结构矩阵分析
结构矩阵分析
课程作业
题目：___m+___m+___m连续梁结构分析班级：
学号：
姓名：
2011年月日
1、桥梁资料
1.1 设计资料
某三跨连续公路桥梁，桥宽12.5m，双车道，无人行道，设计荷载为公路—I级，设计参数如下。
（1）截面为单箱单室，截面高度沿梁长按二次抛物线变化，腹板、顶板、底板厚度不变。
（2）铺装层厚度为0.08m沥青混凝土，每侧防撞拦体积为0.18m3 /m混凝土。
（3）桥梁采用C50混凝土。
（4）设计活载为公路-I级
1.2 桥梁布置
桥梁跨度和梁高参数如表1所示，结构总体布置图如图2所示。
表1 桥梁参数
根据各自的跨度和梁高绘制立面图
a）桥梁立面图
根据各自的梁高绘制断面图
b）桥梁断面图
图1 结构总体布置图
2、恒载内力计算
2.1 有限元模型
采用Midas/Civil软件建立桥梁不考虑施工过程的有限元模型，根据桥梁结构特点，全桥共划分单元_____个，节点______个。有限元模型如图2所示。
根据自己的桥梁参数，建立有限元模型
图2 桥梁有限元模型
2.2 最大内力
桥梁在恒载下的最大弯矩和剪力如表2和表3所示。
表2最大恒载剪力
表3最大恒载弯矩
2.3 恒载弯矩图和剪力图
通过计算，得到恒载作用下桥梁弯矩和剪力如图3和4所示。
图3 桥梁恒载弯矩图(kN.m)
图4 桥梁恒载剪力图(kN)
3、活载内力计算
3.1 最大内力
桥梁在活载下的最大弯矩和剪力如表4和表5所示。
表4最大活载剪力
表5最大活载弯矩
3.2 活载弯矩图和剪力图包络图
通过计算，得到活载作用下桥梁弯矩和剪力包络图如图5和6所示。
图5 桥梁活载弯矩包络图(kN.m)
图6桥梁活载剪力包络图(kN)
4、组合内力计算
4.1 最大内力
桥梁在恒载和活载下的最大弯矩和剪力如表6和表7所示。
表6最大组合剪力
表7最大组合弯矩
4.2 组合弯矩图和剪力图包络图
通过计算，得到恒载和活载组合作用下桥梁弯矩和剪力包络图如图7和8所示。
图7 桥梁组合弯矩包络图(kN.m)
图8桥梁组合剪力包络图(kN)
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的
矩阵式组织结构.doc
矩阵式组织结构 新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
结构矩阵分析原理与程序设计上机心得
结构矩阵分析原理与程序设计上机心得 在结构分析中，把各项计算公式表达称矩阵形式，进行矩阵运算，称为矩阵方法。再利用计算机对矩阵进行运算，就可以很快得到计算结果。我们所编写的程序就是进行这项工作。 整个程序由各个子块组成：数组变量的定义，原始数据的输入、输出（input1），组集总刚（wsiff）、综合结点荷载的计算（load）、支承条件的引入（bound）、解方程的结点位移（gauss）、各单元最后杆端力的计算（nqm）。这些就是结构矩阵分析的总体思路和流程. 在程序编写中，首先是要细致，要在理解程序的基础上输入程序，知道每个变量的定义，每个子块的作用及其运算原理，结合PAD图理解，程序输错时可以在电脑提示下修改，最后使程序运行成功。再者就是数据输入时的问题。数据输入前要对结构中的节点单元进行编号，结构中的单元划分必须使个单元均质，等截面直杆；结点编号先编可动支座，再编不可动支座，这主要是因为程序使用前后处理结合法。单元局部坐标系由小号到大号。输入荷载时，若荷载与杆件成一定夹角，则需要把荷载分解成沿杆轴方向和垂直于杆轴方向的荷载，变成一个杆件上的两个荷载，按照表2.3进行两次输入，局部坐标系下荷载的正负也需要注意，例如例4.1中从结点左到右的单元上的荷载向上但是负值。在输入直接结点荷载时若某非固定支座上有结点荷载，则该结点上与约束相对应的荷载分量可以输入任意值。该结点上数据输入时需把各字母代表的含义搞清楚按照input1中的程序编写的输入顺序输入。最后，我所做的修改程序题中一个是改为主一付零法，首要是知道其原理，即先把总刚中主元素换为1，使用r（k，k）数组，使用循环语句时i，j的循环范围，例如i是从1 到n，n是总刚阶数，在前面程序中已给出，可以直接使用。修改弹性支座的过程中，关键是弹性支座输入时的处理，要先撤去弹性支座，使该支座在弹性约束方向上自由移动；第二步则需要把弹性支座信息输入，输入其弹性支座个数，编号（i），对应的位移变量编号（ibd（i）），刚度系数(sk(nk)),最后在结构刚度矩阵中【k】中与⊿i相对应的主元素kii加上弹性刚度系数k。在程序中体现为由循环对数组r（k，k）每个加上sk（j）相应的值。 整个上机过程中遇到了一些困难，但只要静下心来，慢慢研究程序和原理，并与老师和同学交流，就可以发现问题所在并一步步解决。通过这几周的学习，我对结构矩阵的原理和程序有了深入的理解，学会了它在各种结构中的应用。同时我发现利用计算机可以很快的解出结构内力等，对超静定次数较多的结构抵用时很方便，但也有其缺陷，程序比较死板，我们在输入数据时自己首先要做好编号等工作，针对程序，编号与我们手算也是不同的。总之，通过这几周的学习我获益匪浅，对程序由了深入理解。最后感谢老师的指导和帮助。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究
“现代组织理论与管理”课结课论文 （09－10学年度第1学期） 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业：飞行器制造工程 学生班级：080146C 学生学号：080146338 学生姓名：钟宁伟 2009年 12 月 28 日
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。 关键字：组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示： （1）组织中每一位主管人员（厂 长或各车间主任）对其直接下属（各车 间主任或各个班主）拥有直接职权。 （2）组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 （3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
