中国企业研发管理的十大典型问题

中国企业研发管理的十大典型问题

引言：中国企业研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后，而是在理念、规划、结构、流程、平台化、技术管理、人力资源管理等方方面面都落后，这已经成为制约中国企业研发能力提升的根本性因素。所以，中国企业要走出研发困境，提升核心竞争力，根本的出路是实施研发管理变革。

如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销的重要性，企业这架马车上的“营销”轮子越来越大，越来越健全，但“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求。

难道是国内企业不重视产品研发吗？过去，中国企业确实对研发重视不够。正如《中国经营报》总编指出：在前几年中头版报道的企业曾经非常风光，现在几乎全部销声匿迹了。中国企业有一种急功近利的赌徒心理，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年怎么办？10年后怎么办？中国企业是踏踏实实搞研发的时候了。

现在，国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。

曾经以“手机、扩机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。

为什么这么一个颇具规模的研发队伍，无法开发适应市场需求的产品，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理。恒基伟业缺乏明确的研发思路和理念，没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。尽管组建了近三百人的研发队伍，不乏来自摩托罗拉、微软等著名企业的专业人才，但内部管理没有章法，部门各自为政，流程可有可无，人员想法不一，项目运作无序，技术积累薄弱，而该公司一度希望掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。

与恒基伟业情况类似，绝大多数中国企业在研发管理上也存在诸多问题。根据汉捷咨询多年的调查研究，中国企业在研发管理上存在十个方面的典型问题。

1) 未形成系统、正确的研发理念

市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体来看，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多是不正确的、过时的观点。比如，很多企业认为：研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作公司各部门的一项整体活动；产品成功关键取决于技术和人才，研发管理知识辅助的。很多研发主管和研发人员觉得：“失败是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品开发；流程和规范会约束创新；产品创新突破来源于天才和灵感，而不是执着、长期有目的的追求；等等。一些企业甚至寄希望于“四两拨千斤”，总想通过一些绝招来搞研发。还有，很多企业对产品开发、技术开发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念都没有正确的理解。另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体（包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等等）的角度去定义产品开发。

2) 缺乏前瞻性、有效的产品规划

国内企业通常都会提出一个远大的产品发展目标，但一般都过于笼统，也没有明确的竞争定位；通常也会制定年度产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。

在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至于没有产品平台的概念。由于只是关注于一个一个产品的立项和开发，众多产品相互拼凑，无法平台化、系列化地开发产品。缺乏共享平台的支撑，也导致研发能力和研发效率受到严重制约。

中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，不顾有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备充足的资源，结果是欲速而不达。

3) 在开发过程中缺乏业务决策评审

中国企业普遍缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动，尤其是产品立项后未进行业务决策评审的投资管理活动，对于具有很大业务风险、难以带来投资价值的项目，没有在过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费。这也是企业普遍感到研发资源尤其是人力资源紧缺的主要原因之一。

4) 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作

产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，几乎需要企业所有的职能都参与进来。绝大部分中国企业的组织结构是以部门职能为基础的，运作上职能化特征明显，部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。一些企业采用了矩阵结构，然而部门壁垒依然存在，跨部门协作困难的问题并没有得到多少缓解。

首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入生产就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。

其次，在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发，但项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“市场部认为…” ，“工程部的看法是…”，“生产部觉得…”。

另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主义和官僚主义较严重，各部门做事不关注整体利益，造成跨部门协作的"土壤"不良。

5) 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程

流程比较粗放、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中比较普遍。流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程。当然，很多情况下，流程是由职能管理部门闭门造车做出来的，流程不切实际，或者只是把当前本身有问题的做法

固化，不按这种流程去执行，反而是一件好事。

很多公司制定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功能性流程（如硬件开发流程、测试流程），缺乏系统性，没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。

另外一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。

6) 项目管理薄弱

尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，加之研发工作本身的不确定性、复杂性、涉及面广，研发项目管理的有效性也是比较差的。包括时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；因为职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作衔接性也差；进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的监控措施和手段；对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；对风险估计不足，缺乏预防措施；资源管理头绪多，尤其是在矩阵结构下，更是无所适从。

产品质量管理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不准确、不清晰（如客户需求）、不完整（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程控制上，流程本身不规范、不科学，执行不力；在质量控制活动上，缺乏完整的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于形式。

7) 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术研发体系

绝大多数的中国企业没有解决好产品开发与技术开发的关系，产品开发与技术开发是混在一起的，没有实现分离。一方面导致产品开发中要去突破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面容易片面关注产品开发，缺乏专门的团队和相应的机制保障技术开发工作的开展，制约了技术研发体系的建设，关键技术和核心技术难以积累和提升。

国内企业技术研发体系的缺乏还体现在没有明确、清晰的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，缺乏相应的实验和试验体系，缺乏高水平的技术研发人才等方面。即使在国内知名的大型企业中，也极少有成立了专门的技术研究机构的。企业在经营决策和评价及激励机制方面的短期导向，是技术研发体系缺乏的关键原因。

