距较大 3网上商品信息更新迟缓 4经历黄光裕，陈晓（大股东经理人）之手，国美的管理层和管理体系受到严峻拷问分析结论，从现在的现状看国美的收益比苏宁要好很多，但这都是因为苏宁在积极的筹划转型的原因。未来是电子商务的时代，电子商务必将让实体店付出一定的的代价。苏宁积极探索电子商务这条路，必定会笑到最后。牺牲眼前的利益，看中自己未来的道路，才是立于不败之地的关键。

上市公司营运资金管理――以苏宁电器和国美电器为例

上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器为例班级：姓名：学号：一、研究目的企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。二、研究内容本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。

同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP 和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。三、研究过程（一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B 、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C 、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提

沃尔玛,苏宁,国美对比分析

沃尔玛，苏宁，国美对比分析苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 1.沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，它们共同的目标就是努力做到最好。 2.挑战“无缝点对点” 物流系统为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。 3.自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。 4.零售链接系统沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。供货商们可以在沃

国美电器公司与苏宁电器公司比较研究

贵州师范大学09期末结题报告国美电器公司与苏宁电器公司比较研究 ――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍：国美电器集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。苏宁电器集团简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年11月，苏宁电器在

苏宁与国美的对比分析

苏宁与国美的对比分析 1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。 2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。 3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。 ◆连锁网络发展和销售增长： 1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高 08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。 2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。 3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。

国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速扩张的一个原因。苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。 ◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。 ◆盈利能力： 1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。 2. 公司在自有品牌和包销定制上的优势。 2. 费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工

国美苏宁财务状况对比分析

国美苏宁财务状况对比分析 1、行业及企业概况 1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。 A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。 B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。

1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点 1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。2004年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2014年底，拥有门店数量1643家。目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。 1.2.2苏宁简介及近期发展重点苏宁电器成立于1990年，是以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。截至2014年底，苏宁在全国的地级城市以上的门店数量达到1615家（未计算香港、日本）。发展重点是搭建依托于逐步强大的采购平台、物流平台、信息平台、人力资源平台基础之上的“苏宁连锁，乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元协同发展的框架。在新的框架之下，实现商业模式的升级和盈利模式的优化。 2基本财务数据对比分析主要从总资产、主营业务收入、税前利润、净利润4个方面的基本财务数据总体上对国美和苏宁两大巨头进行整体上的对比分析。

苏宁与国美对比分析

苏宁与国美对比分析随着国民经济的稳步提高，人民生活水平上升，人们对家用电器的需求量成倍增加，形成巨大的买方市场，造就了家电零售行业和家电制造企业的飞速发展，成就了一些“明星企业”如：国美电器、苏宁电器、通程电器等家电零售上市公司和格力、美的、格兰仕等家电制造企业。一个公司一旦成为上市公司，就成为公众公司，成为众多利益相关者利益的汇集点。就次对苏宁易购与国美电器上市公司进行对比分析。 1.财务状况优劣分析从资产来看，国美与苏宁都是规模较大的上市公司，国美电器上市时就比苏宁电器的总资产要多。从2008年以后国美发展规模相对减缓，相对应的总资产的增长幅度减小。苏宁在2004上市后的五年中发展迅速，规模也随之扩张，相对来说苏宁的资产增长幅度比国美高一些。现在苏宁的总资产与国美的总资产不相上下。苏宁与国美的流动资产所占比重与非流动资产所占的比重相对有所增加，说明公司的资产流动性较强，资产风险较小。这对于企业的偿债能力以及满足资产流动性的影响都是有利的。苏宁的流动资产中除了2010年有所下降外，近几年都在相对增加。国美的流动资产也是相对有所增加，但是苏宁的增长速度快一些，这是苏宁企业在近几年飞速扩张生产的结果。因为企业扩张导致苏宁的货币资金相对减少，而与之对比分析的国美货币资金要多些。从盈利来看，苏宁的盈利能力超过国美，苏宁的增长速度很快，主要表现为财务的净利润的增加。2008年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。国美由于内部管理问题及处在并购整合期，对营运管理和成本控制等未做到完全到位，盈利能力变弱，净利润的增加趋势降低，但是总的来讲，两家公司的盈利能力都很强，都能给股东带来丰厚的回报。从经营成本看，苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。公司在自有品牌和包销定制上的优势。费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。虽然两家企业的ROE 都出现一定下降，但苏宁的ROE 水平也明显高于国美。而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24% 2.特点分析苏宁着重门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况现今都超越了竞争对手国美。苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先，网络和销售规模上占据优势。