第九章 结构的矩阵分析
第九章 结构的矩阵分析 1. 单元刚度矩阵中元素 的物理意义是： ( ) A. 当且仅当位移分量 ＝1时引起的与 相应的杆端力； B. 当且仅当位移分量 ＝1时引起的与 相应的杆端力； C. 当且仅当力分量 ＝1时引起的与 相应的杆端力； D. 当且仅当力分量＝1时引起的与 相应的杆端力 2.在结构矩阵分析中如遇到有斜支座，其处理方法可以是建立结点坐标系，引入沿斜支座支撑方向的位移等于零的约束条件。（ ） 3.在直接刚度法的先处理法中，定位向量的物理意义是: ( ) A.变形连续条件； B.变形连续条件和位移边界条件； C.位移边界条件 D.平衡条件 4.用矩阵位移法求解图示结构时，已求得单元由杆端位移引起的杆端力为: 问结点端的约束反力 为: ( ) A.-10KN·m B. 10KN·m C. 0 D. 20KN·m 5.在结构矩阵分析中，将跨间荷载处理成等效结点荷载时用到静力等效和反力互等两个基本原理。（ ） 6.已知图示结构的单元等效结点荷载，试求结构荷载列阵
7.图示结构，不考虑轴向变形，求引入支撑条件后的结构刚度矩阵[k]中的元素 各为____________。 8.图示结构单元的固端弯矩列阵为,则等效结点荷载列阵为：____________ A.= B.= 9.用矩阵位移法求解图示结构时，已求得单元由杆端位移引起的杆端力 为：问结点3处的约束反力 为: A. 8.25KN B.-8.25KN C.1.25KN D.-1.25KN
10.图示结构中结点号后括号内为结点位移分量编码，为单元码，求单元的定位向量 =______________ 11.在矩阵位移法中，单元刚度矩阵中对角线两侧的元素符合哪种说法? ( ) A.可能为0 B.不可能为负值 C.不可能为正值 D.一定为0 12.单元刚度矩阵均具有对称性和奇异性。（ ） 13.图a连续梁各单元杆端力列阵（单位：KN·m）依次 为:.则单元左端弯矩为5.37 KN·m，下侧受拉。（ ） 14.矩阵位移法正，结构在等效结点荷载作用下的内力与结构在原有荷载作用下的内力相同。（ ） 15.图示刚架各杆E,I,L均为常数，当忽略轴向变形时，可动结点位移列阵已求 出为{△}={147L,-77,-91} [q /(1008EI)]则单元杆端力列阵为： . ( )
结构矩阵分析及程序设计习题
如图所示，已知弹模E=2.1×105MPa，各杆截面面积A=10.0 cm2，截面惯性距I=21.0 cm4 ，用平面刚架分析程序计算其内力，要求给出单元划分图，输入数据及分析结果。（注意单位的统一。将分析结果发送到civil2007@https://www.wendangku.net/doc/ab14581749.html,邮箱） 答案： 10 9 4 1 0.0 0.0 1 1 1 2 0.0 4.2 0 0 0 3 0.0 8. 4 0 0 0 4 3.6 8.4 0 0 0 5 3. 6 4.2 0 0 0 6 3.6 0.0 1 1 1 7 7.5 8.4 0 0 0 8 7.5 4.2 0 0 0 9 7.5 0.0 1 1 1 1 1 2 3 2 2 3 2 3 3 4 1 4 2 5 4 5 5 6 3 6 4 5 2 7 4 7 1 8 5 8 4 9 8 9 3 10 7 8 2 1 2.1E8 0.001 2.1E-7
2 2.1E8 0.001 4.2E-7 3 2.1E8 0.001 6.3E-7 4 2.1E8 0.001 3.15E-7 2 3 2 1 6 3 1 9 3 2 1.8 -10 7 1 3.9 -3 8 1 3.9 -5 运行结果： INPUT FILENAME:11.txt OUTPUT FILENAME:22.txt NUMBER OF ELEMENT= 10 NUMBER OF NODE= 9 NUMBER OF ELEMENT TYPE= 4 NODAL MESSAGE NODE X Y XX YY ZZ 1 0.0000 0.0000 1 1 1 2 0.0000 4.2000 0 0 0 3 0.0000 8.4000 0 0 0 4 3.6000 8.4000 0 0 0 5 3.6000 4.2000 0 0 0 6 3.6000 0.0000 1 1 1 7 7.5000 8.4000 0 0 0 8 7.5000 4.2000 0 0 0 9 7.5000 0.0000 1 1 1 ELEMENT MESSAGE ELEMENT NODE-I NODE-J TYPE 1 1 2 3 2 2 3 2 3 3 4 1 4 2 5 4 5 5 6 3 6 4 5 2 7 4 7 1 8 5 8 4 9 8 9 3 10 7 8 2 ELEMENT TYPE MESSAGE NUMBER E A I 1 0.2100E+09 0.1000E-0 2 0.2100E-06
IBM矩阵式的组织结构
I B M矩阵式的组织结构 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等着名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM
公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构 定义：矩阵型组织结构是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导联系。 为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设置了负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。这个组织结构打破了传统的一个员工只受一个上司主管的原则。而至少有两个或两个以上的主管领导。 矩阵组织结构图：（厂家和企业矩阵组织结构图）
