富士康的企业战略及人力资源管控体系报告

富士康的企业战略及人力资源管控体系报告

华夏经纬网 2012-05-18 11:52:03字号:小大

本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。

然最近富士康这个全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。

近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。

在这场被定义为“人才政策的检讨变革”的运动中，富士康内部全面自省其过去在“科技”以及“内需市场”上的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘——本土人才政策的执行不力，大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象，进行全面批判。

富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿－富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿－富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。

今年5月鸿海出现十年来首次业绩下滑，这给鸿海敲响了警钟。

富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。

此外，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。

从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注“大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？……

动因与转型

富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士康就以年复合增长率

超过50％的速度成长，直到2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少56.1％，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30％，而惠普等欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。

另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。

当前，富士康面临的两大转型，用郭台铭的话说，是在经历上一个黄金十年的繁荣之后，下一个十年将是依赖于大陆内需市场、以及科技转型的十年。而目前转型中最大的挑战将来自于“人”的因素。

然而如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题，其实真正的“制约”就在于当时富士康的发展模式和战略：

首先，08年之前的富士康，核心是以3C代工为主，整个价值链中只有制造环节考虑到成本因素放在大陆。而附加值更高的设计、技术、生产管理、成本管理都在台湾，或者复制台湾成型的管理模式，销售市场主要集中在欧美。这样一个发展模式下，大力提拔“陆干”显然就是一个“不可能完成的任务”，因为所有核心的价值增值环节及技能，“台干”都有不可比拟和逾越的优势！即使“技术性的”硬性提拔某些“陆干”到重要岗位，由于整个战略和发展模式的关系，“陆干”也不可能真正发挥核心作用。所以，富士康在原有战略下形成了看起来过于倚重“台干”的人才结构，在当时的背景下本质上是合理和有效的。

其次，目前面临的“陆干”的问题，本质上还是由于金融经济危机背景下，富士康需要实现三个层面的升级和转变：首先是从全外需，转变为内外需并举，特别强化对大陆市场的营销；其次，原来大陆工厂核心就是低成本制造、代工，将转型为制造与技术开发的结合，特别是一些新技术的开发；第三，富士康原来是工业制造、代工品牌，转型内需必然要求建立面向内需的产品和服务品牌。这三大转型是富士康整体发展模式和战略的重大转型，都在客观上要求新的与之对应的人力资源战略和规划，客观上要求充分发挥“陆干”在转型过程中不可替代的中坚作用。

一言以蔽之，企业的人才战略和规划必须与集团整体战略相一致和协调，支撑集团战略的落地！

人力资源战略构建

华彩认为，富士康人才政策的实施目前首先面临的是需要建立切实可落地的人才战略，并在集团整体战略的宏观指引和把握之下进行设计和实施。

那么，如何构建高效的人力资源管控体系，夯实人才基础，支撑战略落地呢？

1、人才梯队建设

企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。只要这样才能完成企业特定的历史使命，并产生强大的凝聚力和向心力。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。

2、员工继任计划

随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。此时，通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

3、接班人计划

企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。通用电气的前CEO雷吉?琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克?韦尔奇，又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。

富士康发展至今出现的“冯唐易老，李广难封”现象，可见在富士康内部的选拔体系建设的匮乏和严重不足，“台干”“陆干”成为了鲜明的两个断层，对前期企业的发展或许影响还不大，但是在未来企业的转型中，必将成为制约企业发展的重要内容，面临的局面必将是困难重重。只有构建起高效的内部选拔体系，才有可能为企业集团转型提供高素质人才队伍的保障。

富士康目前面临的转型思考与人才困惑，相信也是在当前金融危机冲击，全球经济格局动荡下很多企业不得不重点关注和深入思考的核心所在，以整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！

富士康仍难走出产业链底端的死胡同

在全球金融危机中，曾经作为中国“世界工厂”中最典型最辉煌的OEM厂商的代表，也难逃中国众多OEM工厂一样的命运：业绩下滑和人才流失。在这种困境之下，富士康提出了“开拓大陆市场”以及“技术创新”的策略，实现转型与增长。其具体举措总结起来有四点：迁移到成本更低的内地；为国内厂商OEM――积极承接大陆客户的订单，除了华为、中兴等本土上升品牌外，对“山寨”级的手机、上网本

