销售人员绩效管理方案
销售人员绩效管理方案
一、总则
（一）目的
为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。
（二）适用范围
本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的销售人员不参与考核。
（三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。
（四）原则
1.定量原则。
尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
2.公开原则。
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
3.时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4.相对公平原则。
对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
二、考核周期
（一）月度考核
每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月1日~10日。
（二）年度考核
一年开展一次，考核销售人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。
三、考核机构
①销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部。
②各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。
四、绩效考核的内容和指标
对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。
销售人员绩效考核表
考核项目考核指标权重评价标准评分
工作绩效
定量
指标
销售额
完成率
25%
①计算公式：
②考核标准为100%，每低
于5%，扣除该项1分；高于5%
另行规定
销售增
长率
10%
与上一月度或年度的销售
业绩相比，每增加1%，加1分，
出现负增长不扣分
销售回
款率
15%
超过规定标准以上，以5%
为一档，每超过一档，加1分，
低于规定标准的，记0分
新客户
开发
10%
考核期内每增加一个新客
户，加2分
定性
指标
市场信息收
集
2%
①在规定时间内完成市场
信息的收集，加1分，否则记0
分
②每月收集有效信息不得
低于条，每少1条扣1分
报告提交3%
①在规定的时间之内将相
关报告交到指定处，加1分，否
则记0分
②报告的质量评分为2分，
达到此标准者，加1分，否则记
0分
销售制度执
行
2%每违规一次，该项扣1分团队协作3%
因个人原因而影响整个团
队工作的情况出现一次，扣除该
项3分
工作能力
专业知
识
5%
①了解公司产品基本知识
②熟悉本行业及本公司的
产品
③熟练掌握本岗位所具备
的专业知识，但对其他相关知识
了解不多
④熟练掌握业务知识及其
他相关知识
分析判
断能力
5%
①较弱，不能及时地做出正
确的分析与判断
②一般，能对问题进行简单
的分析和判断
③较强，能对复杂的问题进
行分析和判断，但不能灵活运用
到实际工作中来
④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩
沟通能力5%
①能较清晰地表达自己的
想法
②有一定的说服能力
③能有效地化解矛盾
④能灵活运用多种谈话技
巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%
①思想比较保守，应变能力
较弱
②有一定的灵活应变能力
③应变能力较强，能根据客
观环境的变化灵活地采取相应
的措施
工作态度
员工出
勤率
2%
①员工月度出勤率达到
100%，得满分，迟到一次扣1
分（3次及以内）
②月度累计迟到三次以上
者，该项得分为0
日常行
为规范
2%违反一次，扣2分责任感3%
①工作马虎，不能保质保量
地完成工作任务且工作态度极
不认真
②自觉地完成工作任务，但
对工作中的失误有时推卸责任
③自觉地完成工作任务且
对自己的行为负责
④除了做好自己的本职工
作外，还主动承担公司内部额外
的工作
服务意
识
3%
出现一次客户投诉，扣3
分
五、考核实施程序
①由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行评估。
②考核期结束后的第3个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。
③考核期结束后的第5个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。
④考核期结束后的第8个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。
⑤考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。
⑥如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由集团销售部完成修订工作。
六、考核结果的运用
根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。
销售人员考核结果的运用
考核得分薪资调整销售级别调整
90（含）以上基本工资＋基本工资×2.0建议升2级
80（含）~90分基本工资＋基本工资×1.5建议升1级或不变
60（含）~80分基本工资＋基本工资×1.0建议不变
50（含）~60分基本工资－基本工资×0.2建议降级，给予一定考察期
50分以下基本工资－基本工资×0.4建议辞退
ZH公司销售人员绩效管理现状及对策研究
