精益生产运营管理视频课件提纲修改
精益生产运营管理视频
课件提纲修改
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1 首先需要了解的一组概念
IE：即工业工程，是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高的效益，核心追求就是提升生产力。
JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。
精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供满意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。
精益管理：就是企业要以越来越小的资源（尤其是不可再生资源）投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时间，获得越来越多的经济效益和社会效益的管理模式。
2 JIT导论（第一专题）
理念
2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就可以了，还需要全方位的认知。
2.1.2 员工都想加薪，钱从哪里出如果不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中获取，企业效益将不断下降。
2.1.3 企业竞争力的核心是产品。
2.1.4 产品第一位的是品质。追求最高的可能品质。
2.1.5 品质和成本是密切相关的。追求满足品质情况下的最低可能成本。
2.1.6 品质的提高和成本的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。
2.1.7 在低成本及最小库存的情况下追求恰及时交期。
2.1.8 安全是首要的，没有安全就没有一切。
2.1.9 为客户服务就是为产品服务。
2.1.10 服务是不可以卖的，但可以使产品增值。
概念
2.2.1 生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类和自然使其适应社会需要的客观物质力量。
2.2.2 产品是消费者最原始愿意花钱去买的东西。
3 库存管理（第二专题）
理念
3.1.1 定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供应者要货都是定购。
3.1.2 一次采购的越多，越便宜，但多了可能产生提高资金成本、库存积压及品质风险等后果。
3.1.3 储存成本一般是不变的，但定购成本是可变的。
3.1.4 购买的行为模式决定销售模式，销售模式决定供给模式。
3.1.5 换产前，需要一个准备期，是没有产量的，发生的费用需要靠后续生产出来的产品来分摊。
3.1.6 设备是可以不发生故障的。
3.1.7 品质是可以做到零不良的。
概念
3.2.1 循环库存产生的原因在于大批量地生产产品或采购原材料有利于供应链的某个阶段获取规模经济，降低成本。大批量购买的规模即为批量规模，它是指供应链的某一个阶段在既定的时间内所要生产采购的产品数量。循环库存是批量规模的一半。
3.2.2安全库存是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。为了防止由于不确定性因素，如大量突发性订货、交货期突然延期等，而准备的缓冲库存。
3.2.3 经济定购量是订货成本、储存成本、购货成本之总和为最低的定购量。
方法
3.3.1 寻找一个经济定购量，经济定购量的确定适合以月需求量为基准。
3.3.2企业为防止供给延迟变异和需求增量变异，需要设置安全库存。那么，需要解决的问题有两个，一是解决供给延迟变异，有两个方面，即外部供应商的管理和内部供给的管理；二是解决需求增量变异，有两个方面，即外部客户的管理和内部需求的管理。
3.3.3 管理好内部的供给和需求。需要做好以下几个方面：
A 设备的零故障。
设备故障，将导致企业提前组织生产，从而产生库存。
B 品质的零不良。
品质不良，导致企业会大于批量生产产品，从而产生库存。
C 生产的均衡化。
做到零故障、零不良就可能在一定程度上控制库存，但是，每天产量的不均衡，库存就会按照最高点制定，也会导致库存。所以，保持生产节拍的精确化、标准化，才可以把资源的供给稳定在一个高度上。
3.3.4 管理生产要想达到零故障、零不良、均衡化的境界，最首要的问题是建立可控制的标准化过程与数据，并不断的进行优化。应从如下两个方面着手：
A 从内部开始想办法使车间供给稳定化。
只有做好TPM，才可以实现日产量的稳定化、最大化，实现消耗与产出的稳定化，同时，也可以将备品备件库存降到最小。
B 从外部开始想办法使客户需求稳定化。