京东与苏宁国美价格战的经济学分析

京东与苏宁国美价格战的经济学分析 2012年8月15日，京东与苏宁国美的价格战开战，作为经济学人，又是我们难得的一次案例分析机会。那么，请结合京东、苏宁国美、消费者三方，从本次对战起因、双方的宣传、价格策略等方面分析，谈谈您对此次价格战的看法，比方说：“此次商业行为最终的胜利者将会是谁？”“从长远来看，类似的商业竞争会对市场带来什么后果？”“如果您是对战双方中一方，您选择怎样的策略来应对？”“您分析一下接下来双方可能出现怎样的策略？”等等。咱们是经济学人，那么就要学以致用，理性剖析现象的本质，思考并选择最优策略，为我们今后的实战留下宝贵的经验。欢迎参与讨论，能够认真分析或与其他坛友进行辩论的朋友将会获得奖励。相关资料：京东赤身肉搏苏宁国美挑战电商利润底线2012年08月15日04:52上海证券报就在苏宁即将启动“史上最强力度促销”前夜，京东商城CEO刘强东(微博)高调宣布出手：选择苏宁、国美利润最丰厚的大家电领域作为突破点，提出大家电商品线上线下比价，且上限是零毛利，下限是零元，并拟向苏宁、国美卖场派出“价格情报员”，名为比价，实为攫取客源。其咄咄逼人之势引得无数眼球的背后，是新一轮的资金消耗战，以及对上游厂商议价权的争夺。 ⊙记者温婷覃秘○编辑孙放突破战单刀直入京东：比苏宁国美便宜至少10% “苏宁家电（进出货）价差在22%左右，大家电比小家电多，小家电比3C多，3C大概有七八个点”，电子商务观察员鲁振旺指出了刘强东选择在大家电开展价格战的原因。而刘本人的微搏也表示，“我为什么要打苏宁大家电？因为苏宁大家电毛利率高达25%，只有大家电才有足够的价格战空间，其他品类即使便宜也就几元钱的事，没意思！要打就几百几百元的降！” 突破点选好了，刘强东的口号也很“响亮”：京东大家电三年内零毛利，且所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%。具体实施上，刘强东的计划是：京东在全国招收5000名（国）美苏（宁）价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%。欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。遭遇战见招拆招苏宁：产品高于京东则差价赔付

国美电器与苏宁电器对比分析

国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介 1.1.国美电器国美电器（英文：GOME ）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 1.2.苏宁电器 1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连

苏宁与国美采购模式的比较

?国美与苏宁采购模式的比较?博弈论在双汇供应链中的应用学院：职业技术学院姓名：吴云学号：10491019 2011.12.15

国美与苏宁采购模式的比较一、相同点国美和苏宁都是采用包销的模式，即是先付款，把产品买下来，再转手在卖场卖。这种方式对大型零售企业比较适用，能压低成本。二、不同点国美的采购模式 1、国美的采购策略（1）中央采购制度特点：1）提高了国美与供应商谈判的竞价能力； 2）降低了企业的整体采购费用； 3）使通道利益最大化； 4）严格规范采购行为。（2）采购方式 1）包销定制 2）招标采购：即采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。（3）采购管理 1）严格控制采购流程 2）采购人员的管理 2、“定制招标”模式分析国美电器的“定制+招标”模式与传统的采购模式相比，具有非常明显的超前意识。当然，这个庞大的订单还需强大的销售网络来支撑，国美在全国拥有数目最多的直营门店，年销售能力居国内家电零售企业之首，这对任何一个家电生产商来说都是一个不容忽视的零售终端。 (1)定制+招标的优点 1)市场适应性加强。 “定制+招标”综合了生产厂家与零售商获取的市场信息和市场判断。因此其产品的市场适应性更强，销售速度更快。 2)商品周转效率提高。 “定制+招标”有的放矢，使得厂家可以根据订单计划性的生产，来说商根据约定的供货情况计划性的组织销售。从而最大限度的缩短商品的压库期，减少周转环节。

国美与苏宁竞争战略分析

国美与苏宁竞争战略分析本报记者李晓蕾北京报道国美收购永乐导致行业巨变后的第一个黄金周，国美、苏宁对此轮战役的重视不言而喻。而永乐、大中、五星或已被吞并或将被兼并的明晰命运，也令众厂家对该三者的资源投入力度有所缩减，从而进一步将美、苏推至到了正面交锋、全面争夺中国家电市场的前台。价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品;加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，…十一?期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告;并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录;且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁

苏宁与国美电器调查报告

苏宁电器与国美电器调查报告小组成员：李苗苗张诗曼孙野韩进练霏

一、活动简介: （1）前言：随着市场竞争日益激烈，企业间的竞争逐渐由短期竞争演变为长期竞争，即不再侧重于某个阶段、某类产品的竞争输赢，而着重于以系统的产品、价格、销售、推广等策略，辅以定位明确的品牌策略，来积累、培育持久的市场优势，竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素，逐渐深入扩大到管理效率、各种资源（包括人力资源）的利用效率和利用成本，组织应变能力，企业战略的制定和实施效率等等企业综合能力的竞争，那么如何才能在长期的企业竞争中处于不败之地呢？且看两大电器企业——苏宁电器和国美电器的应对策略。（2）调查对象：不同职业的消费者，电器卖场内的员工（3）调查调查时间：4月16日至4月26日（4）调查地点：哈尔滨和兴十一道街苏宁电器，国美电器（5）调查方法：a、问卷调查法； b、图表分析法； c、对比分析法。具体分工：李苗苗：确定对比项目，确定每次行程；孙野：设计调查问卷，绘制对比图表；张诗曼：整合问卷信息，进行优劣比较；韩进：查阅相关文献，设计咨询问题；练霏：汇总调查结果，提出改善规划。（注：问卷调查和实地考察全组成员都参与）行程安排：4月16日讨论问卷内容，设计问卷，并去市区进行问卷调查； 4月17日前往哈尔滨苏宁电器和国美电器卖场，参观卖场，咨相关业务人员，了解卖场的经营状况，业务动态，前景等； 4月18日去学校图书馆，查阅相关文献资料，了解两大卖场进入镇江市场的背景，经营的理念，竞争优势等； 4月22日汇总问卷信息，绘制对比图表，进行优劣比较； 4月26日整理所有调查资料，汇总，进行实践总结。

国美与苏宁战略分析

案例哪里有国美，哪里就有苏宁。如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢？

苏宁与国美物流体系不同点和相同点,以及分别的优势和劣势

问题：比较苏宁与国美物流体系不同点和相同点，以及分别的优势和劣势。 1.物流配送模式比较 (1).国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,日前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为21小时,不分淡旺季。 (2).苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主,比例约占80%,苏宁在北京地各门店通承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。 2.家电连锁企业物流配送的特点 (1).大家电产品体积和重量比较大,对保管与搬运的条件要求较高,要求有一定的搬运技术。用户不易搬运,需送货上门。(2).大家电产品需要安装、调试,且需要具备特殊技能,对售后服务要求高。(3).家电需求随机、服务地域分散。家电配送由于用户多,交通路线复杂,如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是家电配送运输的特点,也是家电配送工作的难点与重点。(5).家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。(6).家电零售企业物流配送对及时性要求高,家电零售行业是一个需要快速周转的行业,通过快速周转获得大批量销售未取得厂商资信息化、实时化就显得非常重要。 3. 第三方物流和自营物流的优势和劣势。（此处仅列举第三方，自营相反） (1).第三方物流的优势 1.企业核心力的优势。

上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器为例

上市公司营运资金管理一—以苏宁电器和国美电器为例班级: 姓名: 学号: 一、研究目的企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度

及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。二、研究内容本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。三、研究过程（一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团” 之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模 1 200亿元。品牌价值455.38 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。 2004 年7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类（包括自主产品），上千个品牌，20 多万个规格型号。

苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程

苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程国美的战略目标和发展历程概述（一）国美电器的现状分析国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，（国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商）得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势. 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 (二）国美经营模式概述国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。 1、战略合作 (1)与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。 (2)跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。 2、网络扩张 (1)国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。 (2)增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。 3、营运管理 (1)加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。 (2)巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。（3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。 4、品牌管理（1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。（三）国美的核心竞争力分析 1、规模优势国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。

国美苏宁核心供应商情况比较

国美苏宁核心供应商情况比较供应商和零售商基于协同的战略目标建立起一种联盟关系，零供双方也一直在集思广益，共同探索新型合作模式。长期以来，核心供应商都是零售企业的重要资源，核心供应商的采销变化，也是零售企业竞争力变化的重要表现。从以上的数据来看，国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营业外收

入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。 2008年前五供应商采购占比苏宁电器高于国美电器约4% 国美电器2008年度财报所公布的前5大供应商信息中，最大供应商占其采购总额的比例高达9.89%。尽管该份财报并未具体公布前5大供应商名单，但是该公司2008年度半年报显示，海尔、三星、索尼、美的和诺基亚五大消费电子制造商位列国美前五大供应商。五大品牌的销售额占比如下：海尔蝉联老大，其销售额约占国美整体销售份额的10.2%；三星、索尼则分列第二、三位，销售占比分别达到8.2%和5.6%；美的、诺基亚的销售占比则分别为4.7%和4.1%。前五大供应商（按品牌计）采购额占总采购金额约31.03%。国美电器22周年庆典时，国美电器与海尔、三星、西门子、戴尔、惠普、索尼、摩托罗拉、索爱等品牌签署供销协议，采购金额达306亿元。苏宁电器2008年度财报显示，该公司前5名供应商分别为海尔、三星、索尼、诺基亚、松下。除海尔外，其他4家均为外资品牌。五大供应商采购金额约为145亿元人民币，采购占比约为35%。2008年，海尔均为国美苏宁合作销售规模最大的国有品牌，苏宁电器前五供应商采购占比高出国美电器约4个百分点，并且在对外资品牌的依赖程度上也要高于国美电器。 2009年前五供应商采购占比苏宁电器低于国美电器约2.5%