目录 摘要......................................................................................................................................... I ABSTRACT....................................................................................................................... II 一、销售人员绩效管理的意义 (1) （一）绩效管理的概念及作用 (1) （二）销售人员绩效管理的意义 (1) 二、 ZH公司销售人员绩效管理现状分析 (2) （一） ZH公司基本概况 (2) （二） ZH公司销售人员基本情况 (2) （三） ZH公司销售人员绩效管理现状 (4) 三、ZH公司销售人员绩效管理存在的主要问题及原因分析 (6) （一）销售人员绩效管理存在问题 (6) （二） ZH公司销售人员绩效管理存在问题原因分析 (9) 四、改进ZH公司销售人员绩效管理的对策 (9) （一）员工参与绩效管理 (9) （二）制定绩效管理目标 (9) （三）完善绩效沟通与反馈制度 (10) （四）合理运用绩效结果 (10) 致谢 (11) 参考文献 (12)
附录 (14)
摘要 绩效管理是人力资源管理体系的核心，也是企业提升业绩的有效手段。目前，我国企业绩效管理实施效果不尽人意，特别是对销售人员的绩效管理。许多管理者并不能将绩效管理有关理论与企业现况结合起来。组织只有提高销售人员工作积极性，才能提高企业的组织效益。因此，加强对销售人员绩效管理方法的研究变得更加重要。本文以ZH公司为例，主要研究ZH公司销售人员绩效管理现状，并且针对绩效管理与考核过程中出现的问题，分析原因，并提出具有可操作性的绩效管理对策，最终达到提升ZH公司的竞争力的目标。 关键词： 绩效管理；绩效考核；销售人员
百货公司绩效考核指标设计案例及分析
百货公司绩效考核指标设计案例及分析 引言： 由于零售业的行业特点，百货公司素质整体偏低，随着零售企业规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。百货公司流失率相对较高，员工的工作积极性不高等问题就成为了零售企业管理人员的烦心事，如何为百货公司设置科学有效的绩效考核指标就成为了零售企业管理人员关注的焦点。此时，为百货公司设计出完善的绩效考核指标就迫在眉睫。针对百货公司的问题，设置科学有效的绩效考核指标，百货公司不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，零售业企业也可以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设置科学有效的百货公司绩效考核指标对于零售企业的 发展是至关重要的。 【客户行业】零售行业 【问题类型】绩效考核指标 【客户背景】 S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。 随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的问题，并提出对应的解决方案。 【现状问题及分析】 成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存在难度，员工的工作积极性也不高。。。”。通过深入的访谈和走访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体系及绩效考核的体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的绩效考核的体系。该百货公司在绩效考核所存在的问题主要包括以下几个方面： 1、为考而考，绩效管理目标不明确。绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以
销售人员绩效考核方案[1]
销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表
四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果
公司营销人员绩效考核研究报告
企业营销人员绩效考核研究 第一章绩效考核相关理论概述 第一节绩效和绩效考核 近年来，随着中国改革开放的进一步深入，世贸组织谈判的成功，我国的企业逐渐与世界经济发展接轨，在国际竞争异常激烈的商战中，国与国之间的实力对比，企业与企业之间的竞争其实都是人与人之间的竞争，以人为本的管理理念，普遍被管理者所接受和重视。 以人为本就要重视人力资源的建设，而人力资源管理的核心问题是绩效考核的操作，也就是在事先规定好目标和标准的情况下，对员工的工作过程进行客观的分析与评价，以促进员工工作积极性，最大限度的提高公司业绩。营销人员作为企业最重要的资源和企业效益的直接来源，更应受到重视，如何利用绩效考核来调动其积极性和主动性成为人力资源工作的关键。 绩效考核，在近几年人力资源管理领域及企业界一直是一个热点话题，因为绩效考核关系到每个企业，每位工作人员，每位管理者和决策者。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，但几乎没有哪家企业对自己的绩效管理体系满意。从理论上讲，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，通过对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚
焦，共同支撑企业战略目标的实现。但是建立并实施一个有效的绩效考核与管理体系却绝非易事，本文将从绩效及绩效考核相关的理论入手，做深入地研究和分析。 一、绩效 绩效概念，大体包括三方面的含义：首先是指工作产出或结果，如销售人员一定时期完成的销售额；然后包括一定的工作行为，如按时保质完成工作任务；还反映与工作相关的员工个性特征或特质，如敬业精神、创新意识、团队合作等。 在人力资源管理实践中，常常把三方面或其中两方面（如行为或结果）结合起来对绩效定义。概括讲，绩效就是根据企业的业务性质、战略取向、战略目标和工作性质等，对员工的行为、所应完成的工作任务或工作结果所做出的符合一定标准的规定和要求，或者说，绩效是具有效能性的工作标准。 绩效从管理学角度看是组织期望的结果，是组织为实现其目标展现在不同层面上的成果。 绩效从个人角度看是员工对组织的承诺，员工进入组织必须对组织要求的绩效做出承诺，组织作为回报将以薪酬作为对价，当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺，这种对等承诺的本质，体现了马克思主义的等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。 绩效从社会学角度讲，意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的
绩效管理方案-食品零售连锁终端绩效考核全套方案 精品
目录 第一部分：门店组织结构 (2) 第二部分：门店绩效考核流程及说明 (3) 一、门店绩效考核流程 (3) 二、绩效考核表格说明 (3) 第三部分：门店职位说明书 (5) 一、门店经理（岗） (5) 二、门店副理（岗） (6) 三、客户服务（岗） (7) 四、收银员（岗） (8) 五、理货员（岗） (9) 第四部分：门店职位说明书 (10) (一) 门店经理月度绩效评价表 (10) (二) 门店副理月度绩效评价表 (11) (三) 客服人员月度绩效评价表 (12) (四) 收银员月度绩效评价表 (13) (五) 理货员月度绩效评价表 (14)
第一部分：门店组织结构
第二部分：门店绩效考核流程及说明 一、门店绩效考核流程 二、绩效考核表格说明 （1）组成部分 A.固有指标：岗位必须承担的各项考核指标； B.自定指标：岗位人员下月重点工作； C.战略/专项任务：总部或者直属领导下达的下月必须完成的专项任务或者重大事项； D.直属领导：岗位职责说明书里面列明的“直属领导”； E.总经理/总监调节分：这里是指在总分的基础上直接增加或者扣减的分数，必须写明理 由； F.工作目标计划沟通确认：这里是指直属领导必须写明“同意”此表格上的事项，同时 可签写意见和看法； G.工作目标计划结果确认：此项填写之前，必须将表格上下属的分数计算和填写完毕， 然后在表格内签署对结果的意见和看法，并填写下属的“绩效改进建议”（此为必填项）；（2）时间节点 A.表格递交直属领导时间：截至每月26日下班前； B.表格递交人事部时间：截至每月28日下班前（遇节假日提前）； C.表格递交对应直属领导签字时间：截至下月3日前；
销售人员的绩效考核
销售人员的绩效考核 定量和定性两部分，并且要定期考核 一、定量部分（考核内容） ·销售额（这是最常用的指标） ·回款额、目标完成率、利润率 ·市场占有率和客户数（特别是区域性销售人员在该区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准） ·销售人员的销售行动（如推销员每天平均拜访客户的次数，每次访问所用的时间）说明：对所用时间的解释：这是为了考核销售人员工作的努力程度，这个指标虽不直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制，一般采取报告制度，前提是己经从制度上做出了明确的规定。 ·访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率） ·每百次访问得到平均的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑） ·销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如销售价格偏低而交际费、礼品费、交通费及其他费用偏高，说明销售量的含金量不高） ·一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献） ·一定时间内失去的老客户数、客户满意度（衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩，企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效）等。 二、定性部分（考核内容） ·团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度 ·销售人员的工作是否规范 说明：要做好定性考核，公司一定要在资金流、信息流和物流上都有明确的流程和规定，要有相应的检查系统和反馈流程。 三、考核方式 ·可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体的产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员，在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。 ·设定具体目标时，必须和公司总目标与价值观一致，比如：一些公司以销售额为主，一些公司在毛利额为主，还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争发展的需要，成熟的公司比较多的采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用相对指标。 例如：科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标 主指标： ·回笼（销售回笼完成率）在考核中占40%的比重 ·开单完成率占30% 辅助指标有： ·网点达标率占10% ·网络开发占10% ·应收帐款管理占10%