不让需求超出产能，实现供货的稳定化、及时化，严格控制客户的定购量，尽量杜绝客户插单。同时，在控制自身库存的基础上，也应帮助供应商降低库存，实现共赢，否则，其库存成本必然会体现在供给的物资上。
工具
3.4.1 经济定购量模型。
4 有效劳动（第三专题）
理念
4.1.1 生产的稳定很容易，但最低成本、最高产能情况下的稳定却很难。
4.1.2 生产车间不需要技术，需要人、机、料和方法的标准化。
4.1.3 生产体系不断追求的是生产资源总合效率的极限。
4.1.4 凡是能通过标准程序和方法来解决的问题，都不是技术，而是管理。
4.1.5 一般企业的十大损失
A 动作的损失
B 搬运的损失
C 寻找的损失
D 等待的损失
E 平衡的损失
F 换产的损失
G 速度的损失
H 品质的损失
I 库存的损失
J 跑冒滴漏的损失
以上十大损失中的动作、寻找、等待、平衡、换产、速度、跑冒滴漏等的损失，引发的设备损失较严重。
4.1.6 方法的选择决定着生产效率。
概念
4.2.1 故障是设备已经不能正常运转、使用。
4.2.2 异常是有发生故障的可能，但设备还能继续使用。
4.2.3 有效的生产劳动是利用人或设备对原材料进行物理变化或化学变化的加工并使其成为一个合格产品的过程。反之，就是无效的生产劳动。
方法
4.3.1 管理生产需要解决的两个最核心的问题，即量的扩大问题和质的提升问题，从而逐步实现生产资源总合效率的提升。
4.3.2 量的扩大问题
量的扩大是在不增加人员、设备等资源的情况下，扩大产量，即人和设备的效率化，实现设备产能的最大化和人员数量的最小化。
如何实现人和设备的效率化首先，需要明白什么是有效的生产劳动。其中，非必要的无效必须剔除，必要的无效不能剔除，应尽量想办法缩减到最小。
量＝速度＊时间。其中，时间都是24个小时，没有提升的空间。所以，想扩大量就得从提高速度和效率上下工夫。生产车间管理着人、设备和原材料。另外，还有方法，方法的选择决定着生产效率。
物理变化的加工可分为三态，即固、液、气的变化、形态的变化和组合或拆分的变化。化学变化的加工过程中可以用机械或加热等方式，使变化加快，但会使成本增加。
所以，应进行平衡、比较，综合分析各种加工形式和方法，使投入和产出的比最大。这是管理生产的一项最主要工作，能够剔除或缩减多少无效、提升多少效益，靠的是员工的综合素质和有没有改进的想法。
4.3.3 质的提升问题
技术的问题在生产车间之前，即在研发阶段，在技术人员手中。车间需要的是能够正确执行技术和操作等标准化的技能员工，这种标准化就是生产产品需要的所有方法和条件都是确定的，员工只需要按照标准化操作就可以了。
标准化程度越高，则生产车间越不需要技术，产品的品质和产量也就越稳定。
5 5S管理（第四专题）
理念
5.1.1生产效率、原料出品率、设备利用率三个数据都达到100%后，即使用成本最低，再想降成本就不用再从生产车间挖潜了，因为资源来源成本、标准成本不是生产车间能够决定的。
5.1.2 产品的成本决定于资源（人工、原料、制造费用）的来源成本、标准（制造条件、配方、组织编制）成本和使用成本。
5.1.3 生产效率、品质、库存、安全四大系统建设的基础是做好5S
管理。
5S就是6S。
概念
5.2.1 整理（SEIRI）：需要与不需要的物品分开，工作现场不放置不需要的物品。
5.2.2 整顿（SEITON）：将需要的物品合理、有序的放置并做好标识。
5.2.3 清扫（SEISO）：保持工作现场及设备的洁净化。
5.2.4 清洁（SEIKETSU）：将整理、整顿、清扫工作持续做好。
5.2.5 素养（SHITSUKE）：养成能正确执行组织所决定事情并按标准操作的习惯。
5.2.6 安全（SECURITY）：识别并标识安全隐患，及时排除并建立预防巡检制度。
5.2.7 生产效率=实际产量/（标准产量×有效生产工时）*100%。5.2.8 原料出品率=（实际产量×标准用料）/实际原料耗用*100%。
5.2.9 设备利用率=（可生产工时－停机工时）/可生产工时*100%。方法
5.3.1 整理的红牌作战：就是使用红色的挂牌将不要的物品标示出来。
5.3.2 定置管理：考虑效率、安全、品质等问题，将物品固定化。5.3.3 看板管理：将物品显现化。
5.3.4 培训：提高技术、更新观念；沟通：日常检讨、周会制度；点检：日常点检、管理曾点检，改正缺点。
5.3.5 安全隐患与硬件与软件都有关系，但硬件的问题一般也是由于软件问题引起的。做5S时针对安全的内容：
A 整理时，要保证所有安全通道的畅通，所有危险品的绝对安全。
B 整顿时，急救物品任何人都可取出拿到，逃生通道和急救物品必须有清晰可见的看板，危险品放置在固定场所并设专人管理，危险作业和危险品应有看板清晰标示使任何人一目了然，危险作业和危险品的领用要有严格的程序管理。
C 清扫时，扫除一切可能产生安全隐患的污染源。
D 清洁时，定期做点检，把隐患定期找出来。
E 安全素养的形成，做好人员培训和训练。
5S推行的三个阶段