学校领导矩阵组织结构图： 矩阵型组织结构的优缺点： （1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； （2）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现； （3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（4）合理调配资源 缺点是： （1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； （2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 如何克服这存在的缺点：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，比如说：矛盾，提交上一级解决。 1004504-02 2012年3月24日
结构矩阵分析
结构矩阵分析
第一题 2.8 试填写计算如图3所示刚架的的原始数据，并打印出结果。已知各杆 2 7 100.3m kN E ?=； 横梁： 4 12104.0,35.0m I m A ==；立柱： 4 22 201.0,24.0m I m A ==。 图3 1、数据输入 4,3,0,2,5,2,2 1,0,0 2,0,4 3,6,4 4,6,0 1,1,2,7.2E6,3E5 2,2,3,1.05E7,1.2E6 3,3,4,7.2E6,3E5 1,1,10,0,0 2,3,20,0,0 1,1,1,2,0,-15,0 2,2,2,0,6,-10,-10 1,2,0 2,3,0
3,10,0 4,11,0 5,12, 0.0174533 2、数据输出 plane frame structural analysis ******************************** input data ===== structural control data -------------- nn ne nf nd ndf npj npe n 4 3 0 2 5 2 2 12 nodal coordinates ---------------- node x y 1 0 0 2 0 4 3 6 4 4 6 0 element information --------------- ele.no jl jr ea ei al 1 1 2 7200000 300000 4 2 2 3 10500000 1200000 6 3 3 4 7200000 300000 4 nodal load --------------------- i mj xd yd md 1 1 10 0 0 2 3 20 0 0 element loads -------------------- i mf ind aq bq q1 q2 1 1 1 2 0 -15 0 2 2 2 0 6 -10 -10 boundary conditions
结构力学教案第12章结构矩阵分析
结点力 结点位移 杆端位移（角点位移） （物理条件） 结点力 结点位移 杆端位移 （角点位移） （物理条件） 第十二章 结构矩阵分析 12.1 概述 一、概述 进行力学分析的方法有很多种，归结起来可以分为两类，即解析法和数值法。 结构矩阵分析方法用于分析连续体时，称为有限单元法。 结构矩阵分析法就是有限单元法在杆件结构分析中的应用。 二、矩阵位移法的解题思路：“先分再合，拆了再搭” 可以概括为：“一分一合”。 通过“一分一合”或“拆了再搭”的过程，建立结点力与结点位移之间的关系式，即整个结构的刚度方程。最后，解算刚度方程，完成结构计算。 三、结构矩阵分析依所选未知量不同，可分为矩阵力法、矩阵位移 法和混合法。 1 力法（柔度法） 2 位移法（刚度法） 3 矩阵位移法又有刚度法和直接刚度法之分。
12.2 矩阵位移法的概念及连续梁的计算 一、矩阵位移法的概念 1、确定结点、划分单元、建立坐标 2、单元分析 单元分析的目的是研究单元杆端力与杆端位移的关系，建立单元刚度方程。 单元①：写成矩阵形式 单元②：写成矩阵形式 单元刚度方程的一般表达式 3、整体分析 整体分析是根据位移条件和平衡条件，将离散的单元组集成原结构，建立整个结构的刚度方程。 二、直接刚度法 在整体坐标系下，将单元刚度矩阵中的子块或元素，按照其下标放到整体刚度矩阵中相应位置，“对号入座，同号相加”，组集整体刚度矩阵的方法。 三、刚性支座条件的引入 “主1副零”法：把总刚主对角元素K ii改为1，第i行、i列的其余元素都改为零，对应的荷载项P i也改为零。 四、非结点荷载的处理 当连续梁上的荷载除了直接作用在结点上的荷载P d之外，还有作用在跨中的非结点荷载时，应将非结点荷载等效变换到结点上，即采用等效结点荷载计算。 五、用矩阵位移法计算连续梁举例（分析书上例题） 六、练习：试写出图示连续梁整体刚度矩阵。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
结构矩阵分析
结构矩阵分析 课程作业 题目：___m+___m+___m连续梁结构分析班级： 学号： 姓名： 2011年月日
1、桥梁资料 1.1 设计资料 某三跨连续公路桥梁，桥宽12.5m，双车道，无人行道，设计荷载为公路—I级，设计参数如下。 （1）截面为单箱单室，截面高度沿梁长按二次抛物线变化，腹板、顶板、底板厚度不变。 （2）铺装层厚度为0.08m沥青混凝土，每侧防撞拦体积为0.18m3 /m混凝土。 （3）桥梁采用C50混凝土。 （4）设计活载为公路-I级 1.2 桥梁布置 桥梁跨度和梁高参数如表1所示，结构总体布置图如图2所示。 表1 桥梁参数 根据各自的跨度和梁高绘制立面图 a）桥梁立面图 根据各自的梁高绘制断面图 b）桥梁断面图 图1 结构总体布置图 2、恒载内力计算 2.1 有限元模型 采用Midas/Civil软件建立桥梁不考虑施工过程的有限元模型，根据桥梁结构特点，全桥共划分单元_____个，节点______个。有限元模型如图2所示。