销售部绩效考核方案范本(三)
销售部绩效考核方案范本（三） 一、考核时间 每年xx月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%） 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%） 3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%） 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%） 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
销售人员绩效考核办法
1、目的 为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。 2、适用范围 适用对销售人员的考核。 3、职责 3.1 人事部提供销售人员的绩效数据给财务部。 3.2 财务部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资 发放。年终奖金由财务部负责发放。 3.3人事部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。 4、工作程序 4.1 销售人员绩效考核内容：
解释说明： （1）销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用； （2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意； （3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额； （4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额； （5）回款提成率=回款率<60%,回款提成为0； 60%<回款率<70%,回款提成率为 %； 70%<回款率<80%,回款提成率为 %； 80%<回款率<90%,回款提成率为 %； 90%<回款率<100%,回款提成率为 %；
回款率=100%,回款提成率为 %； （6）回款率=（月初回款+当月销售-月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算） （7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议； （8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。 （9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。 （10）销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给财务部。财务部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级、降级标准： 4.2.1晋级标准： （1）新入职销售人员在试用期间（1-3个月）经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师； （2）连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师； （3）连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥万——高级
零售百货企业各岗位KPI绩效指标分解
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异 -- 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1.总经理主要业绩指标 （1）企业全面完成各项经济指标。 ――年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 （2）企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ――（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ――无重大管理失误 （3）企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ――（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ――（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） （4）高涨的员工士气 ――（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2.行政总监主要业绩指标 （1）良好的公共关系和企业形象。