先期准备： A 执行决策与实施计划的导入：从上到下全面动员B 成立推动委员会：高阶主导，订立推行时间表 C 宣传、培训与沟通：概念宣导，作法沟通D 文宣造势：漫画、标语、专用看板、5S 教材
开始执行：
A 需要与不需要物品的分类：从上到下全面动员
B 责任区域规划：图示责任区域地面标线，相互不重叠
C 大清扫：厂长发起，全员动员，制作点检报表。
行之以恒：
A 评核与奖惩：团队荣誉，自动自发，奖励为先
B 成果检讨，持续执行：例行检讨，相互观摩，行之以恒
C 做精益生产，首先应该做好5S 5S要想成功，管理者必须重视，全员参与并坚持不懈。
5.3.7 看生产的方法是看建立在标准体系下的三个绩效指标，即生产效率、原料出品率、时间利用率。
工具
红牌定置图看板生产效率表原料出品率表设备利用率表。
6 工作简化（第五专题）
理念
6.1.1 只有把技术通过标准化转嫁到操作人员的身上，才会管理好生产。
6.1.2 工作简化主要解决人的工作效率的问题。
6.1.3 影响生产的五大要素是程序、方法、设备、工具和布置。
6.1.4 流量不平衡会产生很多损失，快的环节永远受慢的环节制约。概念
6.2.1 动作+程序=工作。
6.2.2 工作=基本工作量+A（产品设计或规格不良所产生的无效工作量）+B（操作或制造方法不当所产生的无效工作量）+C（管理不良而增加的无效时间）+D（工人自己本身的问题增加的无效时间）。
方法
6.3.1 在设备、工具和布置里寻找动作节省、距离缩短和产出增加的程序和方法，实现降低成本、提高品质、增进效率，竞争力将得以提高。
6.3.2 流程分析包括两个层次，即操作程序和流程程序，操作程序由多个流程成组成。流程分析时，应该考虑流程的合理性，流程中连贯程序应连续完成，程序是否可以合并、拆分或取消而使其更简约、高效。但是，会产生致命性后果的操作或流程程序，无论概率多小，都不能剔除。
总之，通过流程分析，逐步将基本工作量以外的ABCD工作量剔除或压缩到最小。
6.3.3 以下三种方法可降低平衡系数，减少在等待中浪费的时间。
A 最慢的工序进行拆解，新设或分给其它工序做。
B 合并较快的工序，使其因工作量增加而慢下来。
C 可以通过增加慢工序的员工数或减少快工序的员工数来进行调节。
工具流程分析动作分析工作量分解。
7 设备管理（第六专题）
理念
7.1.1 自主管理保养主张操作者应该知道设备什么时候该保养和保养什么，但不一定是操作者本人来实施保养。
7.1.2设备自主管理保养中设备操作者自己能做的事情操作者自己做。
7.1.3 摸索出设备及零件的临界寿命，故障是可以不发生的。
7.2.4 设备效率化损失
十六种一般损失如下：
A 故障的损失。
B 生产的准备损失：每次换产前会有一定的停产时间。
C 刀具的损失。
D 暖机的损失。
E 速度的损失。
F 空转短暂停机的损失。
G 品质不良的损失。
H 保养的损失。
I 管理的损失。
J 动作的损失。
K 编程的损失。
L 检测调整的损失。
M 自动化替换的损失。
N 制品率的损失。
O 能源的损失。
P 模具和治工具的损失。
其中，最大的六种损失如下：
A 故障的损失。
B 前置作业调整的损失。
C 空转短暂停机的损失。
D 速度的损失。
E 制程不良的损失。
F 开机制品率的损失。
概念临界寿命，是保证没有问题的临界时间。
方法
7.3.1 培养高素质设备操作者。
7.3.2 将设备问题消灭在异常阶段。
7.3.3 当零件到达临界寿命后，通过视觉、触觉来简单判断其可以继续使用，是不科学的，应该对其精度进行检测。如果没有检测能力，当零件到达临界寿命时，为防止无预警停机和影响其它零件正常使用，就应及时更换。
7.3.4 尽量详细的获得设备的信息，如采购时间、结构、备件及作动原理等。
7.3.5 把设备的全部零件中最常发生故障的零件（如传动件、密封件，约占总零件数量的20%）的临界寿命摸索出来。
7.3.6 逐步剔除或缩减设备的效率化损失，实现人-机系统的最高效率状态，延长连续运转时间，才可能实现生产效率的最大化。
工具设备的全生涯记录。
8 质量管理（第七专题）
理念
8.1.1 产品品质形成的四个层面是品质定位、设计品质、制造品质、原料品质。品质定位、设计品质是起决定作用的，应该防止犯错。8.1.2 当品质定位和设计品质都没有问题的情况下，品质是制造出来的。
8.1.3 原料品质是产品品质的重要保证因素。
8.1.4 从研发到生产到检验再到销售的整个营销过程，所有生产人员也都在通过产品做销售。
8.1.5 影响品质形成过程的四要素（4个M）是人、机、料、法（含“环”）。
8.1.6 品保工作的职责是透过质量的分析，设计防止质量变异的程序与方法。
8.1.7 检查只是质量管理的过程与手段。
概念
8.2.1 品质的两种概念：等级（或水平）、稳定性。
8.2.2 品质保证流程包括两种，即新产品开发、定型产品处理和顾客反馈的处理流程；从原料投入到产出每一个加工程序的品质保证流程，每一个作业程序的作业基准流程及每一个流程中哪一个项目需做产品检测的规定。