的订单需求也进行合作；加大研发投入；人才本地化。

但是，这四项举措能够根本性地解决富士康的困境吗？我认为未必见得，如此这般的做法，富士康仍难走出产业链底端的死胡同。试问如果未来几年内地劳动力价格及其他优惠条件消失后，富士康又搬到哪里去、永远在全球不断地迁移吗？当价格更低的更多的“比亚迪”崛起的时候，富士康还能以亏本的低价进行OEM吗？对于一些低端技术的研发及工艺改造研发的加大投入，富士康能够追上大型跨国企业对研发大手笔的前瞻性突破吗？依赖于人才本土化以替代薪酬成本高出三倍的“台干”，“陆干”们就能在等级森严的富士康发挥出真正的才干吗？

虽然，富士康近期所采取的一些举措，可以在某种程度上缓解目前的困境；但是，我建议富士康可以跳出OEM的旧框架，做一些更系统、更深入、更突破性的思考，才能走出产业链底端的死胡同。

首先，富士康可以对于如何从貌似高科技，实为劳动密集的低端OEM走向微笑曲线的另两端：研发和营销。有人会说，你这是站着说话腰不痛。但是，不痛你就会“不活”，就只有最终被消灭。我们知道，作为当年鸿海集团创业者的郭台铭经历了无数艰苦卓绝的奋斗，才逐步成为了“世界代工之王”；在目前的困境之下，郭台铭需要拿出比当年更大的雄心和勇气，带领核心团队进行核心技术的创新及自有品牌的建立，找到满足终端消费者的新赢利模式，而不是仅仅加大一些针对“皮毛”技术的研发及承接价格更低廉的代工，方能最终走出死胡同。

其次，富士康需要思考业务的持续发展与人才的可持续发展的匹配性问题，而不是仅仅依靠千千万万的薪酬微薄的打工妹及用廉价的“陆干”代替“台干”的简单的成本思维，来解决人的可持续发展问题。等级森严的军事化的廉价劳动大军，只会将员工的生活品质随着不断降低的产品价格一步步逼到难以生存的底线，而断难建立一个企业文化与员工价值观相互尊重、组织能力与员工能力共同成长、企业财富与员工财富利益共享的具有持续创新活力的组织。业务链的成长没有健康的人才链的支撑，终有一天会断裂。

我们相信富士康有智慧也有勇气进行真正的业务转型及相应的人才管理的转型，能够成为具有创新能力和自主品牌的新一代企业标杆，而不会自困于“世界代工大王”而逐渐式微。

人才战略因应公司战略而变

赵龙/慧聪邓白氏研究机构CEO

业务结构单一,是优势也是风险

富士康的母公司鸿海精密是全球最大的代工商之一，主要从事IT、通讯和消费电子等领域的开发和生产，在30余年的发展中，逐步凭借其规模优势、成本优势，成为了亚洲最有影响力的企业之一。富士康及母公司鸿海精密虽然生产的产品种类繁多，但综合来说，其核心就是代工，主要应对各国际IT大厂的代工订单，业务结构整体来说相对单一，这在经济发展迅速的时候，是优势，专注于核心业务，可以迅速

扩大规模，有效提升竞争力，但在经济出现不景气，行业需求不旺的时候，单一的业务结构也加大了风险。富士康在今年提出的扩大内需，即是其对于国际需求不旺的应对，本质上来说，这是一个针对于当前经济形势的应急方案，并没有改变富士康以出口为主，主要以外销订单为主的策略，但就未来考虑，大陆需求的坚挺，和欧美市场的疲软，必然使得富士康的目光一部分转向国内，在国内市场进行进一步的拓展，而同时做出的“人才本土化”的决策，也是因应于这个战略的一个手段。

人才本土化，是口号还是行动？

“人才本土化”的变革不是一件容易的事情，实际上，当前富士康所面临的问题，并不是第一天出现，大陆员工的不满由来已久，人事策略的变化也不可能一蹴而就，在管理层依然以台干为主体的情况下，作为台湾企业的富士康，很难把“本土化”落到实处，就在大陆的台企而言，“台干”问题是一个普遍的现象，文化的差异，管理方式的差异，对“陆干”的不信任等等诸多因素制约着这项战略的实施，如果缺乏相应的决心和动作，“人才本土化”很可能流于一个鼓舞士气的口号，很难落到实处。