――（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ――(内部观察)员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2)企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——(内部调查)相关内容评价 --- 信息规划情况与执行情况 (3)企业具备良好的行政管理体系。 ――行政效率(会议、信息传递、突发事件处理等) (4)高涨的员工士气。 ――(内部调查)员工满意度、员工主动加班意愿员工流失率(或关键岗位人员流失率) (5)完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ――(内部调查)员工满意度、相关工作评价 --- 无重大安全事故 3.运营总监主要业绩指标 (1)全面完成商厦经营计划。 ――销售额与利润指标完成率(平均值或加权平均值) ――市场份额或增长率 (2)品牌规划科学合理，得到有效实施。 ――品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 --- 重点品牌销售贡献或利润贡献 (3)企业具备良好的业务管理体系。 ――流程顺畅、分工明晰 ——(内部调查)相关内容评价 ――各类经营问题得到及时的反馈和解决 4.财务总监主要业绩指标 (1)能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。
销售人员的绩效管理
销售人员的绩效管理 几年前，我加入一家被中国国企收购的日本公司担任总经理。公司总部设在日本，但最高管理人员是从中国国营的母公司派去的，中国分公司的人员也主要从中国母公司员工调来。所以，公司的运作和文化，尤其是中国分公司的运作和文化，与通常意义上的国营单位无异。 最初，从母公司调动过来的销售员的工资，主要由在原单位的工资和一个固定补贴组成。他们在原单位的资历，包括工资、经历、职位等都有所差异，年龄普遍在45岁以上。 另外，还有少量从社会上招聘的销售员，年龄大约在25-30岁，工资普遍低于调来的销售员，也没有固定补贴。销售区域是根据销售员熟悉与否划分。公司虽然有针对每个销售员的销售指标，但却没有相应量化的绩效工资。每年的7月份和次年的1月份各分发一次奖金，奖金数量由公司领导根据销售员的表现定。一般发放奖金的结果是，调来的老员工奖金较多，而新招聘的年轻员工奖金较少。 显而易见，以上绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中，是参照对象选择中“自我－外部”类型。
销售人员绩效考核
销售人员绩效考核 王悦程一、销售人员绩效考核 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 二、绩效考核原则 考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 三、绩效考核的工作程序 1、制定绩效考核计划 2、确定标准和方法考核
3、收集数据 4、分析评价 5、结果运用 四、绩效考核方法 1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
H公司销售人员绩效考核方案优化研究
H公司销售人员绩效考核方案优化研究 古往今来,医药在人类健康事业中发挥着重要的作用,它是人民生命健康的保障。随着社会科技的日渐进步,基因工程、生物制药等高科技手段越来越多地出现在人们的视野中,帮助人类解决了许多之前难以解决的疾病问题,制药行业也取得了快速的发展。 目前我国的基药制度已经建立健全,全面参保制度的建立已经惠及全民,以前被忽视的基层医疗卫生服务体系也在逐步建立和完善,药品市场需求持续扩大,国内医药行业保持着快速的增长,但同时市场竞争也更加激烈。H公司是一家专门从事药品生产及销售的公司,属于医药流通领域,公司目前经营十数个品种,全部自主研发,质量层次高,市场竞争能力强,但同类产品也非常多,面对巨大的市场机会,和激烈的竞争,公司要保持健康持续的增长,对内部人员尤其是销售人员的激励机制显得至关重要。 目前H公司内部激励机制还存在一定问题,销售人员流失率较高,一定程度影响公司销售业绩和未来发展。在此基础上,本文针对H公司销售人员的绩效考核制度进行了研究并提出优化方案。 H公司在全国设有五个销售大区,31个办事处,销售网络遍布全国。销售人员定岗526人,占员工总数一半以上。 从现有的销售人员组成情况来看,30岁以下占比82%,本科学历占比81%,工作1-5年员工占比72%,团队人员年轻且以本科学历为主,说明潜力很大。公司要求员工流动率在10%以内,但从新员工比例20%来看,员工流动率并不低。 笔者通过对H公司销售人员绩效考核现状进行分析,并参考年终问卷调查结果,发现当前公司存在着:考核方式单一、缺乏完善绩效考核标准、绩效考核内容
不合理、重视绩效考核而轻视绩效培养、考核结果比例固化、考核结果利用不充分等方面问题;针对以上问题,笔者认为产生的根本原因在于:公司高层管理者的观念问题和绩效考核负责人对行业特殊性缺乏深入了解,导致指标设计缺乏针对性、考核结果流于形式。笔者联系自身所学知识,在老师指导下,参考大量文献,提出了H公司销售人员绩效考核优化的具体方案。 首先是优化的目标、原则,绩效考核的目标应包括公司发展的战略目标、公司运营的管理目标以及员工个人的发展目标。然后提出具体优化方案,包括对绩效考核对象、考核主体、考核方式和对考核内容的优化。 考核的对象方面,从对个人的考核优化为对个人和团队进行考核;考核主体方面,将原来以直线经理为单一主体进行的考核方式优化为多主体考核,包括销售人员自评、部门同事评价、跨部门同事评价、上级领导评价和外部客户评价等。考核方式上,除原KPI考核外,还引入了MBO管理法和360考核等,采取多种方式相结合。 在考核内容上,对考核的指标和考核标准进行了优化,这样有利于引导员工全方位完善和提升自我。针对H公司当前销售人员绩效考核制度具体实施措施的优化方案建议:在实施绩效考核的准备层面,要提升考核负责人和管理者的绩效考核管理意识,鼓励销售人员参与到绩效考核管理中来,建立并维护良好的公司氛围,实施公司绩效考核培训;在一线销售代表对绩效考核结果的反馈层面,应成立专门绩效监察部门监督绩效考核的实施,并建立通畅的绩效考核结果反馈流程,形成闭环;在对绩效考核结果的应用层面,绩效考核的结果应该在公司战略管理目标制定、代表薪酬调整、职位调整和员工培训课程设置等方面得到充分的利用。 本文的创新点:充分考虑到医药销售的特殊性,尝试设计可衡量的考核标准,
零售企业绩效管理方案