方法
8.3.1 做好制程条件管理，从研发到大批量生产之前，应将生产相关的标准完善。在制程中发现缺点，保证生产品质。
8.3.2 防止原料变异。
8.3.3 系统消耗的水平在一个区间范围，超出区间范围就是异常，在系统中查找原因，并将其恢复到原来的水平。
8.3.4 将品质提升到更高的水平，必须综合考虑人员、设备、原料方法等多方面进行系统的改善。
8.3.5 提高品质首先做好5S，然后进行标准化的建立，从标准化（包括检验和生产的标准）和作业流程（包括品质、生产、设备的作业流程）及制度的建立着手，并把标准和作业流程有效结合。
8.3.6 品质的等级（或水平），由技术决定；稳定性，由管理来维持、标准来保证其稳定。
8.3.7 品质体系组织的改造及品质保证流程规范的建立。
8.3.8 品质的三种检验方法是自检：就是自己检查；互检：就是相互检查，防呆装置的使用；专检：就是品保部门的专业检查。
工具QC７Tools PM分析 SPC。
9 生产计划与信息数据（第八专题）
理念
9.1.1 生产计划的准确性取决于销售计划的准确性和生产加工途程的标准化。
9.1.2 管理生产要懂得看数据。
概念
9.2.1 生产计划是月度需求和供给之间最佳的搭配协调方式。
9.2.2 原料需求=月度生产计划*单位原料用量*（1+损耗率）-原料库存量-在途原料量+原料安全库存量。
9.2.3 工数计划就是计算人和设备工时。
9.2.4 设备工时=产品计划产量*单位设备工时（加工途程表中数据）+前期准备时间。
9.2.5 人工工时=设备工时*人数。
方法
9.3.1 销售的定货单报送至生产调度，生产调度根据销售需求、库存情况及生产车间的资源供给能力综合分析，形成生产计划，作为生产车间生产准备的依据，不能作为生产执行的依据，把月度计划分解为周计划，生产车间实际执行按照周工单及加工途程表执行。
9.3.2 生产计划调度需要做好的四件事情：
A 对加工程序要足够了解。
B 对生产数据的要求较高。
C 经常巡查生产现场，对现场即时状况的掌握要准确。
D 与采购、销售、仓库等相关部门的协调、配合紧密。
9.3.3 建立起数据系统，关注以下数据：
A 生产效率=有效总工时/生产总工时*100%。
B 原料收率=成品总重量/投料总重量*100%。
C 设备利用率=（换产停机+外部停机）工时/设备总工数*100%。
9.3.4 从关注的数据中深入、重点了解以下数据：
A 时间统计表：看问题出现在哪里，如设备、物流等问题。
B 品质状态表：判断出品率的真实性。
C 原料耗用表：判断原料中有无特殊损失（如供应商短装或内部供应失真）情况。
D 库存周转表：获得到资金积压信息。
工具生产计划加工途程表周工单时间统计表品质状态表原料耗用表库存周转表。
精益生产课程大纲(2天)
精益生产培训 课程大纲(２天、12Ｈ) 课程目得: 通过培训,本课程在系统地介绍精益生产得理念、方法与工具得同时,重点引入了一个系统得全景式得沙盘演练,把抽象得精益生产理念与方法以实战得方式模拟出来,包括节拍生产(Taｋｔ Timｅ)、单件流(One ｐiece fｌow)、拉动式生产(Ｐull p ｒoducｔion)、七大浪费(7 wastes)等,让参与者在参与中综合应用与深刻体会精益生产得理念、方法与工具,并通过持续改善清晰得体现精益生产变革带来得巨大效益、 同时,针对企业在实施精益生产得流程与关键要素,本课程也提供了一些有效得指引,最后,本课程还为您分享大量得精益生产推进活动与改善案例,帮助您找到一些适合本企业得变革与推行方法,促使相关改善人员掌握精益生产得概念、原理及理念,学会运用相关得工具进行工厂改善,从而全面管控成本,保证与提高企业整体经营水平,降本增效,实现利润倍增。 课程收益: 通过本课程得学习,不仅能让您系统地、深刻地理解与体会精益得理念、方法与工具,还能助您找到适合得精益得导入与推行得实践经验及有效方法。 如果您就是企业得经营者与管理者,将为您呈现构建企业核心竞争力途径; 如果您就是精益倡导者与推行者,将为您系统介绍推行精益生产得思路与阶梯; 如果您就是精益得实施人与参与人,将为您提供组织精益改善得流程与方法; 如果您在推行过程中碰到困难与疑惑,将与您分享精益推行过程中克服障碍与阻力得经验与心得; 或许您觉得缺乏推行精益改善得技术与工具,将为您展示精益生产最有效得工具与方法; 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系(精益起源,精益与IＥ得关系) 3，精益生产得五大原则(价值,价值流,流动,拉动,持续改善) 4，价值得概念及工作时间分析(通过饼图来展示有价值得工作时间) 5，七大浪费定义及适用条件(七大浪费得逻辑关系及案例展示) 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知(精益与正常公司得试点不同) 8，精益管理体系系统认知(精益到底就是什么?)
