物业公司项目经理后备人才培养方案.docx

物业公司2018年项目经理和管理人员培养方案

一、目的：

为满足公司项目经理和管理人员的需求，合理地挖掘、培养后备人才队伍，以内外部培训相结合的方式，提高实战能力和具体操作经验。特制定2018年项目经理和管理人员培养方案。

二、后备人选甄选

知识经验全面、工作业绩出色、综合素质较强以及获得公司优秀先进称号的员工，于2018年1月31日前，经公司领导班子甄选可作为重点培养对象。

三、建立后备人才库档案

（一）品质保障部负责人才培养档案的建立和管理，档案建立的原则是一人一档。

（二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。

四、培养措施

针对后备人才的现状以及岗位培训需求，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才。

（一）步骤一：内部培训

1、基础知识培训：

①内部授课:针对物业管理工作程序、工作制度与流程等,由具备完整的知识结构、管理技能和专业技能的担任讲师。

②座谈：组织内容多样化的座谈会，邀请优秀的管理人员，学习其工作技巧和管理经验。例：“素质能力基础”座谈会。

2、岗位实践：以“定点岗位学习”方式，掌握会务、环境、秩序维护、工程维修、餐饮等物业管理的专业技能。轮岗原则上不少于2个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于3个月。

3、考核：

①基础知识成绩主要依据考勤、课堂表现、知识掌握程度来进行综合评定。

②按培训计划表的时间节点，由轮岗期间新部门（项目）利用各种绩效管理工具进行全方位考核评估。包括：工作态度和纪律、岗位工作技能、综合协调能力等。

③品质保障部配合、协助后备人员培养计划的实施、跟踪和反馈。

④每个岗位锻炼结束后，后备人员需提交个人总结，并计入其档案；

⑤内部培训为期半年，每位后备人员的考核均由基础知识培训和岗位实践两部分组成，各占30%和70%的权重。

⑥综合考核成绩在80分以上，并通过组织鉴定的后备人员，可以进入外部培训，继续学习。

（二）步骤二：外部培训

1、采取“送出去”的培训方式，主要对内部培训后存在的不足点，做针对性的培训。

2、品质保障部负责培训机构筛选，选择系统化、专业化、实战性强的咨询和培训综合机构。

3、费用预算：20000.00元。

（三）负责处理一些专项重点工作。

五、考核和评价

（一）考评小组

组长：

成员：

（二）考核内容

对后备人员主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，由对应的岗位人员及品质保障部负责组织，具有考核方式有：

①阶段性考核：内外部培训综合成绩占总比30%；

②重大事项考核：工作完成情况占总比20%；

③年度考核：年底由品质保障部组织一次工作述职，给后备人员一次自我总结和自我展示的机会，同时在述职结尾做案例分析辩答，以考察分析判断、应变、沟通等能力；占总比50%。

（三）考核结果

1、后备人员综合考评成绩在90分以上，作为项目经理和管理人员的正式储备

人员，在现有岗位继续工作的同时，考虑分配到其他项目任职；

2、考评成绩在80-90分之间，可以再给予适当的培训和轮岗机会，帮助其提升能力；

3、考评成绩在80分以下，取消其后备人员资格，退出培养计划。

六、附件

1、后备人才档案

2、物业公司2018年后备人才培养计划考核表

物业公司2018年培养人员档案

2018年项目经理和管理人员培训考核表

部门：填报时间：

主管：制表：

品质保障部

2018年1月18日

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围 关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。 关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则 具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点 各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。 评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》） A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。 B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。 4.2提名 由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。 4.3 备案 将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。 4.4培养方案 研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。 4.4.1有关培养计划内容及方式的说明： 1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。 2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。 3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象（包括自身）进行知识和技能的补充。 4.4.2课程培训 各部门负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；运作支持部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并定时知会各部门经理、总监。 4.4.3轮岗计划 系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划的制定跨部门（研发内部）的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。 4.4.4参与新项目开发

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图

最新的新员工培训计划方案

员工培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。 三、培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