零售企业绩效管理方案 1、 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 采购计划达成率 月/季/年度 %100?计划采购金额或数量 实际采购金额或数量 采购部 2 新商品引进率 月/季/年度 %100?期末商品总数量量 考核期内引进新商品数 3 采购及时率 月度 考核期内采购及时率达到100% 采购部 4 采购成本的降低 年度 计划采购成本-实际采购成本 财务部 5 采购质量合格率 月/季/年度 %100?数量全部采购商品的次数或数量 采购合格商品的次数或 营运部 6 毛利率 年度 %100?营业额 毛利 财务部 7 商品回转天数 年度 年周转次数 365 年周转次数= 期末库顾虑 期初库存年销售额 + 采购部 8 商品周转率 月/季/年度 1.商品周转率= %100?平均存货额 平均销售额 2.平均存货额= 2 期末存货额 期初存货额+ 采购部 9 应付账款 周转期间 月度 360?+进货净额 应付票据 应付账款 采购部 10 存货水平 月度 前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量 采购部 11 安全存量 月度 日均销量×紧急补货所需的时间 采购部
序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 配送计划达成率 月/季/年度 %100?计划完成的配送数量 实际完成的配送数量 配送部 2 管理费用控制率 月度 %100?当月计划部门管理费用当月实际部门管理费用 财务部 3 平均配送费用 月度 月平均配送量 月配送费用总额 财务部 4 平均装卸成本 月/年度 装卸货物总量 装卸总成本 配送部 5 紧急订单响应率 月度 %10012?同期订单总数小时出货的订单数 未超过 配送部 6 库存盘点 账实相符率 月/年度 %100?实际库存盘点物资总额库存盘点账物相符金额 配送部 7 货损货差率 季/年度 %100?同期配送货物数量货损货差数量 配送部 8 车船满载率 月度 %100?车船装载能力 车船实际装载能力 配送部 9 送货准时率 月/季/年度 %100?送货总次数 按时送货次数 配送部
销售绩效考核方案范文
销售人员绩效考核方案 一、目的 强调以业绩为导向，体现同工同酬、按劳分配的分配原则，以销售业绩和能力提升收入水平，建立合理而公正的薪资制度，有利于调动销售人员的工作积极性，创造更大的业绩。 二、适用范围 1、人员：本制度适用于销售部经理、销售业务员和销售内勤人员; 2、产品：本制度适用于所有由销售部负责接单、销售和资金回笼的产品，不属此范围的产品公司另外制定奖励制度。 三、销售任务 公司2012年度的销售任务：销售发货量为力争**万台，确保**万台;或销售发货金额确保**亿元人民币。两项指标完成一项即为完成全年销售目标任务。 各业务小组根据业务分布情况确定年度销售任务 (各小组请在2014年1月5日前将上述总目标进行分解至月度/季度销售任务，并按现有
小组内成员进行分解，作为本考核方案的不可缺少的部分!) 四、业务员薪资构成： 1、业务员的薪资由底薪、补贴及提成构成; 2、发放月薪=底薪+补贴; 五、业务员底薪及补贴设定： 1、底薪： 被考核人员的底薪按照公司确定的金额，作为被考核人员的基本工资。 2、补贴：1)工龄补贴： 按公司有关工龄工资补贴的政策按月发放，公司鼓励员工长期、稳定地为公司服务; 2)通讯补贴： 销售经理：200元/月，销售业务员80元/月，销售内勤人员30元/月，公司按月 打入个人手机帐户，超出部份自己承担。试用期内人员不能享受通讯补贴; 3)社保：按照公司相关制度对业务人员缴纳社保，公司支付部分和个人支付部分 按期打入业务人员帐户; 六、底薪发放： 销售部业务人员的底薪与公司其他部门人员工资一同发放;
七、提成制度： 1、提成结算方式：当月统计，隔月结算。货款未回笼部分暂不结算，直到货款全部回笼才纳入提成结算范围; 2、提成分类：费用提成和业务提成; 3、提成设定： 费用提成为5‰-7‰;业务提成为5‰; 4、提成考核： 业务提成以完成销售任务的比例设定销售提成百分比; 费用提成实行分段制。 5、提成计算办法： 提成=业务提成+费用提成=净销售额×销售提成百分比+高价销售提成+新客户提成+费用提成 净销售额=当月发货金额-当月退货金额所有的金额为含税金额。 6、销售业务员提成比率： 1)业务提成：
销售人员绩效考核存在的问题及对策
引言： 世界形势瞬息万变，管理形式也在向前发展，虽然部分管理者并未充分认识到员工绩效考核的重要地位，但是，“考核时代”却已经悄然而至。销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人员目前已成为企业的宝贵财富。但是传统的销售人员绩效考核是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司权威的维护色彩，没有发挥出绩效考核的真正意义。那么如何才能对销售人员进行科学有效的绩效考核呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从销售人员的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相应的工作规范说明，以期对企业管理者有所借鉴。 传统的考核大多是在针对员工的控制手段而存在，充满着对于上司权威的维护色彩。“这么不努力工作，不扣你工资才怪”“表现的这么差，还想升职”....... 除此之外，对于绩效考核似乎没有任何意义，但是如今绩效考核已经超出传统的桎梏，融入到人力资源管理的各项管理之中，成为整个人力资源管理系统的核心。 销售作为企业经营的最后环节，是检验企业能否顺利发展的最后一关，销售部门成员的作用显而易见，如何促进销售目标的实现呢？华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，认为您应该从销售部门人员的绩效考核出发，提供应有的工作岗位以及相应的工作规范说明。 