精益生产运营管理课程
1 首先需要了解的一组概念 1.1 IE：即工业工程，是从科学治理的基础上进展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产成本、保证产品质量，使生产系统能够处于最佳运行状态而获得最高的效益，核心追求确实是提升生产力。 1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。 1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供中意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。 1.4 精益治理：确实是企业要以越来越小的资源（尤其是不可再生资源）投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时刻，获得越来越多的经济效益和社会效益的治理模式。 2 JIT导论（第一专题） 2.1 理念 2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就能够了，还需要全方位的认知。
2.1.2 职员都想加薪，钞票从哪里出？假如不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中猎取，企业效益将不断下降。 2.1.3 企业竞争力的核心是产品。 2.1.4 产品第一位的是品质。追求最高的可能品质。 2.1.5 品质和成本是紧密相关的。追求满足品质情况下的最低可能成本。 2.1.6 品质的提高和成本的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。 2.1.7 在低成本及最小库存的情况下追求恰及时交期。 2.1.8 安全是首要的，没有安全就没有一切。 2.1.9 为客户服务确实是为产品服务。 2.1.10 服务是不能够卖的，但能够使产品增值。 2.2 概念 2.2.1 生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类制服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。 2.2.2 产品是消费者最原始情愿花钞票去买的东西。 3 库存治理（第二专题） 3.1 理念 3.1.1 定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供应者要货差不多上定购。 3.1.2 一次采购的越多，越廉价，但多了可能产生提高资金
精益生产管理制度最新
精益生产管理办法 第一章总则 第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。 第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。 第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变 革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切 无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。 第二章管理机构与职责 第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室 （一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成； （二）精益生产管理领导小组职责： 1.指导精益生产管理工作方向； 2.对精益生产项目管理成果的监督及评价； 3.组织架构的确定及资源支持的保证； 4.确定精益生产推行方案和计划。 第五条精益生产办公室主要职责： （一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划； （二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划； （三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； （四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；
（五）负责各部门精益项目指标的考核； （六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广； （七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）； （八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改； （九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。 第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责： （一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划； （二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持； （三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动； （四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。 第三章精益项目推进与日常工作管理 第七条推进项目的范围： （一）公司领导指定的项目； （二）公司各部门自主改善项目。 第八条项目改善受理范围： （一）管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； （二）品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； （三）降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的项目； （四）生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；
精益生产VSM课程大纲.doc
精益生产-VSM培训 课程大纲（6H） 培训意义： 通过培训，本课程通过VSM的方法，系统地介绍生产运作过程中的浪费点；知道目前生产状态中，需要改变的地方。有能力会绘制现状及未来VSM 。透过七大浪费的消除节约成本；拟定未来的改善计划，设定改善目标。通过学习精益生产的成功案例；具备完整的精益生产概念。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握VSM概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，能让你系统地、深刻地理解VSM理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得. 第一章精益生产概论 1，企业经营基本理念 2，精益生产体系起源 3，IE与精益之间联系 第二章精益管理体系 1，精益生产五大原则 2，精益生产两大支柱 3，精益思维十二模式