青年后备干部培养方案

青年后备干部培养 方案

集团青年后备干部培养方案 ——《厉兵秣马，蓄势待发》大型培训计划 一、培养目的 1、为集团的快速发展输送优秀的青年后备干部、人才，提供可靠的人力资源保障。 2、完善青年后备干部、人才的知识结构，提高后备人才的管理意识、管理技能、管理能力与领导水平。 二、培养目标 提高青年后备干部、人才的管理技能、专业知识及综合素质，提高工作效率，更好的完成分公司的各项工作计划与工作目标，使每个青年后备干部都具有综合的管理能力，胜任岗位的任职要求。 三、培训管理小组及其职责 1、组长： 对培养的后备人才资格进行审定，对培训方案进行审批。 2、副组长： 协助组长对培训工作进行考核，督促落实。 3、政委： 负责培训期间学员思想政治管理及学员纪律的管理。 4、学员班长： 学员副班长： （1）负责集中理论培训资源的协调，包括培训教室、培训讲

师、培训设施的协调。 （2）负责培训计划实施过程中的跟踪、协调。 （3）负责核实学员的考勤状况及日常行为的综合检查。 （4）负责组织培训效果反馈与评估，抽查学员实习期间的考评工作，对培训成绩备案存档。 四、培训时间及培训地点 1、培训时间 8月30日- 12月28日 每周五13：00-17:00；每周六9:00-16:00； 2、培训地点 培训以主楼三楼视频会议室为主会场，二楼视频会议室为分会场，外地员工开通视频账号，采用视频会议的方式进行培训。 五、培训课程类别及课时 六、培训讲师要求

1、培训讲师严格按照培训计划，展开相关内部培训课程； 2、培训讲师提供PPT课件、讲义文档及其它相关文件。PPT 课件用于课堂演示，讲义文件须包含具体的教学内容，用于具体讲授。其它相关文件具体指图纸资料、图片、录像、视频文件等。培训课程提前一周报至集团组织人事管理部，由集团组织人事管理部组织会审，会审经过后，由集团组织人事管理部将培训课件发到每位学员手中； 3、培训讲师编制具体的培训考核方案：理论考试须提交试卷，实操考试须设计实操考核环节，预留作业需包含解决部门的实际问题； 4、培训讲师负责培训学员的签到及考核打分。 七、培训控制 1、培训计划监督 培训计划中规定的每个学时时长为45分钟。 培训管理小组组员每月编制培训实施进度表，培训实施进度表包括实施的培训课程、培训讲师、计划参训人数、实际参训人数、收到的培训效果调查表份数。 人事计划与培训专员向培训管理小组副组长递交月度培训实施进度表分析报告。 2、培训效果评估 每次培训结束后，由人事计划与培训专员组织对培训讲师及培训课程进行评估，并对培训效果评估汇总分析，报至培训小组

中建二局青年人才培养方案

中国建筑第二工程局有限公司 青年人才培养方案 第一章总则 第一条目的 在总公司“专业化、职业化、国际化”人才策略的指导下，为进一步完善局人才培养机制，加大后备人才培养力度，搭建青年人才梯队，合理挖掘、培养青年后备人才，与局后备领导干部培养接轨，完善局人才梯队，为局实现跨越式发展提供人才支持。 第二条原则 1、德才兼备、以德为先、能绩并重、挖掘潜力。 2、平等竞争、公开择优、注重实效、鼓励创新。 3、内部培养为主、外部引进为辅、搭建人才梯队。 4、坚持备用结合、重视青年培养、实行动态管理。 第三条定义 青年后备人才是指与局签订正式劳动合同、年龄在35岁以下且未进三级单位后备领导干部梯队的优秀员工。 第四条培养目标 坚持“专业技术人才和综合管理型人才”同步培养，努力构建数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良并具有二局特色的人才

队伍，为局建设四支人才队伍、培育八类核心人才提供后备力量。 第五条人才培养组织机构及主要职能 （一）局人力资源部负责制定和完善局青年后备人才培养管理制度，并对各公司青年后备人才梯队建设工作进行指导和考核。 （二）三级单位人力资源部作为本单位青年后备人才培养的组织协调部门，负责本单位青年后备人才培养对象的甄选和青年后备人才培养计划的制定和实施等。 （三）各级职能部门、项目部作为青年后备人才培养基地，负责对培养对象的推选和人才培养计划的具体实施。 第六条使用范围 局总部及局属各单位青年后备人才的培养均应参照本方案执行。 第二章青年后备人才筛选和培养 根据员工的能力、经历、岗位级别等条件，将青年后备人才分为一级梯队、二级梯队和三级梯队。 第七条一级梯队青年后备人才 （一）入选条件 1、廉洁自律，勤俭节约，具有较强的大局意识、责任意识，工作作风务实，具有较高的能力素质，业绩突出，群众评价好，具有一定的培养和发展前途。