但是大部分企业之中绩效管理方式较为简单粗犷。在销售部内，几乎所有销售员经常抱怨公司对自己不公平： 1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象选择中“他人－外部”的类型。 2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我－内部”类型。 3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人－内部”类型。 4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准，当销售员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金的绝对值，自然产生
公司销售人员绩效奖金管理办法
公司销售人员绩效奖金管 理办法 The document was prepared on January 2, 2021
销售人员绩效奖金管理办法(示例) 第一条为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。 第二条本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员）。第三条奖励计算的标准时间为每月月初至月末。 第四条销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。 1.计算公式。 ①销售达成率=（销售金额－退货金额）／销售目标金额× 100% 说明事项：等式右方最高按150%计算（之所以限定为最高上限，是因为目标制订 过低或某些突发事件出现，而非销售人员个人努力的结果）。 ②收款达成率=货款回收率× 60%+天期率×40%=实际收款额×上月应收款余额+本月实际销售 额×60%+90／∑［实际收款额×（货款到期日收款基准日月）］／∑实际收款额×40%。 说明事项： a.货款回收率低于40%（即等式右方的前项低于24%）时，不计奖金。 b.现金扣5%的客户，等式右方的后项货款到期日应加75天。 c.收款基准日为次月10日。 d.后项的分子数90天是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日算起）。 ③客户交易率＝∑每日交易客户数／250×50%＋当月交易客户数／总客户数×a 说明事项： a.等式右方的前项最高按30%计算，即∑最高为150。（250是指每月工作25天，每位销售人员 最起码每天应拜访10位客户。因前项的50%加后项的a的百分数超过100%，所以限定30%为最高限。） b.当月交易客户数对客户不可重复计算。 c.总客户数在100户以上者，a定为90%； 总客户数为90～99户者，a定为80%； 总客户数为80～89户者，a定为70%； 总客户数为70～79户者，a定为60%； 总客户数为60～69户者，a定为50%； 总客户数为59户以下者，a定为0。 （总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数） 2.奖励金额标准。 第五条销售业务主管人员奖励办法。 1.计算公式： 产品销售达成率=销货量－退货量A部甲产品销售目标量×４０%+销货量－退货量A部乙产品销售目标量×25%+销货量－退货量A部丙产品销售目标量×10%+销售额－退货金额B部产品销售目标金额×20%+销售额－退货金额C部产品销售目标金额×5% 2.奖励金额(如下表)。
零售企业 绩效考核
零售企业绩效考核 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，零售企业部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。零售企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。零售企业职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些国有企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何开展零售企业绩效考核工作呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队 的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进 行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率 维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适 应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成 工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定零售企业职能部门人员的成 绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一 定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时
销售人员绩效考核管理制度
销售人员考核奖惩管理办法（试行） 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价
每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的%的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售