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2013年5月采购与供应链案例考前串讲

2013年5月采购与供应链案例考前串讲
2013年5月采购与供应链案例考前串讲

敬告:

1.这是考试之前的最后一次辅导,请同学们抓紧复习。认真做好笔记,结合考试大纲,好记性不如烂笔头。

2.考生一定按照考试大纲以及考过的题,亲自动手做一遍,必须掌握领会,做到举一反三,在理解的基础上去记忆。

3.本科和职业资格证书中级课程均以案例的形式出现,但案例中的知识点都是在有关章节当中涉及到的,因此同学们在平时复习当中一定注意知识点的掌握和延伸。对于有关章节的数学模型和图表一定要吃透,并注意X轴和Y轴所揭示的内容和含义并动笔亲自画图防止眼高手低。

4.对于相关科目的真题,同学们一定要动手做一遍,然后再对照答案,看看阅卷老师如何评分的,如何找知识点。

5.根据考前辅导,考生必须做笔记,切忌偷懒!如不认真去做,将达不到及格标准。

采购与供应链案例考前串讲

案例的教材在每一个章节的前面都会有一些知识的介绍,就是一些预备知识。但是受篇幅所限,他不可能把这些预备知识讲的那么详细,这里面仅仅是做一个简单介绍,而且这些预备知识的介绍,理论性是比较强的,这门课程的复习除了讲的重点章节之外,其他课程的知识都是有用的,不要纯粹学习案例这门课,更注重怎么分析问题和分析问题的方法。除了了解分析的方法外,主要是对知识的了解。案例这本书的知识是主要的,同时还要注意和所学的其他课程的知识融会贯通,这些知识都可以用的案例分析中,不要只局限于这本教材。

第一章采购与货源决策

1.1 货源决策

1.1.2影响货源决策的主要因素p2

1.1.3自制与采购选择原因及其优势、劣势。

1.2 采购定义与采购原则P3

1.2.1 采购的定义P3

1.2.2 采购原则P4

1.3 采购对运营管理的影响【观角度来讲有很多企业百分之七八十的活动都是采购活动,它对运营的影响基本上决定了运营的过程、从小的方面来讲,从成本、利润、新产品的投入、对客户的服务、质量等等都会产生很大的影响】P4-5

1.4 采购效应分析P5-6 (09.5-1(1)引导式案例题,10分)

第四章采购管理P78

4.1.1 采购管理的目标p78

●成本目标

●效益目标

4.1.2 采购管理的过程(整个采购的管理活动)P79-80 (09.5-2(1)引导式案例题,10分)(10.5-1引导式案例题,8分)

●采购计划编制

●询价计划编制

●询价

●供应商选择

●合同管理

●合同收尾

第五章采购绩效管理【这个章节可以参照《采购绩效管理》这本教材的内容。】

5.1.1采购绩效评定、评定的好处p113

5.1.2 采购绩效标准,掌握指标设定的原则p114

5.1.3采购绩效评估P117

5.1.4采购绩效改进P119

●基准化,标杆管理P119

第七章采购与供应链管理【从供应链的角度来看待采购问题】

7.1.1 采购的特征及其在供应链管理中的作用p173-174

7.1.2技术进步对采购与供应链管理的影响p175-176 【了解有哪些信息技术,能够帮助采购提高绩效】(0905-1(2)引导式案例

8分)

7.1.3 现代技术(信息技术)在采购与供应链管理中的作用p177-178(0905-1(2)引导式案例8分)

第八章供应链环境下的供应商选择与管理P201

8.1.1 供应商的评价与选择,过程与方法P201 (11.5-1(3)引导式案例题,12分)

8.1.2 供应链环境下的供应商管理p205(管理活动)(10.5-1引导式案例题,9分)(10.5-2(1)引导式案例题,2分)(10.5-2(2)引导式案例题,6分)

第十二章采购与供应链管理发展趋势P295

12.1.1 采购与供应链管理思想发展趋势【特别看绿色采购、柔性采购】p295

12.1.2 采购与供应链管理技术发展趋势p297

12.1.3 采购与供应链管理业务发展趋势【外包】p298

第1、4、5、7、8、12这六章节的内容。每个章节详细内容要讲解。

案例分析报告的写作(按照案例分析的形式做出的报告)(09.5开放式案例题,50分)(10.5

开放式案例题,50分)(11.5-1开放式式案例题,50分)