当然，人事的变革都要因应于公司的战略，如果内需逐步成为富士康的主要战略方向，其人事的结构必然面临着变化，在内需拓展方面，陆干有着更多的优势，所谓的“人才本土化”，只有随着其业务结构的变化，才有可能逐步实现。

自主品牌与代工

台湾几个较大的IT品牌，例如ASUS和ACER均是代工起家，而富士康也以自己的品牌推出了主板产品。从技术上来讲，富士康进入各类其代工产品的前台品牌销售并无障碍，但对于竞争非常激烈的IT业来说，新品牌的进入，虽然在生产和设计等方面，可以有现成的资源，但在渠道和推广方面，可能要有一个较长的周期，盈利方面，也必然要有一个较长的周期。

同时，如果直接进入品牌竞争，一定程度上会影响代工客户的选择，ASUS和ACER在自有品牌经营之后，都把代工业务进行了分拆。因此，如果富士康选择品牌经营，应当会选择新市场或者说品牌竞争不是特别激烈的分类，在当前的经济形势下，不太可能以品牌经营的形式进入笔记本/手机等品牌竞争充分的市场。

“人才本土化”需三管齐下

刘恒/德勤人力资本咨询经理

富士康推进“人才本土化”的转型至少可以带来三个好处：

首先，“人才本地化”策略可大大减少人力资源成本。富士康新的业务发展战略需要更多优秀的大陆本土人才，以落实其“坚定扎根中国，与大陆共成长”的目标。从大量跨国公司在中国的发展实践来看，均由初建期外派大量高管人员逐步转变为人才本土化，而其在中国的业务规模不断壮大，在一定程度上也降低了人工成本。

其次，“人才本土化”政策的执行有利于提升员工忠诚度，减少富士康员工向竞争对手流失的现象。案例中提到“富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名”，“玻璃天花板”怎能不让员工望而却步？德勤的研究发现，企业关键人才更注重未来发展空间、工作氛围和自我价值实现等因素。“人才本土化”政策的执行，为本地人才的发展打开了“天花板”，有利对人才的长期保留与激励。

再次，“人才本土化”策略可以为公司内需市场的转型提供培养更多的大陆人才。较为单一的管理团队已经成为富士康未来发展的瓶颈。“台干”与“陆干”的团队组合能形成专业、能力、经验及资源等各方面的互补，创造更好的综效，从而促进富士康业务的健康发展。尤其是，公司转型内需市场，需要大批懂中国大陆情况的人才，有利于市场的拓展和人员的管理。

为了推进富士康“人才本土化”政策，建议“以改变企业文化为核心，以建立信任关系为驱动，以完善人才管理机制为手段”。具体而言：

1.以改变企业文化为核心：富士康应培养不同背景人才融合的企业文化，只有改变人才价值观才能生成“人才本土化”政策的沃土。而这种改变需要高层领导持续的推进变革的决心，即使遇到困难，也要确保政策的稳定性，促进企业文化落地生根。

2.以建立信任关系为驱动：逐步建立信任关系，尤其是台干与陆干之间的信任关系。建议通过中基层干部轮岗、组建临时性团队等方式增加台干与陆干之间的沟通、了解及磨合，逐步强化信任关系。同时，高层领导可以考虑适当授权以建立与中基层员工之间的信任关系，获得授权的中基层干部能感受到领导对自己的信任，能激发其工作积极性和创造性。

3.以完善人才管理机制为手段：富士康需要丰富和完善人才管理手段，如建立高效的大陆人才的培养机制，提升公司人才激励机制的公平性等。

另外，根据我们的经验，富士康需要注意的是，推进“人才本土化“政策可能短期内增加人才培养成本，而且需要妥善安排“台干”，以消除内部阻力等。妥善处理这些问题，能更顺利实施“人才本土化”策略，支持公司的业务转型。