第三章VSM价值流程图 1，VSM的图标介绍 2，VSM的基本要点 3，识别七大浪费 4，绘制当前VSM 1) 、产品族确定（VSM目标） 2）、画过程流、材料流、信息流 3）、数据收集与前置时间（LT）计算 4）、现况价值流图示（模拟与实际应用） 第四章数据赋能-改善机会识别及优先排序1，数据的重要性 2，价值流图示过程中的数据应用 1）、循环时间、过程时间 2）、WIP 3）、Takt时间、运行时间 4）、设置时间、开机时间 5）、批量、一次合格率、报废率等 第五章改善确认–未来状态价值流图示1，改善目标确定 2，过程未来状态价值流确定 3，实施价值流改善的步骤 4，价值流实施计划 5，管理层在价值流改善中的任务 6，改善效果的确认 7，过程价值流改善工具的检讨 8，改善工具使用中的误区 9，案例分享与互动
精益生产系列课程大纲
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7 wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有 效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法；
25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用 第13节防呆措施1 第14节防呆措施2 第15节快速换模SMED 第16节设备OEE与改善案例分析 第17节TPM管理与案例分析 第18节8D改善报告案例 第19节5Why问题改善法 第20节供应链改善 第21节精益改善周推进策略 第22节改善小组建立与改善策略 第23节LCIA简易自动化、信息化、模拟仿真第24节精益与2025智能制造 第25节精益非制造业应用场景分析
精益生产管理考核实施办法
精益生产管理考核实施办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。
精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：
精益生产管理制度
精益生产管理制度 第一章总则 第一条为了更好、更快地推进精益管理，降低生产成本、提高综合效益，特制订本管理制度。 第二条本管理制度适用于公司精益管理工作开展各方面。 第三条“精益管理”是公司结合当前和未来发展需要所做出的一项战略决策，必须长期坚持，从我做起，不断改善。 第四条精益管理指导思想 （一）完善和规范公司管理系统、管理制度，并严格落实。 （二）提倡和鼓励“暴露问题”，没有问题才是最大的问题。 （三）项目开展以正向激励为主，奖惩分明。 （四）成立专门组织负责精益管理的推进工作，引导职工广泛参与。 （五）管理资源向生产一线倾斜。 第二章精益管理组织机构及职责 第五条公司成立“精益管理领导小组”，由公司总经理任组长，其他高层领导为成员。主要职责包括： 1
（一）研究决定公司管理提升活动的重大事项； （二）指导、检查各单位管理提升活动开展情况及其效果，提出改进意见，调配相应资源； （三）负责项目阶段性成果的检验和评价； （四）负责对精益管理考核结果进行审批等。 第六条精益管理领导小组下设推进办公室，推进办公室设于企管办，企管办主任兼任推进办公室主任。主要职责包括： （一）在领导小组领导下开展工作，负责领导小组所制定的方针政策的贯彻实施； （二）掌握各单位精益管理工作的进展情况，总结推广经验，建立健全评价制度和责任追究制度，指导督促各项工作的落实； （三）制定项目实施计划，并对实施情况进行监督、检查； （四）负责项目实施效果的总结、考评和报告，对存在问题进行研究，为领导小组决策提出建议； （五）负责管理提升活动宣传报道的组织协调工作，筹备领导小组有关工作会议，起草有关文件； （六）承办领导小组交办的其它事项。 第七条根据工作需要，由相关业务部门负责牵头成立若干精益管理实施小组（见附件1）。各精益管理实施小组在领导小组领导下开展工作，具体职责为： 2
精益生产管理工具应用课程大纲
精益生产管理工具应用课程大纲 简介：精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产式（ToyotaProductionSystem）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理法。 开课；课程时长：11天 适合对象： 企业高层管理人员、中层干部、部门经理、部门主管、基层主管等； 课程介绍 【课程背景】 精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产式（ToyotaProductionSystem）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理法。 【沙盘演练】 注：可以根据报名客户的具体情况和具体要求做相应的改动。 【授课式】 理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成 【课程容】 主题一：精益生产体系 1.为什么要推行精益生产 2.精益生产体系认识
3.中国企业实施精益生产的障碍 主题二：精益生产工具之一：5S管理 1.现代企业5S推行误区 2.现代5S活动推行步骤 3.现代5S活动的开展实战指导 4.实例分享:5S推行图片展示 主题三：精益生产工具之二：现场定置管理 1.建立地址系统 定置管理3要素与定置状态 2.现代定置实施原则 3.定置画线秘笈 4.三要点和三定认识 5.定置容的几项原则 主题四：精益生产工具之三：问题分析5Y法应用 1.认识信息和原因 2.找问题根源 3.实例分享:杰佛逊纪念大厦的墙面保护计划 4.5y分析演练--为活塞动作迟缓 5.其他常用找问题与系统解决的法了解 主题五：精益生产工具之四：精益设备的TPM活动 1.如计划和实施TPM工作 2.自主保全TPM与零故障 3.实例分享:照片欣赏 4.精益设备的选择 主题六：精益生产工具之五：PDCA管理循环与ECRS法 1.PDCA管理循环了解与应用 2.ECRS法了解与应用 主题七：精益生产工具之六：流程式布局 1.U型生产线与单件流 2.流线化生产的设计原则、要点
精益生产系列课程大纲
精益生产系列课程大纲 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（Onepieceflow）、拉动式生产（Pullproduction）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法；
如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用
精益生产管理办法
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。 组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持； 负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 ?根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底 应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标； ?针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； ?公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责 人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。