8) 缺乏CBB（共用构建模块），缺乏知识积累及共享机制

中国企业在产品的标准化、通用化方面普遍做得比较差，具体体现为零部件种类非常之多。如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用。从产品设计的角度来说，就是缺乏模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的规划、开发、应用及维护。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多，经过分析，最后归并为4种。

很多企业一开始不重视对研发知识进行积累，前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，产品开发的效率变得越来越低，经常犯同样的错误。对知识管理重视起来后，又发现要建立有效的知识积累及共享机制是何其艰难的事情。专家们太忙、对知识难以结构化管理、缺乏评价及奖励措施、知识即权力的传统观念、缺乏分享文化等都是这些企业需要解决的问题。

9) 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足

研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是中国企业面对的普遍问题，反映了企业对研发人员培养的被动局面，表现为培养手段单一，未建立清晰的发展通道，责权不明确，师傅带徒弟留一手，专业培训不足，对周边工作了解不够，交流机制缺乏，市场压力传递不到位等问题。由于缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来的横向责权缺失，对产品经理、项目经理等复合性人才的培养尤其不力。

中国企业研发人员聪明勤奋，学习能力强，专业化素质较高，但普遍职业化素质不足，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意思，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。华为公司曾经把研发人员的这些问题称之为“幼稚病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动。

10) 缺乏有效的研发考评与激励机制

如何对研发人员进行合理的考核和激励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效管理方案时，研发部经理就提出：“做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？”由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的评价确实比较困难。比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考计划完成率和错误率，往往越难的项目计划完成率越低、错误也越多，而项目组人员越是辛苦，如果他们的考核却越低，这不是“鞭打快牛”吗？那谁还愿意去做高难度而重要的项目。于是，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核办法。

在矩阵结构下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，项目考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进行考核……这些问题让人难以理出头绪。

绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，于是薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，可惜项目奖在带来短期的激励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期的危害。对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性的激励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他自己极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想办法，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员愿意加班？

以上十大研发管理的典型问题就象阻碍中国企业研发能力提升的十大顽症。要解决这些问题，除了企业的决心和努力外，通过研发管理变革，引进和实施业界先进、成熟的研发管理体系是必由之路。

中国人力资源管理新趋势

2007中国人力资源管理新趋势 2006年12月14日，中国人民大学吴春波教授在“中国十大管理实践”会议上为2006年人力资源管理的重点和特点做了如下总结：2006年度的“十大管理实践”有四项来自人力资源管理领域的创新性实践入选，包括：雇主形象管理、关键人才管理、情商管理和组织变革。那么，2007年中国企业人力资源管理在总体上预计将会呈现这样几大趋势： 首先，人力资源管理部门进一步由传统人事部门向战略支持部门转变，则由支持性角色向咨询性角色转变。在企业中将更多地扮演顾问角色，支持企业的决策层和直线经理的工作。其次，人力资源管理将突破传统意义上的企业边界与地理边界，工作边界开始从清晰到模糊，从封闭走向开放，更多地考虑内外部人力资源的整合利用，这要求管理者和全体员工心理与行为的彻底思想革命、观念更新与理念提升。最后，人力资源管理的数字化和工具化趋势。随着企业的发展，人力资源管理必然会遭遇“瓶颈”。通过高效的人力资源管理工具和数字化工具提升人力资源管理的效率也是未来的趋势之一。 具体来看，中国企业人力资源管理工作在新的一年里将呈现以下几方面的发展趋势： 与企业发展战略相结合的人力资源规划 |博锐|43 人生需要规划，企业亦然。好的人力资源规划，是企业在激烈市场竞争中赢取优势的重要前提。国务院发展研究中心对我国企业的人力资源管理调查报告《中国人力资源发展报告———转型中国企业人力资源管理》中表明：多数企业人力资源管理制度主要关注技术和操作层面，缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划和员工职业生涯规划。人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，其战略性价值是使企业战略落地，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向。通过人力资源规划，实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费；形成人才梯队，为组织未来战略发展所需的人力资源做适当的储备，并对紧缺人力资源发出引进与培训预警。 人力资源管理的专业化分工趋势愈加明显 企业人力资源管理上的分工是整合基础上的有效分工。随着全球竞争的加剧和信息技术的应用，人力资源管理分工趋势明显，主要体现在两个方面：一是内部分工；二是外部分工。分工有利于提高效率，但当其达到一定程度时，又需要整合。整合可以使人力资源工作更好地支持企业发展，从根本上提高管理效率，而同时又为分工提供了好的基础。内部分工，意味着企业人力资源管理专业化要求越来越高，与各部门之间的协调配合要求更高。外部分工，意味着用有限的能力支配更多的资源。在这个层面上，有很多创新的工作可以让企业的人力资源管理难以模仿，增强企业的核心竞争力。如，把企业的创新设计分解，通过互联网发布让更多人参与到企业设计中；欧莱雅在高校中开展商业设计大赛，也是全球人力资源的整合利用，企业通过大赛获得很多有价值的商业思想和优秀人才。这些都是现代优秀人力资源管理者应该考虑和创新的地方。