本土化转变，长风破浪会有时

周彦平/北京和君咨询有限公司合伙人

没有什么是永恒的，一切都在变易中发展。富士康“人才本土化”运动的背后是其战略转型。在光机电一体化方面，富士康曾经的“黄金十年”是满足发达国家市场需求的十年，富士康中国是它庞大的生产基地，一切围绕着作为生产基地的供应链管理展开，45万员工在出口代工中渡过了自己的职场岁月。

富士康需要把控的是QCD（成本、质量、交货期），代工模式下，45万大陆员工、陆干80名、陆干弱势、台干当家，的确人力资源成本较高，但有利于成本、质量、交期的整体最优。

随着全球化进程的深入和中国经济的崛起，如何占据中国市场是跨国公司越来越重视的问题。跨国公司的国际化，首先是经营领域和市场的中国化。中国大陆的市场特性集中表现为区域特性、文化差异、消费偏好和市场渠道的不均质性，外来人才非常容易“水土不服”，而中国大陆人才对中国市场特性的理解更深刻一些。在富士康经营领域和市场的中国化中，曾经争论的“科技”和“内需市场”两大短板，在新的竞争形势下变得更加急迫，急迫到要由其掌门人郭台铭亲自发起和督战“人才本土化”运动。

“冯唐易老，李广难封”、核心员工“身曹心汉”等等，都需要在“人才本土化”运动中消除。然而，最难办的，是郭台铭如何将“台干”制定的战略转型在大陆落实？陆干由弱转强后，如何驾驭这些对内需市场比台干理解更深入的人才？富士康需要转型的，除了增加陆干数量，充分体现对大陆市场的重视，更需要一些思想观念上的融合和本土化转变。台干需要理解“中国特色”，陆干需要加强能力素质提升、台干陆干需要加强融合。这方面，可以借鉴安利中国的经验。这家美国企业较早开发中国市场，其经营策略、研发、“人才本土化”甚至管理语言都已经非常中国化，经营业绩遥遥领先于国内外竞争对手。对富士康而言，台干、陆干，本就是文化土壤一致的一家人，“本土化”转型应该比安利更顺手，这一点，我们可以从郭台铭将人才本土化称为“运动”、近期鼓励内部员工开展关于公司未来的大讨论等措施上发现端倪。

来源：中国行业研究网

京东的人力资源战略分析

北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401

一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。

交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。

人力资源管理毕业论文——富士康薪酬管理

人力资源管理毕业论文——富士康薪酬管理 毕业设计(论文、作业)题目: 对成都富士康薪酬管理的思考 分校(站、点): 南充分校 年级、专业: 教育层次: 学生姓名: 学号: 指导教师: 完成日期: 2012年8月1日 目录 内容摘要和关词...........................................................................? 一、前言 (1) 1 二、案例调研....................................................................................1 三、成都富士康薪酬管理过程中的问题..........................................1 (一)领导者缺乏薪酬管理理念 (1) (二)缺乏科学的薪资调整制度............................................................2 (三)绩效薪酬不能发挥应有的作用......................................................2 (四)对人力资本的作用缺乏正确认识...................................................2 (五)不注重内在薪酬和福利的作用 (2) 四、民营企业薪酬管理对策…………………………………………………………2 (一)领导者应高度重视企业薪酬管理……………………………………………2 (二)建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度…………………………………2 (三) 建立科学有效的绩效薪酬体系………………………………………………3 (四)重

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企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，

这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

富士康人力资源分析

、、富士康人力资源管理分析报告 富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析： 富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。 （1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。 （2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 （3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人： （1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。 （3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。 三，总结和建议： 从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。

企业战略管理研究分析报告

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严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：