(12.5-开放式式案例题,50分)

【案例报告写作的结构是很重要的,掌握结构,填充内容即可】

案例报告要有以下几大部分(案例分析的形式):

1.前言

⊙摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案

不用写很多,用三四句话把大概的情况说一下,问题在哪。怎么解决。

2. 现状描述(背景分析)

⊙根据案例的情况做哪些分析

⊙产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析……

根据案例的情况选择用哪种分析工具和方法。比如产品分析(产品特点分析)、供应链类型分析、市场环境分析(外部环境。)、企业战略分析、供应链结构分析、供应链绩效分析、ABC分析、企业市场环境分析等等,根据案例和自己实际掌握情况进行分析,对案例内容的提炼,案例的分析和总结。

2.识别问题并要点分析(核心部分)

⊙现状中存在的问题是什么,分条罗列。

⊙对问题进行分析

⊙得出结论:问题的根本原因是什么

比如采购绩效系统不完善,产生库存积压。

将案例中存在的问题一一罗列,针对问题进行分析。

3.提出改进建议与方案

⊙针对提出的问题进行改进

⊙改进提议/方案/措施……

⊙必要时对建议或方案进行评估与评价

针对问题进行分析提出解决方案,可以多提出几个方案。比如:完善绩效体系,设定指标,全面考察采购情况。

4.结语

最后的总结,用一两句话对以上内容进行一个全面的总结。XX企业采购存在什么问题,怎么去解决,问题解决对企业发展的影响。

建议多做练习。以书中某一个案例为例,进行案例分析。防止眼高手低。先列出提纲,注意报告的逻辑性。书上案例主要是让学生掌握案例分析的方法。主要是制造业的案例。

采购与供应链案例+模拟题

1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长,你将如何对采购工作开展改进,采取哪些措施改进采购工作? (1)对所需采购物料开展ABc分析,确定每种物料的采购策略。 (2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。 (4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。 (5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。 (6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。 (7)建立绩效检测制度。 (8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其

他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些? (1)开展全球采购。 (2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 (3)开展集中采购。 (4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 (5)保持并提高品质。 (6)使库存投资和损失保持最低限度。 (7)发现或成长有竞争力的供应商。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a.企业背景:企业所处行业,生产的产品或提供的服务,规模,地位等 b.案例分析的逻辑描述结构,用什么样的理论工具进行分析?解决什么样的问题? W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是: ①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平,降低成本。 ②.销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度,加强库存数据的分析和利用。 ③.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商,满足生产供应。 ⑤.与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥.生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划,减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦.运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆的线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述(要求描述精确) a.企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具的应用等】b.结合具体的分析工具,需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具: 一.商业环境分析 A.宏观环境 PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境B.中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力,包括:企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营,如企业的采购预算,配送能力,库存水平。

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

采购与供应链案例教材讲解

PARTA:《采购与供应链案例》 第一章采购与货源决策 1.1 货源决策的主要因素分析 a)企业发展战略(与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性) b)现有产品的研发能力和工艺水平 c)成本 d)企业质量体系 e)市场竞争程度 ·监控供应商绩效的能力·环境的不确定性·供应的稳定性 自制与采购的原因及其优势、劣势 1)自制的原因: ·数量太少且没有合适的供应商·供应商无法满足质量要求·供应商无法满足特殊的加工技术和过程·内部供应更有保障·保护专利或专有技术·避免对单一供应商的依赖·竞争/政治/环境等其他因素 2)采购的原因: ·企业缺乏管理或技术经验而无法自制·固定供应商有足够的信誉·最终用户接受度更高 ·长期维护非核心能力的非经济性 3)自制的优势与劣势: 优势劣势 提高对企业运营的控制能力高额投资,风险高 规模经济节约成本降低企业战略的柔性 形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务 4)采购(外购)的优势与劣势: 投资少,风险低对供应商的控制与协作成本高 企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商 可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力 1.2 采购定义与采购原则 1)广义的采购是企获取产品和服务的过程,除了以购买的方式占有产品外,还包括以下几种方式:租赁、借贷、交换 2)采购原则:a)质量第一原则 b)价格合理原则 c)程序科学原则 d)信誉最佳原则 e)集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响 1)采购可以降低运营成本: 采购成本是企业成本控制中的核心部分,是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率 2)采购可以优化供应链☆☆☆: 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量,选择恰当的供应商,将供应商纳入自己的生产经营过程之中,将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分,才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动,并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本,使企业集中精力于保持核心竞争优势,从而为企业带来更多的利润,使企业获得长远发展。具体来说,采购具有以下效应: 1)企业形象效应 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策,那就会增加顾客的信任感。