2020年中国企业三大经典管理症状解析及对策

只要大家细心观察,国内企业大部分都存在三大显著的管理症状：一是企业与雇员之间关系含糊；二是普遍存在执行乏力的问题；三是普遍缺乏管理伦理的约束。要彻底治治疗这三大症状的话,也非一朝一夕之功可以达成,因为它们是由“软故障”所造成。要彻底解决的话,要容易也容易,要不容易也不容易。要改变的话,往往都必须由高层领导的管理思想和管理习惯开始,这需要一场来自于中国企业管理高层的自我革命。如果上述三种管理症状不解决的话,必然会让中国企业在融入全球化市场竞争中处于不利的地位。我们必须迅速建立起适合于全球化背景下的企业文化和企业伦理,否则我们将长期处于蓄势突破的阶段。 有人说,阻止成功的最大敌人是自己。对于企业来说,它的最大敌人也是来自于自己内部。孙子兵法说“上下同欲者胜”,那么我们如何才能做到上下同欲呢？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的,大家都非常清楚。表面文章只能骗自己,而老板其实是最了解自己企业的命门在哪里,只是他们看着越来越庞大的队伍,越来越大的规模,控制起来会感觉“心有余而力不足”。 或许,中国企业的老板们,中国企业的高层管理者们,都应该给自己的管理思想和观念来一场革命了。下面,我针对中国企业存在的三大显著管理症状进行分析研究,希望能够为国内企业的高层管理者提供一定的参考价值。 一、现代企业与雇员之间应建立合同契约关系 大家都知道,在管理规范的现代企业,老板或董事会不要求职业经理人和职员对于企业的绝对忠诚,企业和雇员之间是合同契约关系,它们开出的薪水一般都比较有吸引力,至少能够做到或略高于行业同类职位的水准。它们不过于关注个人的“良心”及对于组织的“忠心”,因为人的内心世界是无法直接掌控的,人不是软件程序里的某个部件,会自动按照程序要求运行。如果一个企业将企业的经营管理放在对人的良心依靠上,那么必然会造成管理的失控。 我认为,人类不能被商业社会和商业组织工具化或物化,应允许他们保持个人在精神和物质上的独立地位。企业对于人的管理,应该关注的是他能否满足企业工作的要求,能否胜任这份工作。雇员的责任止步于正常的工作时间,下班之后个人与企业的合同契约关系就已经不存在了,那是属于个人的时间,个人有自由支配的权利,任何人都不得任意剥夺。企业要求雇员更多地依附于自己时,必然会让企业成员沦为组织的附庸,从而丧失个人在社会中的创造力和自由个性,这显然会导致人类社会的历史倒退。 国内企业在制定规章制度时,应严格遵守现代合同契约伦理,不应利用自己的优势地位,制定对于雇员显失公正的条款。我们应该以尊重个人和不触犯法律为制定企业根本法的核心原则,否则的话,企业的运营越来越难以适应法治和民主社会,会为自己的作为付出惨重的代价。 现代企业管理理论认为,在现代商业环境下,如果不支出同等薪水,那么肯定难以招到能力相等的人,甚至于在未来,企业为补偿他们对于企业的忠诚和奉献,其在过去所多付出的努力,必然要通过提供更大平台、更多福利补偿以及潜在的机会来达到雇员的收支平衡。甚至有可能,在未来的公司职位上,难以有称职的干部,而占据职位的人,则由于过去的贡献,又不可能把他换下来,换下来的话,必然会遇到许多不可想象的阻力,形成“内部人控制”的现象,而这种“内部人控制”现象,其实就是“内部人之间”利益相对平衡的妥协机制。如果企业承诺无法兑现的话,那么,企业的干部和员工都会离德离心,无法形成合力,从而与现代企业成立的宗旨相违背。 我更赞同企业与雇员之间是合同契约关系,企业给你这个职位,你就按照约定把它做好,然后企业自动给你相应的待遇和机会,每个人都知道,通过自己的工作和努力,可以在企业里得到哪些东西,你的所得只与你的能力和业绩有关。如果过份强调雇员对于企业的依附和顺从,那么势必造成企业运作机制的不透明,造成企业各类规则的不合理。这样,必然会损害企业组织内公平环境和透明机制的建立,那么对于企业的发展来说,国内企业强调的所谓“忠诚”,反而创造了中国企业群体进化缓慢的巨大阻力。 我认为,国内企业所谓的“忠诚”,强调的其实是对老板和企业的“从一而终”,是中国封建文化残余和国人习惯思维在现代企业管理中的复制和运用。以前我们经常讲的美国王安电脑公司,本来组织内部有更好的接班人,但王安受中国文化影响太深,过份强调忠诚和世袭制,过于强调控制权要转移到自己的儿子手里,而不顾儿子的能力是否称职,结果必然导致企业离德离心,其失败当然是不可避免的。 国内企业要实现突破的话,必须要坚决打破中国传统控制文化的影响。我们要从老板开始,就要理解现