京东战略管理(期末论文)超级详细

《企业战略管理》期末论文 京 东 战 略 分 析 姓名潘翠环 学号112333210248 班级12级物流2班

目录 绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4) 第一节、京东的远景 (4) 第二节、京东的使命 (4) 第三节、京东的战略目标 (4) 第二章京东战略外部环境分析 (6) 第一节、京东的宏观环境分析 (6) 第二节、行业环境分析 (7) 第三章京东战略内部环境分析 (10) 第一节、京东的资源分析 (10) 第二节、京东战略能力分析 (11) 第三节、京东的SWOT分析 (13) 第四节京东的价值链分析 (14) 第四章京东的总体战略 (17) 第一节、京东的密集型增长战略 (17) 第二节、京东的一体化战略 (17) 第三节、京东的多元化战略 (18) 第五章京东的竞争战略 (19) 第一节、成本领先战略 (19) 第二节、差异化战略 (19) 第六章京东与腾讯的战略联盟 (20) 第一节、京东与腾讯合作的原因 (20) 第二节、京东与腾讯合作的影响 (20) 第七章京东的战略实施与控制 (22) 第一节、战略实施 (22) 第二节、战略的控制和保障 (23)

绪论 自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。 京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。 京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。 关键词：战略管理、B2C、京东。

富士康人力资源管理反思及其启示

富士康人力资源管理反思及其启示 作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3584 更新时间：2011/4/17 21:16:13 热★★★ 一、富士康人力资源管理存在的问题 (一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式 富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。 (二)以事为中心的人力资源管理理念和方法 富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂

关于京东发展现状分析

京东发展趋势分析 姓名:陶赟 学院:商学院 专业:电子商务 学号:1334010028 2015.11.12

摘要 在SWOT框架下分析，京东的机遇: 中国网络购物市场正呈高速发展态势、物流技术，ERP等现代化管理软件的发展;四项威胁: 传统的实体企业进入到电子商务、资金链的紧张、电子商务的法律尚不健全、竞争激烈。并给出了四大建议：创新商业模式做好转型准备、提升环节协同效率，打造整体最优、加强品牌建设，凝练基本战术、稳步提升份额，培养忠诚客户。总体判断:京东具有的优势明显多余劣势、机遇远小于威胁。所以，京东在发展中不断壮大，在困境中求生存，要走的路还很漫长。 一、京东商城简介 京东商城由刘强东于2004年初创办。目前京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等13大类3,150万种SKU高品质商品。活跃用户数在2013年达到4,740万人，完成订单总额 3,233亿。 1998年，刘强东先生在中关村创业，创办京东公司；2004年1月，京东公司开始涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通；2007年6月，京东正式推出全新域名，并成功改版，改版之后京东多媒体网更名为京东商城。此后，京东商城开辟了在中国B2C 市场的新纪元。

21世纪的第一个十年是中国电子商务发展非常迅速的十年，在此期间，大量的国内知名的电子商务企业如阿里巴巴、淘宝、当当网诞生。阿里巴巴和当当网都创建于1999年，淘宝网则成立于2003年。相比之下，京东商城涉足电子商务的时间在2004年，相比阿里巴巴、淘宝、当当网来说比较晚。在人们先入为主的意识下，京东在这一点上并不占优势[ 文然. 三个“价格屠夫”[J]. 中国民营科技与经济，2012，09：57-59]。同时，在京东开始起步的时候，国内的3c市场中，如苏宁、国美等一些实体店已经存在且发展了很多年，业务规模已经相当可观，市场覆盖率十分庞大，它们的商业运作模式已经非常成熟，而且已经被众多顾客所熟知和接受认可。不仅在实体经济领域还是在电子商务领域中，京东商城也面临众多的竞争对手，除了前面提到的淘宝、当当，还有卓越网、腾讯的拍拍网等企业 因此，可以说京东商城在成立之初面对这非常巨大的竞争压力，但刘强东和他的团队采取了一系列十分有效的措施使得自己的公司一步步的发展、壮大，直至今天在中国乃至世界电子商务领域中所拥有的地位。京东商城自 2004 年登陆电子商务领域之初，专注于在领域的长久发展，凭借在 3C 领域的深厚底蕴，秉承“先人后企”的企业理念，奉行“客户为先、诚信、团队、创新、激情”的核心价值观，先后在上海和广州成立全资子公司，富有战略眼光地使华北、华东和华南三点连成一线，将京东自营