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和定货流程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步 优化,最终形成一个优秀的供应商群体,并通过招投标方式实现企业 的采购,从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分,是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统,首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中,保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通,提高工作效率。同时通过信息共 享,合理地利用和分配资源,为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程,建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀 的供应商群体,在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时, 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为:建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程:如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程:如何向供应商下订单, 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1,库存成本非常高 由于市场竞争激烈,企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品,边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅, 有些原料选用类似品种太多,扩大了库存成本。 2,采购人员素质参差不齐,人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐,流动性大,企业监 管力度又尚未跟进,导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运, 采购也直接影响生产。

采购与供应链案例考试大纲

附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 (课程代码:03617)课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用

1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为300 0万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的:( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查,回收95 份,有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论: 第一,供应链管理开始受到重视,但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面,我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面,问到哪种管理最重要时,供应链管理名列第一,占 48% ;信息技术列第二,占39% ;采购管理列第三,占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立,建立什么摸式的供应链,本企业处于供应链的哪部分,以及当前抓的重点是什么,大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动,是一种连接,并没有当成一种战略关系与增值过程,并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构,而认为是一种临时的短联结构。 第二,开始重视与供应商、分销商的关系,但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分,89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商,98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标,但价格因素仍是最主要因素,占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要,是企业的衣食父母,重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上,并未进入生产领域与销售领域,上下游企业追求的是自己的赢利,而不是共赢。经

供应链及采购管理

实验七供应链系统初始设置采购管理 注意: 1.在启用任何系统前,可先完成基础信息,基础档案设置,包括:(1)存货分类;(2)计量单位设置;(3)存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序:采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 (一)启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下: (1)设置基础信息:基础信息——基础档案——存货档案(注意:必须采购和销售同时启用之后才能设置) (2)采购期初数据录入 货到票未到(暂估入库): 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账

企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下: (实验七在此系统暂无操作。) (二)启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册,时间:2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下: (1)设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目(如图) 第一部分,收发类别 第二部分,对方科目 (2)存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额;选择仓库,如材料库——增加——输入;选择仓库,成品库——增加——输入。 (3)存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下: (1)库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意:1,要先选择仓库,如材料库,再修改,取数,保存,审核。2,库存期初数据取自存

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a.企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务,规模,地位等 b.案例分析得逻辑描述结构,用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题? W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是: ①.销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平,降低成本. ②.销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度,加强库存数据得分析与利用。 ③.采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④.供应商供货不稳定。需要重新评估供应商,满足生产供应. ⑤.与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥.生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划,减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦.运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧.绩效考核体系不健全,缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述(要求描述精确) a.企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题(岗位设置、权限、绩效)、供应商问题(供应商选择、绩效、关系)、采购商业环境、信息化工具得应用等】b.结合具体得分析工具,需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具: 一.商业环境分析 A。宏观环境 PESTN模型政治,经济,社会文化,科学技术,自然环境B.中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括:企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力,库存水平。 二。供应链结构分析 D.David Taylor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始,通过生产制造环节与分销配送环节,知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E.SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程,其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程,而计划则发挥着整

采购与供应链案例-模拟题

1 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长,你将如何对采购工作开展改进,采取哪些措施改进采购工作? (1)对所需采购物料开展ABc分析,确定每种物料的采购策略。 (2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。 (4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。 (5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。 (6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。 (7)建立绩效检测制度。 (8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些? (1)开展全球采购。 (2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 (3)开展集中采购。 (4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 (5)保持并提高品质。 (6)使库存投资和损失保持最低限度。 (7)发现或成长有竞争力的供应商。 3 西陆直升机有限企业是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机,销售数量还在不断增长,对零部件采购需求也在不断增长但是,西陆直升机有限企业与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题,比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。 请你就该企业存在的问题,提出改进采购工作的合理建议和措施。 (1)根据生产部门需求制订合适的采购计划。 (2)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。