根据自己的桥梁参数，建立有限元模型 图2 桥梁有限元模型 2.2 最大内力 桥梁在恒载下的最大弯矩和剪力如表2和表3所示。 表2最大恒载剪力 表3最大恒载弯矩 2.3 恒载弯矩图和剪力图 通过计算，得到恒载作用下桥梁弯矩和剪力如图3和4所示。 图3 桥梁恒载弯矩图(kN.m) 图4 桥梁恒载剪力图(kN) 3、活载内力计算 3.1 最大内力 桥梁在活载下的最大弯矩和剪力如表4和表5所示。 表4最大活载剪力
表5最大活载弯矩 3.2 活载弯矩图和剪力图包络图 通过计算，得到活载作用下桥梁弯矩和剪力包络图如图5和6所示。 图5 桥梁活载弯矩包络图(kN.m) 图6桥梁活载剪力包络图(kN) 4、组合内力计算 4.1 最大内力 桥梁在恒载和活载下的最大弯矩和剪力如表6和表7所示。 表6最大组合剪力 表7最大组合弯矩
ibm矩阵式的组织结构
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、
中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业 部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于 这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其它的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常 明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点 把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而 言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研 究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得 非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵 式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的 AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。" 首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，
矩阵式的组织结构
矩阵式组织架构 摘要 矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。 关键词：矩阵式组织、人力资源管理 前言 近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。 矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。 第一部分：矩阵式组织介绍 第二部分：矩阵式组织在中国的实践 第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点 第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构 第五部分：矩阵式组织中的沟通问题 第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。 第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。 第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化 第九部分：总结 第一部分：矩阵式组织介绍 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。
矩阵式组织结构模式及其应用
矩阵式组织结构模式及其应用 （一）矩阵式的组织形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 1.弱矩阵式项目管理组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 2.强矩阵式项目管理组织结构 这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 3.平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 （二）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： （1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 （2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 （3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 （4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 （5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 （6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 （三）矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有： 1.项目管理权力平衡困难 2.信息回路比较复杂 3.项目成员处于多头领导状态