从富士康看人力资源管理

目录 1.富士康简介 (2) 2.富士康跳楼事件 (2) 2.1 跳楼事件回顾 (2) 2.2 相关部门应对措施 (2) 3.富士康跳楼事件原因分析 (3) 3.1 半军事化管理 (3) 3.2 内部沟通机制存在不足 (4) 3.3 其他原因：招聘与培训机制存在不足 (4) 年轻员工心理抗压能力差 (4) 利益分配机制与激励机制存在不足 (5) 缺乏强有力的工会 (5) 4.富士康跳楼事件措施 (5) 4.1 工作设计的多样化 (5) 4.2 提供多次择业或多通道的发展机会 (5) 4.3 制定员工工作与家庭平衡计划 (5) 4.4 其他 (6) 5.富士康跳楼事件的启发 (6) 5.1 企业文化 (6) 5.2 重塑富士康企业文化 (6) 参考文献 (7)

1 富士康简介 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。 2.富士康跳楼 2.1跳楼事件回顾 自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起自杀事件（13起跳楼自杀和1起割腕自杀），引起社会各界乃至全球的关注。 11月5日一名男性工人跳楼自杀， 23岁 5月27日一名男性职工用割腕的方式自杀，20岁 5月26日一名甘肃籍男工贺某坠楼亡，23岁 5月25日一名男员工跳楼死亡，19岁 5月21日一名湖北籍男工坠楼亡，21岁 5月14日一名安徽籍梁姓男员工7楼坠亡，21岁 5月11日一名河南籍女工祝某跳楼身亡，24岁 5月6日一名男工卢新从阳台跳下身亡，22岁 4月7日一名云南籍女员工坠楼身亡，18岁 4月6日一名饶姓女工坠楼，仍在治疗，18岁 3月29日一名湖南籍男工从宿舍楼坠亡，23岁 3月17日一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤 3月11日一名李姓员工从宿舍楼坠地身亡，20岁 1月23日员工马向前死亡， 19岁 2.2 相关部门应对措施 深圳市相关部门发挥职能作用，以各种方式支持和指导企业应对员工频繁坠楼问题：

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

企业战略分析——京东商城

企业战略管理——京东商城战略管理 0、前言 从1999年开始，中国电子商务B2C企业已经经历了11年深耕细作的发展历程，在供应链管理、前端服务、运营经验、资本要素等方面将步入成熟期。中国快速扩张的电子商务市场不仅吸引海外投资者与诸如全球最大零售商沃尔玛的注意，也在传统的B2C商城之外，细分出更多的市场空白领域。从主打文化消费的当当网，卓越网的兴起，到主打快时尚消费的麦考林、凡客、乐淘、梦芭莎、麦包包、MASAMASO，以及维棉、优雅100等异军突起；从主打3C产品的京东商城正以颠覆传统家电销售渠道，让国美，苏宁感到恐慌的速度增长；再到淘宝网全力打造B2B2C模式的综合品牌直销商城——淘宝商城。我们可以深刻的体会到，电子商务正以前所未有的速度改变我们的生活方式。 5月22日，京东在纳斯达克正式敲响开市钟，IPO定价19美元，总融资额达17.8亿美元，市值将超过250亿美元。京东成为中国第118家赴美上市公司，也是迄今最大一家中国IPO公司。京东股价在挂牌首日报收于每股20.90美元，上涨10％，市值超过280亿美元，成为继腾讯、百度之后市值中国第三大互联网上市公司。 表1 中国电子商务典型商业模式比较 形式代 表 商业模式 B2B 阿 里巴巴 全球领先的小企业电子商务公司，三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交

综合B2C 当 当 打折图书，电子文化产品零售 综合B2C 卓 越 主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品

而综观各个电子商务企业，竞争的背后是产品及供应链管理机制的竞争，以及由此带来的快速周转、成本控制结果和物美价廉的用户体验。 1、公司介绍 本次我们选取的研究对象，是中国当前发展最为迅猛的综合B2C企业——京东商城，它是中国B2C市场最大的3C产品网上零售专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。