项目经理培训方案

项目经理培训方案 Prepared on 22 November 2020

广东珠江投资有限公司 项目经理培训方案(地产板块) 一、现状分析及需求 1、缺乏项目经营规划的创新能力； 2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高； 3、责任心有待进一步加强； 4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野； 5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够； 6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分； 7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。 二、培训人员的确定 培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才 1、项目经理储备人员需具备以下条件： 1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。 2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。 3）具有本科及以上学历； 4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）； 5）在本集团内工作满一年； 6）高级主管及以上级别员工； 7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主； 8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。 2、内部培训师的确定 培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Trainthetrainer-培训“培训师”培训）：邀

请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队； 三、培训方式 1、外部培训： 1)PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培 训课程参照如下： 课程设置

关键岗位后备人才培养方案

公司关键岗位后备人才开发培养方案 第一条目标和宗旨 为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。 第二条原则 （一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规 划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足； （二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力； （三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划； （四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣； （五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福 利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的 工作积极性。 第三条关键岗位的概念与范围 关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营 效益增长和风险管理，有着重要的作用。 关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、

财务人员。

关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。 第四条后备人才的资格条件 后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30 岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。 第五条后备人才的权利和义务 后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。 后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。 第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任 公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。 按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。 经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。 第七条关键岗位的上岗条件和程序 关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。 关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：

物流项目经理培养方案(订单班)

物流管理专业（物流项目经理订单班） 人才培养方案（2+1） 一、人才培养目标 为适应上海市金山区经济发展的要求，根据物流企业岗位及岗位发展需要，结合学生职业成长规律，物流管理专业（物流项目经理订单班）人才培养目标为：面向物流企业生产管理一线以及物流园区、物流配送中心，培养掌握现代化物流管理理论知识和物流实用技术的，具有较强的仓储管理、运输组织、物流市场开发、物流信息处理等物流专业能力；具有物流岗位从业资格；具有良好的职业道德，具有综合管理技能、信息获取和信息综合分析能力以及观察、组织、协调能力，具有职业生涯发展基础的高技术复合型人才。 二、人才培养规格要求 根据物流行业主要工作岗位、工作任务及人员素质要求等，在职业行动能力上应达到以下要求： 1、课程要求 （1）热爱祖国，拥护中国共产党领导，努力学习马列主义，毛泽东思想，邓小平理论，“三个代表”重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观和价值观，遵纪守法，爱岗敬业，具有良好的职业道德素养。 （2）具备必要的（物流职业岗位或岗位群）基础理论知识和专门知识的基础，掌握从事本专业领域实际工作的职业技能和基本能

力。 （3）具备较快适应（物流职业岗位或岗位群）生产、建设、管理、服务第一线需要的实际工作能力。 （4）具有创业精神，良好的职业道德和健全的体魄和心理素质。 2、技能证书要求 （1）本专业学生必须获取的基本职业资格证书为：物流师、货代员、商务单证员等资格证，要求取得至少其中一项资格证书。 （2）可获取的技能证书有：大学英语四、六级证书、英语应用能力证书、全省高校计算机等级一级证书。 三、学制：三年 为使本专业学生掌握岗位核心技能，适应企业和社会发展的需要，本专业采用了“2＋1”订单人才培养模式。在高职三年学制下，采取三年教学两年在学校组织,一年在企业进行。校内教学期间,大一两个学期主要在校内完成理论课程的学习，同时利用校内实训室进行2周模拟实训；大二两个学期采取“12周+6周”的模式，前12周在校完成理论知识的学习，后6周进企业参加实践工作。大三期间，学生全年在企业完成顶岗实习工作,结合工作实际选择毕业设计题目,并在学校、企业指导老师的共同指导下完成毕业设计。

集团后备人才培养方案 (1)