中国CRM厂商十大排名

中国CRM厂商十大排名 一、社交型CRM 八百客800APP-CRM 致力于向客户提供以Platform-as-a-Service（PaaS）管理自动化平台为核心的的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。八百客的"社交企业"使用全新的方式在企业内部实现交流与协作。提高企业协同办公效率。 二、云计算XTools CRM XToolsCRM是“帮助企业优化销售过程，管理销售团队，提升销售业绩的工具”。比较适用于快速成长的企业，无论何时何地，用电脑或手机通过互联网登录专属帐号轻松实现业务管理。2012年，XTools形成了以CRM软件为核心、综合电子账本、来电精灵和销售自动化软件群，并推出行业极具代表性的移动产品随身行和打天下。 三、PaaS CloudCC CRM CloudCC是业界领先的中国信息化领域前沿技术与服务的供应商，致力于为客户提供专业、全面的客户关系管理系统和行业解决方案。在国内拥有3000+企业客户，在IT高科技、管理咨询、教育、医疗器械、医药保健、餐饮服务、家居、净水、传媒、汽车等领域拥有丰富的实践经验。目前已为华胜天成、励展集团、汇丰银行、三精药业、智德盛投资、黑弧奥美、香港科技大学、中闻律所、莫尼塔咨询、李宁、雅玛多物流、北极星Polaris、中和资本、苹果电脑、顾家家居等行业先进企业提供了专业化行业解决方案，受到业内广泛好评。 CloudCC全方位CRM客户解决方案，由CloudCC第三代PaaS平台提供支持，凝聚了内存计算、云计算、企业移动应用和协同等强大功能，帮助企业超越传统客户关系管理（CRM），革新企业与客户之间的互动方式。同时，借助由CloudCC第三代PaaS平台提供支持的内存计算平台的强大功能，进行端到端的客户互动，企业能够实时处理和分析不同数据源的海量数据，随地获取实时的、可执行的、真正360 度全方位的客户洞察力，帮助企业提高营销效果，改善销售业绩，提升服务质量，并实现客户资源利用最大化。

250名国内著名企业管理培训师

250名国内著名企业管理培训师 艾丰经济学家,品牌战略 艾莫成功学家 艾宝良品牌战略制定,广告宣传决策品牌与无形资产的运用 艾学蛟危机管理专家 爱成行销企划专家, 主讲如何在中短期内实现营销业绩的大幅提升\如何策划立竿见影的广告运动\如何打动消费者 艾强创新营销、职业经理人、危机管理、企业改制上市、高科技与传统企业比较、家族企业管理、自主经营管理、管理异动及趋势 白津夫战略转型与企业核心竞争力 白万纲四层级战略、摧毁型战略、组织智商、成长管理、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 包绿菲高层领导力管理与有效团队 贝雅诗体验式学习与互动性 曹世潮文化战略 程向阳辞退员工管理\人力资源 迟伟人际关系与沟通技巧 蔡丹红中国十大杰出培训师、杭州蔡丹红企业管理顾问事务所所长、主讲战略营销规划 陈国庆上海视野财务咨询研究所所长,主讲纳税筹划,财务战略创造企业价值。 曾国祥纳税筹划 初立精益生产管理\基因工程——人力资产经营 成君忆他的著作《水煮三国》首开大话式管理学作品的先河、具有10多年从业资历的企业管理顾问 程晓华资深需求与供应链管理专家、对制造业的库存与现金周转率提高问题深有研究 曹思源兼并与破产在企业中的应用 陈放品牌管理,品牌策划及咨询 陈伯彝国际贸易国际金融 蔡红平资本运作 陈鹤鸣零售业(全面) 陈巍金牌客户服务技巧、销售与销售管理 陈东琪经济学家,宏观经济 陈东升创新需要率先模仿

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户外拓展提升团队凝聚力

东涌团队拓展活动 公司简介 深圳市领航业企业管理顾问有限公司是一家从事企业管理咨询、企业拓展培训、会议组织策划、野战训练的专业管理型公司，公司下辖有领航拓展训练中心和领航野战训练营两个专业的培训机构，公司致力于研究国内外优秀企业团队、个人的成长和发展历程，开创性地吸收国际最先进的培训管理理念和方法，结合国内特有的培训需求，创建独特的面向政府、企业及各社会团体的情景摸拟培训模式。 公司秉承着“真诚服务、高效快捷、全面细致”的经营理念，以客户的需求为导向，及时推出高质量的培训课程和管理咨询方案。公司在华南地区推出了如“海岛生存训练“、“定向越野拓展”、“野外生存魔鬼训练”、“军事体验课程”、“卓越领导力课程”、“销售精英实战课程”、“巅峰团队课程”、“企业趣味运动会”等全新系列课程，在实战培训过程中，我们不断的改进、完善各类课程体系，更加有效的服务于企业团队的成长和凝聚力的形成，个人也在培训中不断挑战自我，学会了如何坚定而自信，最终实现与客户的共赢。 领航宗旨：“丰富企业文化源动力，提升人力资源价值” 领航目标：致力人力资源价值开发倡导快乐团队积极心态 引领趣味活动人人参与构建团队活动多彩格局 领航价值观：开拓创新、追求卓越、以人为本，客户至上！ 领航服务理念：热情耐心细致周到尊重理解 第一天：深圳东涌 上午市区出发前往---------有“世界长寿村”之誉的东涌沙滩 这里山水相连，海水蔚蓝而透澈长达3公里的沙滩上细沙如银，海风习习，蔚蓝色的海浪，没有任何工业污染，气势十足，让我们远离都市喧嚣，投入到大自然的怀抱中，放松自我，享受生活，这里有沙滩、岛屿、礁石、海蚀岩、洞、桥柱等海积海蚀地貌发育齐全，给你的是无敌海景！大家结伴沿着海岸线徒布，碧海蓝天下，大家一起竖起耳朵，听听海浪的歌唱，听听贝壳的故事，是怎样一种快乐啊！.....