现代企业企业战略管理分析报告

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way

①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线

京东企业战略管理

京东（https://www.wendangku.net/doc/ab12090364.html,）是中国最大的自营式电商企业，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市（股票代码：JD），是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。 2013年2月，京东完成新一轮7亿美元融资，投资方包括加拿大安大略教师退休基金和沙特亿万富翁阿尔瓦利德王子控股的王国控股集团以及公司一些主要股东跟投。9月，京东云联合思路网启动首届京东云电商软件服务商大赛，2013年11月大赛结束并公布参赛获奖名单，京东为扶持电商服务商特别设立了5,000万的奖金。 2013年3月30日，启用https://www.wendangku.net/doc/ab12090364.html,域名，并将360buy的域名切换至JD。此外，“京东商城”这一官方名称将被缩减为“京东”。新域名是为了用户方便记忆和直接登陆。京东方面认为，作为“京东”两字的拼音首字母拼写，JD更易于和京东品牌产生联想，有利于京东品牌形象的传播和提升；淡化其电商色彩，在为其未来在物流、金融业务上的拓展做铺垫。2014年毛利率稳步提升，毛利率可以很好的放映一家公司和企业的成本控制和管理能力。2014年四个季度的毛利率一直保持稳步上升，京东同期的费用率一直控制的很好。 看下数据，2014年Q4业绩核心数据，交易额：Q1为441亿（人民币）Q2为630亿，Q3为673亿Q4高达858亿！同比增长119%，净收入Q4也高达347亿，同比增长73%。自营和第三方平台业务交易额均为高速增长，自营交易额占总数56%，同比增长77%，而第三方平台交易额占总额44%，同比增长220%。全品类，一站式购物平台地位得到稳固，通过移动渠道完成订单约占36%，同比增长372%，而且还在高速增长阶段。 供应链管理能力依旧强劲，在GMV，订单量同比翻番的情况下，京东的供应量依旧强劲，2014年，库存周转，账期等供应链核心指标依旧保持同比领先水平。 企业实名：让生活变得简单快乐。愿景：成为全球最值得信赖的企业！期和价值观：“以人为本” 京东的大物流战略，在物流基础如此强大之下，京东还对物流的持续投入和支持，发张自己的物流业，规模扩张，物流链条的全方位。以速度为王的精神和互联网基因的物流业革命，扩展快，反应快，时效极快。用了60万的服务军团人海战术。目前拥有自己的车网，仓网，空网，柜网，电网和人网。 根据O2O未来发展的三大战略，满足多场景的品质产品，享受最低价格以及人性化的服务。“京东到家”是京东在未来重点打造O2O的服务平台，利用京东的物流优势，整合各类O2O生活类目，向用户提供3公里范围内的生鲜，超市产品，鲜花，外卖送餐等给累生活服务项目，并基于移动端定位实现2公里内快速送达的效果，打造生活服务一体化应用平台。 京东全力推移动支付3.0时代的京东整合业务提供者，国内首创的金融O2O整理解决方案也正式出炉，京东支付走上大跃进时代，其支付生态圈成形。 通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织判断和环境分析两部分。 SWOT分析法： 优势strengths 1：作为电子商务企业，京东商城的网站访问量，点击率均为电子商城类的第一名，是业界仅次于淘宝存在，销售能够占据市场份额的30%多。 2：京东形成了生产商—京东—消费者这一条产链，减少了中间缓解的利润和榨取，是消费者能够以比较低的价格购买到自己心仪的产品。 3：统一采购，采购量大，能够形成采购规模，降低采购成本。 4：依托于自身强大的物流体系和售后优势。京东的售后在退货方面效率明显要高于仅次于

富士康公司人力资源管理问题及对策

一、概论 管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。作为500强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？ 二、原因分析 坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。 1.社会原因 坠楼事件所涉员工均为“80 后”、“90后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。 然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。 2.富士康人力资源管理方面的原因 2.1薪酬激励不足 薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下： 2.1.1工资偏低 富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。 2.1.2加班薪酬少、克扣奖金 富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部

人力资源管理绩效薪酬管理模式

职业生涯规划与管理方面 在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。 第一节个人的职业生涯规划与管理 首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构 表一：职类结构现状 表二：学历结构现状

表三：年龄结构现状 表四：工龄结构现状 资料来源：富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》 从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。 第二，高学历员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。 第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。 第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。[1] 不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：学历低、

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企业战略管理案例分析报告 企业战略管理案例分析-LG案例 案例介绍：除了核心技术，设计经营正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵韩流，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内翻身，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌乐 喜-金星(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，生活真美好(Life s Good)，并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近