精益生产手册- Lean Hand Book
Document Title : Lean Hand Book Document No : GBE-KPO-2-033-00 Doc. Revision : 02 Document Date : March 26, 2008 Lean Hand Book 精益生产指南 Design. Build. Ship. Service. Business Excellence
持续改善的总体目标 Goal : Add Value & Eliminate Waste …Relentlessly for Our Customers 目标: 减少浪费&创造价值全心全意为客户服务 ?Defect/Scrap : 0 ?零缺陷?Inventory : X 1/2 ?库存减半 ?Productivity : X 2 ?生产效率翻倍?Lead Time : X 1/2 ?生产周期减半 ETE Zero Defect (Quality, TPM, OEE & )零缺陷(质量，全面生产维护，全局设备利用率)Inventory Reductions 降低库存ETE (End to End) Productivity (从头到尾)产能提高Lead Time Reductions 缩短生产前置期
Standard Work & Standard Combination Sheet标准化工作 节拍时间的定义 工序的定义 标准在线库存定义(WIP= work in process) 周期时间定义 操作员数量的定义 2) Standard work combination sheet defined每个工站标准作业详细步骤定义 3) Is the Quality check legend defined on each process on std work sheet? 品质管控的关键点是定义在标准作业的基础上吗？
精益生产课程教学大纲
《精益生产》课程教学大纲 课程代码：010342002 课程英文名称：Lean Production 课程总学时：24 讲课：24 实验：0 上机：0 适用专业：工业工程专业 大纲编写（修订）时间：2017.7 一、大纲使用说明 （一）课程的地位及教学目标 精益生产是工业工程专业开设的一门专业课，是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。本课程的教学目的是使学生掌握精益生产的基本分析理论和方法，并能灵活运用于实际生产管理系统，培养学生精益生产的理论水准和从事精益生产管理基本能力。 （二）知识、能力及技能方面的基本要求 通过本门课程的学习，学生应了解精益生产的基本概念、基本理论和方法，掌握准时化生产、看板管理、均衡化生产、连续流生产、TPM、价值流图等基本方法，熟悉各种具体管理方法在生产管理系统中的应用方法。培养学生正确分析、改进企业生产管理系统中实际问题的能力。 （三）实施说明 1.精益生产是21世纪制造业的先进生产方式，内容广泛。教学过程中可采用采用启发式的教学方式，教师讲解与学生自学结合、课堂教学与案例分析结合等的多种教学方方法，适当组织学生到大型企业参观，进行现场教学以扩大学生的知识面。 2. 教学手段采用多媒体与板书结合的形式，突出重点，在有限学时条件下使学生掌握精益生产的核心理论和方法，力求学生在分析问题和解决问题的能力上有一定的提高。 3. 执行本大纲过程中，随着学科的发展、实际情况和教学的需要，可以适当调整。 （四）对先修课的要求 基础工业工程，生产计划与控制 （五）对习题课、实践环节的要求 根据章节内容，可以安排适量作业，多进行案例分析与讨论。 （六）课程考核方式 1．考核方式：考查 2．考核目标：考查学生对精益生产核心方法的掌握以及综合运用的能力。 3．成绩构成：通过案例分析、课后作业、论文等考查方式检验学生对知识的理解运用情况，总成绩综合考虑大作业或论文，课堂发言、出勤及作业情况。平时成绩占40%，期末成绩占60%。 （七）参考书目 《精益生产》，刘树华，鲁建厦，王家尧著．机械工业出版社，2010.1 《精益生产实务》，乔毅．机械工业出版社，2016.7 《精益生产》，吴迪，清华大学出版社，2016.6 二、中文摘要 精益生产是工业工程专业的一门专业课程。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。通过对相关理论和方法的讲授，使学生掌握精益生产的组成技术及其原理，并具有综合运用这些技术解决实际问题的能力。课程主要内容包括精益生产的基本概念与理论，准时化生产、看
精益生产管理制度-8.311通用.doc
精益生产管理制度-8.311 Q/AYG 艾依格家居制品有限公司企业标准 AYG- JY-B0001 精益生产管理办法 版本：A 制定：审核：批准： 2015-9-1实施艾依格家居制品有限公司精益管理部发布 变更记录 会审记录 1. 目的 为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与，不断培养员工善于观、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益模式转变的目的，特制定本制度。 2. 适用范围：本制度适用于艾依格生产系统各分厂和各职能部门。 3. 主要内容 3.1权责
3.1.1组织架构： 3.1.2权责 3.1.2.1项目管理委员会：由项目评审组和项目改善组组成，由艾依格总经理担任主任；每半年一次对事业部需要重点攻关的、突出需要整改的项目进行审核、审批，一般安排在每年的12月和6月；按时对达到目标的项目进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对事业部各改善项目进度和成效的监督；总体协调各项改革方向和各种资源，对重大事项进行最终决定。 3.1.2.2项目评审组：由工厂成本组主管、生产厂长、部门经理组成，由精益管理部负责人担任组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。对已完成项目进行评审、颁奖。 3.1.2.3项目改善组：由发起人担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助项目管理委员会掌握项目的情况。 3.2管理办法 3.2.1项目小组开展流程图 3.2.2流程图说明： 3.2.2.1选择课题
精益生产课程大纲天
精益生产课程大纲天 Hessen was revised in January 2021