中国企业研发管理的10大典型问题

中国企业研发管理的10大典型问题 1.缺乏系统、正确的研发理念 ·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发； ·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发； ·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。 2.缺乏前瞻性、有效的产品规划 ·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位； ·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品； ·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划； ·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。 3.在开发过程中缺乏业务决策评审 ·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费； ·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。 4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 ·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标； ·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难； ·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制； ·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。 5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 ·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强； ·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程； ·流程不切实际； ·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程； ·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。 6.技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制 ·产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功； ·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升； ·没有明确、清晰地技术规划及路标，技术研发体系薄弱。 7.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） ·时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正； ·职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节； ·进展情况得不到汇报，缺乏有效的监控措施和手段； ·对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法； ·对风险估计不足，缺乏预防措施； ·资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从； ·质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。 8.缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制

中国企业十大管理难题

中国企业十大管理难题（2002年） 第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素就是绩效管理。然而，对自己公司的绩效考评不满意似乎是个普遍的情绪。据调查，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考核成为10大管理难题首位的原因。 绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切都无从谈起。因此，每个管理者必须时刻关注整个企业以及每个人的绩效。 绩效管理是中国企业培育出世界级竞争力所需要的最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、难题诊断：为什么绩效考核是企业管理的第1大难题 二、有效的绩效管理需要妥善处理绩效差的员工 三、抓住核心员工的绩效 四、建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 人员激励是最古老的管理难题之一。现在，如何有效地激励和留住人才成为很多企业发展的“瓶颈”、人力资源管理的顽症，乃至成为当前困扰企业的最大的管理难题。 许多企业都面临着这样的困惑：不管你采用哪种激励手段，取得的效果都差强人意，用了一大堆激励方法却一点也不奏效，无法阻止员工离开的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 企业管理者必须实施“以人为本”的战略，构建一个完善的人才管理体系，完善激励机制，找到并解决激励无效的根本原因，充分满足员工的真正需要，合理运用激励因素，才能有效解决企业激励和留住人才的管理难题。 一、难题诊断：寻找激励无效的主要原因 二、发现员工的真正需要是激励的关键所在 三、实施以人为本的战略，吸引和留住企业人才 四、合理运用激励因素，有效解决激励和留住人才的难题 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 21世纪是人力资源竞争的时代，如何吸引人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的是如何利用薪酬这把双刃剑做好对人的激励。可以说，薪酬分配是每位管理者最关心的工作，同时也是每个员工最关心的问题。 那么对企业而言，如何进行薪酬设计?如何建立一套行之有效的薪酬管理体系?如何发挥薪酬的功能和作用，以促进企业的发展…… 企业薪酬管理中亟需解决的难题，是对企业主以及职业经理人的挑战。因此，分析清楚产生这些难题的原因以及找到解决的办法，从真正意义搞好和完善企业的薪酬设计系统，才能彻底解决当前企业在薪酬方面的难题。

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他 们发现，一个合格的管理人员必须具备下列 11项素质（见图 3-1），否则很难成为一名 合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的， 不可能百分之百适用于所有企业， 企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个 性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题， 由此制 定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识， 并且强化学员学习效果， 课程将秉 承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高 层管理者培训进行需求分析， 结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在 三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考主动性培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考 自我管理角色认知时间管理情绪管理 员工管理团队管理沟通管理领导力 业务技能目标管理战略管理 业务管理管理提升

户外拓展训练全集—拓展训练教官必备

企业拓展训练前言 第一章企业拓展训练概述 第一节拓展训练的起源 第二节拓展训练的创建和发展 第三节拓展训练的主要的国际组织 第四节拓展训练相关概念 第五节企业拓展训练的主要特点 第二章企业拓展训练的发展 第一节拓展训练进入企业 第二节企业拓展训练的功能与价值 第三节企业拓展训练注意的问题 第三节爱晴岛户外运动有限公司的发展 第三章企业拓展训练的理论基础 第一节企业拓展训练的理论基础 第二节拓展训练符合现代企业的价值取向 第四章企业拓展训练的培训课程 第一节企业拓展训练活动层次 第二节企业拓展训练项目的性质与分类 第三节企业拓展训练项目选择 第四节企业拓展训练策划