2019年采购与供应链管理题库

采购与供应链管理题目答案 一、判断题(每题2分,共5题) 1、广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外,还可以通过租赁、借贷和 交换等途径取得的使用权来达到满足的目的。(对) 2、采购是一种经济活动,是企业经济活动的主要组成部分。(对) 3、对于战略采购物品采取的采购策略是建立长期伙伴关系。(对) 4、对于正常采购物品采取的采购策略是集中竞价。(错) 5、期货采购是指商品交换中即期实现货币转换为商品的购买行为。(错) 6、期货采购是采购者在交易所买入标准化的、受法律约束的期货合约,在未来 的某时刻、某地点,按期货合约规定购入货物的采购方式。(对) 7、分散采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构,统一组织和实施企业 所需物品的采购业务。(错) 8、政府采购又称公共采购。(对) 9、JIT采购又叫做供应链采购。(错) 10、企业采购机构的大小与企业自身的规模成正比关系。(对) 11、企业经营品种多,采购业务量大,设置的采购机构应该小些。(错) 12、采购人员的素质与采购机制的设置没有关系。(错) 13、隶属与生产部门的采购机构,比较适合“生产导向”的企业。(对) 14、隶属于行政部门的采购机构,主要是为了获得较优惠的价格和付款方式, 以达到财务上的目标。(对) 15、编制采购计划是确保生产所需资源供应、规避价格风险、降低采购成本的 重要环节。(对) 16、一般而言,生产计划根源于销售计划。(对) 17、采购环境不是编制采购计划时应考虑的因素。(错) 18、编制采购计划时应考虑存量管制卡这个因素。(对) 19、安全库存量是制定订单计划时期初的库存量。(错) 20、企业制定采购预算是为了促进企业计划工作的开展与完善,减小企业的经 营风险与财务风险。(对)

采购与供应管理案例

采购与供应管理案例 案例一:沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品,而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大,但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况,因而企业很难保持足够的库存,产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 问题:若你被任命为采购组长,你将采取哪些措施改进采购工作? 答:(1)对所需采购物料开展ABC分析,确定每种物料的采购策略。(2)根据生产部门需求制订合适的采购计划。(3)根据企业的成长战略,制定相应的采购战略。(4)建立供应商绩效检测指标,对现有的供应商开展评估和认证,优化供应库,重新寻找新的供应商。(5)优化采购流程,采用电子采购或JIT采购。(6)建立采购品质认证体系,保证采购过程品质。(7)建立绩效检测制度。(8)与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 案例二:除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现,这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国,所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有的工厂),供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格,挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比,拷贝者无法以相同的低价获得原材料,产品要定位低于宜家的价格,只有偷工减料或者是降低生产费用,然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大,其企业生产费用、管理费用已经非常低了,且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间,拷贝也就没有了原动力,偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 问题:试分析宜家的成功采购经验有哪些? 答:(1)开展全球采购。(2)选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。(3)开展集中采购。(4)以最低的总成本获得所需的物资和服务。(5)保持并提高品质。(6)使库存投资和损失保持最低限度。(7)发现或成长有竞争力的供应商。 案例三:霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到,企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术,使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作,采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品。” 问题:根据该材料,谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。 答:(1)通过与供应商建立长期合作伙伴关系,可以缩短供应商的供应周期,提高供应的灵活性。(2)可以降低企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用、加快资金周转。(3)提高原材料、零部件的品质。(4)可以加强与供应商的沟通,改善定单的处理过程,提高材料需求准确度。(5)可以共享供应商的技术与革新成就,加快产品开发速度,缩短产品开发周期。(6)可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 案例四:5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力,但他们各自具有不一样的能力和优势,有的价格较低,有的擅长创新。应