精益生产培训 课程大纲（2天、12H） 课程目的： 通过培训，本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时，重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练，把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来，包括节拍生产（TaktTime）、单件流（Onepieceflow）、拉动式生产（Pullproduction）、七大浪费（7wastes）等，让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为您分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助您找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控成本，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 课程收益： 通过本课程的学习，不仅能让您系统地、深刻地理解和体会精益的理念、方法和工具，还能助您找到适合的精益的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯； 如果您是精益的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系（精益起源，精益与IE的关系） 3，精益生产的五大原则（价值，价值流，流动，拉动，持续改善） 4，价值的概念及工作时间分析（通过饼图来展示有价值的工作时间） 5，七大浪费定义及适用条件（七大浪费的逻辑关系及案例展示） 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知（精益与正常公司的试点不同）
精益生产管理ppt
精益生产管理http://www.paretom. com/ 深圳柏拉图管理公司
精益生产的改善 u首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。
精益生产改善的步骤： 1.建立目标价值流-纵观全局; 2.局部改善-创建连续流; 3.流动改善-让物流流动起来; 4.统改善-创建均衡拉动系统。
一、工厂的精益生产评估 1、价值流方面 目前和未来状态价值流图已完成，对于所有产品都有价值流实施改进计划. 产品族用过程图及其它类似方法定义。 2、5S 方面 5S 所有项目是否被实施，5S 已成为日常行为，全面目视化控制，优良的安全等级，有场地组织和标示，所有工具检具已标准化. 工作区域和机器干净整洁，现场存放控制只有必须的物品，清除不必要项目已实施完成。 3、可视化控制方面 生产/质量及运作作为日常内容在信息板交流，信息每天更新，目视化易于理解，全面的可视化操作指南，异常情况目视化控制 andons.管理层评审单元实施情况，中心信息系统已建立并每周更新，工作指南辅以图形。
一、工厂的精益生产评估 4、TPM方面 TPM 方法已实施，TPM 培训按常规进行，工人/单元组长具有设备的主人感，OEE >85%，计划性维护>90%，预测性工具被使用，可视板用于PM计划，PM计划准时率误差不超过5%，工人进行日常清洁和检查，工人PM’s 完成率100%，设备校验率100% 无泄漏。 5、设置/换模方面 “零”设置(< 3 min.)，所有设置均为内部设置，工具/检具成套存放且标准化，设置熟练并文件化，有正式的缩短设置计划，快速拆卸/安装/系列化，有防错措施。 6、标准化作业方面 所有工位张贴区域信息板的标准作业表、标准节拍、标准手持WIP,操作顺序和手工/自动时间，所有工序时间低于节拍时间，工序循环时间差距不超过20%. 零O.T(加班时间)，.灵活的方法以应付自然生成的瓶颈，解决CT>TT的工序. 若瓶颈工序显著，采用缓冲弥补。
精益生产管理的思想和方法
精益生产的思想和方法 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优3泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
精益生产管理考核办法
精益生产管理考核办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。
精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：
精益生产管理实施方案
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。 7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作
为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。 精益生产管理模型 以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。 精益生产管理模型构造 三、制造技术改善 (一)生产模式优化 从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。 依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。 第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，
如何构建精益生产体系
如何构建精益生产体系 导读 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。 1 准时化 在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品！ 01 看板 看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。 02 标准作业 标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。 03 少人化 精益生产提高效率的目标之一是少人化，少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。 实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。 04 快速换产 快速换产即SMED，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。
切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。 05 柔性化 柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。例如柔性制造系统（Flexible production capacity，FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。柔性生产是全面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。与柔性生产相适应，当前国际上柔性管理也开始出现。 06 U型线 脱离原有生产线设计思想，使物流路线形成U型，进料和出料由一个人承担，这样可避免由于投入的人看不到出货情况而造成的中间在制品增加，中间在制品增加的最大弊端会使品质难以保证，先入先出不能得以实施，使系统的灵敏度严重下降。U型线的真真含义是在加工的过程中物流的过程是U型，而不是设备排布像U型 07 多能工