**集团后备人才培养方案（试行） 一、培养目的： 1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面； 2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度； 3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。 二、培养原则： 1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴； 2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向； 3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用； 4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息； 5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划； 6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。 三、培养职责： 1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；

2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估； 3、导师负责后备人才的培养具体实施； 4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。 四、培养对象： 满足以下条下的有发展潜力的在职员工。 五、培养方向： 1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位； 2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。

六、人才甄选： 1、人才推荐： 1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审； 2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。 2、人才选拔： 初选程序至少要包含以下三个环节： 1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】 2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】 3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人 进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三 种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调 能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。 3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准； 4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。 七、培养方法： 1、定期业务培训 1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。 2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及

后备人才培养方案

后备人才培养制度 一、目的 为进一步加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、培养后备人才工作的指导思想 1．培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2．后备人才的数量至少达到一岗一备、一职一备、力争达到一职多备。提拔任用和调整后，须及时补充。 3．通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4．后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5．备用结合，对后备人才及时优先有效选用。 三、角色与定义 （二）、定义 1、公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才。 2、指导人由人力资源部根据后备人才实际情况确定。指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中确定。每位指导人可以指导1到5名后备人才。 四、甄选条件 1）基本条件 A、大专以上学历，年龄24-40岁。 B、在公司工作三年以上，本岗位工作二年以上。 C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。 D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，出色完成工作任务。 E、能够在工作中提出新的工作方法和程序，积极改进，勇于创新。 F、熟练掌握本岗位的专业知识，能够将理论应用于实践工作，并取得较好的业绩。 G、具备相关专业和岗位素质和能力，具备培养和发展的潜能，具体素质、能力要求参考附表。

项目经理培养方案-2016年

2016年项目经理培养方案 一、背景 为了更好地提升项目经理及项目核心人员的项目管理能力及水平，2015年项目经理的培养扩大了培养范围，并开展了一系列的项目管理小组活动，包括项目管理基本技能培训、项目团建成效比拼、项目管理经典案例分析等，对项目管理小组成员实行了系统化培训。 公司开展项目化运作以来，项目进展如火如荼，俨然已成为公司重点工作内容，因此对项目经理的需求也越来越明确，项目经理的培养也更加重要。 二、目标 培养出拥有全面的项目管理知识技能，并能够运用理论知识解决实际问题，同时拥有可作为管理者管理项目的个人能力的项目经理储备人才。 三、实施方案 1.岗位设置 目前各企业项目经理的岗位设置主要有两种方式：一种是成立由项目经理组成的专门的项目管理部门，其成员专职负责企业各项目的项目管理；另一种就是项目经理由合适的职能岗位人才担当，承担职能工作的同时，也承担项目的管理工作。我公司一直采用的是第二种方式。 2016年，我司应仍采用第二种模式，原因有以下几点： 我司目前的项目现状对专职项目经理并无需求，职能岗位人员承担对职 能工作和项目工作均不会造成大的负面影响； 以目前我司项目管理人才的能力现状，仅承担项目管理工作无法真正做 好项目管理专职工作，会造成资源浪费； 调查显示，我司过半技术人员都对技术工作有执着，不愿意放弃技术专 职做项目管理； 我司项目管理体系建设尚不够完善，暂不能很好地支持专职项目经理的 岗位需求。 鉴于以上几点，2016年项目经理的设置延续2015年的模式，由技术部门人员临时兼职担任项目经理。 2.培养范围