第五节企业拓展训练企业拓展训练培训模式 第六节组织考核与评价 第五章企业拓展训练培训的实施流程 第六章企业拓展训练教师 第一节企业拓展训练理想的拓展训练教师 第二节企业拓展训练教法 第七章企业拓展训练的培训过程管理 第一节企业拓展训练安全要求 第二节企业拓展训练行为要求与管理 第八章企业拓展训练拓展训练的场地与器械第一节企业拓展训练拓展训练的场地 第二节企业拓展训练拓展训练的器械 1）头盔 2）安全带 3）索具 4）保护器 5）绳索 （1）绳索的打结方法 第九章拓展训练的项目 第一节破冰项目 第二节创造力、领导项目

第三节沟通项目 第四节挑战自我项目 第五节团队协作项目 第六节团队信任项目 附录：一、拓展训练定位与关联图 二、汉恩在萨拉姆学校的七大法则 三、选择拓展训练的八大原则 四、企业拓展训练策划 五、拓展训练教师教案 六、管理理论 七、爱晴岛拓展训练流程 八、经典培训案例 九、户外游戏 参考文献： 1、Alan W.Ewert. OUTDOOR ADVENTURE PURSUITS:Foundations,Models,and Theories. Publishing h orizon,inc.columbus,ohio 2、张瑞林，等编著。户外运动高等教育出版社，2005 3、陶宇平著。户外运动与拓展训练教程电子科技大学出版社，2006 4、陈一星著。团队建设研究中央编译出版社，2007 5、谢恩杰，等编著。学校拓展训练中国科学技术出版社，2007 6、钱永健著。拓展训练。北京：企业管理出版社，2006

全国2017年4月和10月自学考试00144企业管理概论试题答案及解析

2016年4月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业管理概论试卷 (课程代码00144) 第二部分非选择题（共70 分） 三、名词解释题（本大题共3 小胜．每小题3 分，共9 分） 26 ．企业的人力资源 27 ．技术评价 28 ．品牌 四.计算题（本大理共2 小皿，每小砚，分．共18 分） 29 ．某企业2016 年预计生产产品1 000万件，预计全部梢售后可实现销售收入5000 万元，预计销售费用、则务费用、管理费用，产品生产成本分别占销售收入的20％、8％、12 ％、40%．请预测： ( 1 ）产品生产成本； ( 2 ）单位产品生产成本： ( 3 ）销售费用、管理费用、财务费用： ( 4 ）期间费用． 30 ．某企业2016 年的生产计划安排第一季度A系列产品生产10000 台。A 系列产品共A1、A2、A3三个品种，现己经安排了A 系列产品2016 年第一季度的部分主生产计划（如下表），请完成全部主生产计划的安排．即求出下表中X1、X2、X3、X4的值

五.简答题（本大题共3 ，每小题5 分，共15 分）． 31.简述企业集团的种类． （1）产品辐射型 （2）多元复合型； （3）项目成套型； （4）经营服务型； （5）出口导向型。 32.简述企业建立工资分配制度的要求 （1）坚持按劳分配原则 （2）体现不同形态劳动，建立起以工资为主体的，包括工资、奖金、津贴、福利在内的，科学完备的工资制度 （3）把工资制度作为一种管理手段，充分发挥它的作用。 （4）劳动报酬货币化、工资化。 33.简述战略决策科学化的标志 （1）决策信息的可靠性 （2）决策课题的准确性 （3）决策程序的完整性 （4）决策方法的正确性 （5）方案设计的严密性 （6）决策方案的优选性 （7）方案实施的可靠性 （8）决策结果的效益性 六、论述题（本题13 分） 34．近年来我刚铁、电解铝、LED、光伏等行业中的许多企业，经历了行业扩张、产能过剩、出口受阻、市场萎缩的各种形势，选择和制定过不同的市场战略．试述可供企业选择的市场战略．并结合企业实际进行具体阐述 （1）是扩张型市场战略，即开发和生产该种产品的能力强，则可选择这一战略； （2）是维持型市场战略，凡产品容量有限，需求饱和，市场竞争又十分激烈，企业的经营实力也属中等，则可选择这一战略； （3）是撤退型市场战略，凡需求下降，市场容量缩小，企业不论是经营实力强弱，都需减量生产，从这些市场逐步撤出，选择撤退型战略 七、案例分析题（本题15 分） 35．案例背景：“微信”是一知腾讯公奸2010 年lu 月和！启劫，由曾成功开发过f ' o 脚痴QQ 邮箱等互联网项目的张小折刹。的广州研发中．二产品团队负责开发·由总裁马化龄自命名，2011 妇｝121 。正式推出的移动即时通讯软件．在此之后，研发团队不牡进叔信产品，在零资东少流圣，快从洲什．视预．酬、文冬支持手机·平板和网页群柳的

2016中国十大户外拓展公司排名

2016中国十大户外拓展公司排名 一：军途拓展培训（专业军事背景教练，准确企业诊断式拓展） 深圳市军途文化传播有限公司立志于中小企业的做大做强，专注于成长型企业团队持续发展的专业顾问式培训机构。作为可信赖的“团队成长”训练专家，我们以理论为指导、以实践为方式、以实用为内容、以实效为目的，通过 A Question(执行问题)的深度调研，到Attitude(执行心态)的调整，到Action(执行能力)的提升，到团队A Platform(执行机制)的形成，最终实现A Team(高效执行团队文化)。为成长型企业提供从拓展、到内训、到机制的顾问式培训服务，精心引导企业持续健康发展，成就卓越企业。 二：明阳天下拓展（全国连锁29家分公司，只做有效果的培训） 明阳天下拓展培训公司成立于2002年2月，经过多年的发展，目前以在北京、天津、山东、河北、上海、呼和浩特、安徽、广东等省市设立了29家分支机构、在全国拥有专业拓展训练培训师280多人、自营65个培训基地。多年来，明阳天下拓展已经陆续为来自IT 、地产、金融、医药、物流等企事业单位、国家机关、科研院所，社会团体组织等社会各类机构的学员提供培训服务，全国累计培训量已六十多万人次，服务的企业突破上万家。是一家专门从事拓展训练、军事训练、职业培训、企业管理培训、新员工入职培训、青少年素质拓展、户外体验、主题活动、户外亲子、野外拓展等活动的专业机构。强大的师资队伍和专业的户外拓展培训师、致力于服务高端客户，打造时代精英和培养未来精英为己任的专业培训机构。2014年中国首家国际拓展公司—明阳天下国际拓展训练公司在深

圳挂牌成立，象征着明阳天下拓展迈出国际化市场的第一步。 三：人众人教育（全国连锁26家分公司，拓展训练的创始人） 人众人教育(GROUP)成立于1995年3月15日，是国内第一家专业从事体验式培训的机构，迄今为止，也是国内最知名、最专业的服务于企业团队、协助企业团队成长的培训机构。 人众人在北京、上海、天津、重庆、山东、广东、深圳、四川、江苏、浙江、安徽、太原等省市设有分支机构。20年来，人众人陆续为来自企事业单位、国家机关、科研院所、高等学府、社团组织等社会各类机构的学员提供培训服务，基本覆盖所有行业与企事业单位，全国累计培训量已突破80万人次，服务的企业突破30000多家，成为国际上培训总人数最多的体验式培训机构之一。电话：400-818-1700 四：上海众基（华东地区最大的拓展训练公司） 众基拓展是上海众基投资管理有限公司旗下品牌，众基拓展专业从事拓展训练（体验式培训）、技能培训、真人cs、户外野战训练、企业年会、企业内训、企业家庭日、趣味运动会和军训等，在全国拥有多个大型的户外拓展训练基地和野战训练营地及一批资深培训师队伍，为不同领域的企业在发展战略、领导能力、团队建设、客户服务、经营管理、人力资源和企业文化和高等学校提供优质服务和解决方案。 众基拓展先后在上海、南京、苏州、北京、广州、深圳珠海等地和全国各大二线城市都分别拥有拓展合作基地，可根据您不同的培训地点要求，灵活选择。隆重推荐，众基在上海及周边地区拥有上海金海岸度假村、大众国际会议中心、嘉兴

世界十大管理思想

从德鲁克到科特世界十大管理思想精解 烟草在线据《牛津管理评论》报道 一、德鲁克的思想 为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。 我认为我最重要的贡献是什么？ 早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； 管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业； 我创建了管理这门学科； 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，

中国管理十大问题解析

中国管理十大问题解析 不少人认为，在过去的二十年里，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立了一个新世界。但是，在这个新的商业世界里，有没有切实地对管理进行真实的理解，有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。最近的20年，是中国企业靠实力经营的年份，获得实力的基础就是回归到最基本的层面去做工作。因此，管理中最重要的十个问题需要我们给予更多的思考和分析。这十个问题依次是管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来。在本课程中，我们将对这些问题逐一进行分析（见图1）。 管理解析。 如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。 如何理解管理 我们可以从五个角度来理解管理。 一、管理就是决策 管理最重要的意思就是要让下属明白什么最重要。除了这件事，管理不需要做任何决策。 做管理其实没有什么大事，每一层级的工作界定清楚就可以了。 管理不需要沟通，只需要服从。而大部分的企业把管理当沟通，结果内部、外部都得不到认同。 二、管理是一门学问

如果管理是一门学问，就有规律可循。我认为，在管理的规律中有三点非常重要：一是管理只对绩效负责；二是在管理体系中人与人并不是平等的；三是管理不谈对错，只面对事实解决问题。 三、管理是一个过程 管理跟人没什么关系，主要是管事。管理是一个过程，表现管理就要做活动。举个例子，日本最著名的管理实践是品质管理。品质怎么才能做好？这就关系到现场管理。所有的员工进入现场一定要做一个活动，就是整理各种各样的东西，整齐划一。通过类似这种活动来确保自己的品质。 四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一 评价管理水平高低的标准其实只有一个，即是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。 五、管理就是让一线员工得到资源并可运用资源 在目前所见的管理架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有资源和资源的分配权，而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。其实，真正的管理应该是能让一线员工得到资源并运用资源。 我所提倡的管理观。 我理解的管理观包含三点：一是管理只对绩效负责；二是管理是一种分配；三是管理始终为经营服务。 一、用绩效说话 管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