项目经理是直接关系到项目的质量及成功与否的核心人物，项目经理的选择也就成为开展项目至关重要的一个环节，因此为了培养出真正合格的项目经理，也为了使项目经理培养工作真正取得成效，项目经理储备人才的筛选也应该慎重。 结合《项目经理基本能力素质模型草案》，考虑了往年项目经理的培养记录及后续会进行的培养，项目经理储备人才的筛选必须满足以下几个条件：参加了往年项目经理培养活动且表现较好； 参加过公司A、B级项目； 个人有明确意愿，且有部门主管经理或往年项目经理推荐。 3.培养方式 2015年的项目经理培养以项目管理实战经验和重要工具技能为培养目标开展了培训、案例分析、讨论、现场比拼等项目管理活动。但2015年培养方案中近半培养活动未成功进行，培养效果有限，故2016年应以补充、加强2015年培养效果为主要目标开展项目管理活动。 培养手段需视培养内容而定： 3.1讲授 讲授是最传统的培训方式，传授内容多、知识系统、全面，利于突出重点，传授基础知识。在项目管理工具方法介绍时，以讲授方式进行基础知识和方法的培训，是打基础很好的方式。然而，讲授法培训的效果有限，且较不受学员欢迎，因此，2016年项目经理培养中除必要，尽量不采用这种培养方式。 3.2案例分析 项目经理的培养，三分靠学，七分靠练。在实际工作中发现问题、积累经验对项目经理的培养很重要。而实际工作的参与、演练最有效却也不现实，且失败的代价较高。从他人的失败中学习、对他人案例进行分析是达到这个目的很好的方法。 对2015年项目管理小组成员的调研也显示，超过75%的学员对于案例分析的培养方式表示认可。案例分析通过独立研究和相互讨论提高学员分析和解决问题的能力，同时更能加深对案例所体现的典型问题的理解。在2016年项目经理的培养中，项目经理的实战经验是很重要的培养目标。所以2016年可根据公司项目管理实际需要和关注重点对反应特定目标问题的案例组织案例分析讨论，在案

2020企业后备人才培养计划

2020企业后备人才培养计划 企业后备人才是我们领导单位等的重要来源，其整体素质的高低，直接影响着队伍素质的高低。下面是有2020企业后备人才培养计划，欢迎参阅。 2020企业后备人才培养计划范文1 一、资格条件 (一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。 (三)具有较强的沟通和语言表达能力。 (四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。 (五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 ㈡选拔入库 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。 3、业务知识测试： 4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。 三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。 ㈠基础培训 1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。 2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。 3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。 ㈡轮岗学习 1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用 2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 ㈢内部兼职 培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 ㈣挂职锻炼 1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

后备人才培养方案

后备人才培养方案 导读：本文是关于后备人才培养方案，希望能帮助到您！ 后备人才培养方案（一） 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少

员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1、招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2、良好的工作环境

互联网项目经理培训课程

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参加者指南（Participant’s Guide） The Complete Project Manager? 3-Round Version 1.0

参加者指南（Participant Guide） The Complete Project Manager? 3-Round Version 1.0 欲知更多详情请联系: IBM应用开发商计划中国区小组 电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391 e-mail: pwdchina@cn.ibm. 版权所有，未经Strategic Management Group, Inc.?许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其它任何存储手段)加以出版。

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什么是仿真模拟?（What is a Simulation?） 这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager? (TCPM)的仿真模拟测试。该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。 The Complete Project Manager?聚焦于一个软件开发项目的管理。这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。 有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager?所包含的相互影响作用。你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。 在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其它模拟人物对你这个决策所作出的回应。同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，TCPM将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。 仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。 学习目标/项目管理的各个阶段 （Learning Objectives/Phases of Project Management） 以下为贯穿整个学习计划的项目管理各个阶段以及各个阶段的相应学习目标。 第一阶段 项目定义阶段 必要条件/规格

后备人才培养方案

后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，

以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 （二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导 能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、 承受压力的能力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织

后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队： 1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学．历、专业、年龄、性别、经验等。 三、后备人才的申报与选拔 （一）后备人才申报资格条件 1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。 2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。 3、具有较强的沟通和语言表达能力，有一定的文字写作能力。 4、拥有良好的学习习惯，具备持续的自我学习能力。 5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物。 (二)后备人才的申报与选拔程序 每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人

人才梯队建设工程人员培养方案.doc

人才梯队建设工程人员培养方案人才梯队建设工程人员培养方案 更新：2018-10-13 06:01:55 一、工程目的 为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。 二、梯队培养时间：6-12个月 三、培养对象选拔： 1、培训对象要求： (1)工龄六个月以上，高中以上学历; (2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守; (3)认同忠信集团企业文化; (4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力; (5)绩效考核与业绩表现优良者 2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： (1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，

适当的组织其参加各类培训班、公开课等; (2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性; (3)轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能; (4)项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力; (5)辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。 (6)自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。 五、梯队建设人员选拔及淘汰 人员盘点及上报： (1)各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。 (2)对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。 (3)每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》(见附表1)，要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。 六、培训计划拟定及实施： 1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