中国最新国内知名讲师信息大全实录

最新中国国内知名讲师信息大全实录 姜汝祥， 著名企业战略专家，中国企业执行第一人，中华海外 归国创业十大人物，《财富》杂志特约撰稿人，轰动业界的畅销书《差 距》、《榜样》、《请给我结果》的作者。 北京大学经济社会学博士 美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者 北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任 万科王石、TCL 李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问 曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理 中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾 美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人 畅销书《差距》—“中国第一部企业战略专著”作者 2002年度凭借他的管理思想荣获中华海外归国十大创业人物 易发久，影响力集团董事长 影响力教育训练集团董事长 影响力教育科技集团董事长 世界华人工商促进会常务理事“中国培训论坛”组委会执行主席 上海人才培训市场指导中心常务理事，培训委员会主任 上海师范大学教授 中国第一套原创108部MBA 教程 主编 著作书籍： ·著作书籍：《领袖的风采》、《成功一定有方法》、《不是不可能》、 《基本功》 ·VCD/CD ：《领袖的风采》、《有梦就会实现》、《学习改变命运》、 《如何规划成功人生》、《决定你一生的21个信念》 ·教学课件：《卓越团队共同理念》、《双赢的沟通—同理心》、《创 造力训练—头脑风暴》、“影响力思想库”时空文化系列MBA 教材 孙军正，集团执行系统专家，中国执行力研究院院长 畅销书《解放军执行力》、《高效能人士的执行8法则》、《做最 棒的执行者》作者 担任格兰仕总裁特助、TCL 人力资源总监时，通过打造执行系 统使公司业绩高速增长。 孙军正及其团队专为中国企业量身定制最实用、最高效的执行 系统，已帮助200多家企业建立了执行系统 他是北大、清华、复旦、交大的客座教授。他是富士康、爱普

户外拓展文案和安排表

永乐农庄拓展一天活动参考方案 一、关于永乐农庄 “永乐农庄”隶属于广东省永乐绿色生态有限公司，坐落于南沙区万顷沙镇十二涌半生态大道与百万葵园相邻,距广州约60分钟的车程，占地1200多亩，是一个集种养、休闲旅游、商务度假、青少年社会实践和企业团队拓展培训为一体的生态旅游景点； 永乐农庄先后被评为广州市青少年德育教育基地、广州市青少年劳动实践基地，园内设有延乐居餐厅、咖啡馆、度假别墅区、植树区、小动物喂养区、钓鱼区、野炊区、烧烤区、智勇大冲关水上乐园、荡秋千、人猿泰山、吊桥、网桥、蔬菜种植园、无公害水产养殖示范区、无公害种植示范区、高空拓展园、风筝广场、拔河区、混水摸鱼、植树区、竹筏竞技、同心板、野战射击场、休闲区、单车径等， 园区配套完整：有可容纳150人住宿的别墅、200人的会议厅、35人共一大圆桌用餐的豪华宴会厅，200人住宿的营房、1000人露营的配套设备、1000人的野炊区、300人的烧烤区、500人同时用餐及品尝特色沙田美食的餐厅、配有表演舞台的室内大厅和大广场； 随着现代社会的进步,各行各业都迫切需要一支高效的团队、如何打造一支高效的团队呢?永乐农庄拓展训练营是您的最佳选择！这里有专业的教练统筹、策划，相信他们将会助您提升企业的团队凝聚力、向心力、帮助团队成员了解自我、挖掘自我、促进成员之间的相互沟通、信任、合作。 我们汇聚了户外运动、体验培训组织的各路精英，在策划和组织户外活动项目及多种团队建设方面有着丰富的经验；而各部门的骨干人员也均为多年从事户外运动并受过户外拓展专门培训的资深人士（分别参加过生存大挑战及中国外展培训学校的培训工作）。这样的团队构成充分保证了我们课程的全面性、针对性、实效性和安全性。 二：活动编排： 活动时间活动内容活动目的活动地点

企业管理十大经典书籍

企业管理十大经典书籍 这是一篇由网络搜集整理的关于企业管理十大经典书籍的文档，希望对你能有帮助。 1.《基业长青》 作者：（美）詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯着；真如译 出版社：中信出版社 影响一代中国企业家的管理理念 “世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生也都应该阅读这本书。” 《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书，盘踞亚马逊畅销书排行榜12年，畅销不衰 荣获“全国优秀畅销书”奖 联想控股有限公司总裁柳传志倾力推荐 内容简介 “这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。 全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用

于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。 作者简介 詹姆斯·C·柯林斯在加利福尼亚的帕洛河尔托经营着自己的管理教育和咨询公司，他是《超越创业精神》的作者之一。1988年他进入斯坦福大学商学院，曾获得该学院的杰出教学奖。此前他在麦肯锡公司和惠普公司任职。 杰里·I·波拉斯是斯坦福大学商学院担任组织行为与变化的弗雷德·H·梅里尔教授。他是《流式分析》一书的作者，是用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目。 世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。影响一代中国企业家的管理理念，荣获“全国优秀畅销书”奖，联想控股有限公司总裁柳传志倾力推荐。 内容简介 如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语“般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。本书打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供了实际指导。 柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司