《采购与供应链案例》word版

1、采购的定义—狭义,采购是公司购买的产品和服务的行为;广义,采购是公司获取产品和服务的过程;广义采购包括的形式有:租赁、借贷、交换; 2、采购的原则:质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则; 3、采购对运营管理的影响:a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大,采购成本是企业成本控制中的核心部分,是企业成本控制中最有价值的部分;b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力; 4、采购效应分析:利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应; 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求,提出各种可行方案,然后方案进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程; 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益;采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈; 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护; 8、采购管理的目标—a、成本目标;b、效益目标;采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平,力图将库存陈本和缺货陈本降低至零; 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾; 10、采购资源类型—集中订立合同,分散订立合同;11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础;b、采购绩效衡量支持有效沟通;c、提供采购绩效反馈;d、激励和指导采购行为;e、采购绩效评估的战略调整作用; 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率;b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系; 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比,以评定采购整体水平的过程,可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行; 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气; 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化,基准化的核心是比较和基于提高目的学习;a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件;b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟; 16、采购的特征—基于系统协作,追求供应链价值最大化、基于流程优化角度,实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动,力求信息共享; 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介; 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调;b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系,使得基于顾客需求的供应链构建成为可能;c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式,使得基于价值链的竞争成为可能;d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制,使得全球经营和跨国服务成为可能; 1 / 1

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象:制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员;从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景: 在当今全球化竞争的商业环境中,有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度; 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程,及流程中建立各个层面的沟通与协作,以促使企业内外流程的协同与高效; 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划,企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现; 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等,都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点: 革新的科学理念:学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步; 改善SCM视角:来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验,融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式,提供清晰的供应链管理思路和改善视角; 以世界先进企业实践案例为标杆,提供具体供应链管理实践技巧和方法; 课程内容: 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析:全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

采购与供应链管理-教学大纲

《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号:0403023 课程总学时/学分:48/2.5(其中理论38学时,实验10学时) 课程类别:学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科,是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习,使学生具备采购相应知识,并具有独立采购运作能力,达到本专业学生应具备的能力要求,培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学,使学生基本掌握采购作业的流程,采购管理的组织,供应商管理,采购的招标与投标,采购价格与谈判,采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用,以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学,要求学生了解供应链的含义、结构模型,供应链中采购管理的价值,供应链下采购模式的发展;掌握采购管理的基础理论,采购作业流程,采购谈判,供应商管理和采购绩效评估等内容,使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括:供应链中采购管理的价值,采购流程体系,采购管理的目标与组织,供应商管理,采购的招标与投标,采购价格和谈判,采购的绩效评价,采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法,通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力,通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念,引导学生分析和认识问题,并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课,加深对采购有关知识的理解,提高学生学习的独立性,加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值(4学时)

(完整版)采购与供应链案例1005试题

2010年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试(高 级) 采购与供应链案例课程代码03617 本试卷共6页,满分100分考试时间180分钟 应考者必须在答题卡上的“非选择答题区”内按照试题题号顺序直接答题,答在试卷上无效。 一、引导式案例(每小题25分,共计50分) 仔细阅读并分析案例中的信息,回答第1题和第2题 X公司的采购管理 X公司简介 X公司从八十年代中期开始投产电冰箱,如今从最初的一个系列、两个品种发展到60多个系列1000多个花色品种,产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域,产品性能居全国首列。目前,X公司已经形成冰箱、冷柜、家用空调等白色家电多元化产品体系,是“中国500家最大工业企业"之一中国最大的绿色环保冰箱生产厂商,产品远销世界数十个国家和地区。 X公司的行业背景 上世纪末,冰箱行业已日趋成熟,市场竞争加剧,冰箱价格走低的趋势已经显现。此时,X公司清醒的意识到身处竞争激烈的市场环境,降低成本是一个基础而且有效的手段。冰箱的生产成本主要是有各种采购的零部件所构成,其

中压缩机,发泡剂,塑料,铜材和钢材等占冰箱成本的80%左右。可见,缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。 随着X无氟冰箱生产线改造完毕和企业规模的进一步提升,公司领导开始酝酿改进采购供应链管理 X 公司的现行采购方式 九十年代公司开始实行招标采购,凡超过5000元的支出,一律都要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门,如冰箱事业部、空调事业部等,逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位,公司的要求原则是:同样的产品比质量,相同的质量比价格,同质同价比服务。这种竞标,从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始,一直到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地进行。 X公司的招标程序为,由主管部门备齐图纸材料,书面申请招标,把质量、交货期、数量等技术要求写清楚。经部门领导审核,主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价安排分别安排招标通告,编制投标须知,在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式,以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标,原则是“质量第一,价格合理”。

采购与供应链案例

采购与供应链案例 采购与供应链案例(重点) 第一章采购与货源决策 1.1货源决策 答:就是关于那些产品或服务应该由企业内部生产(称为自制),那些产品或服务应该由外部供应链成员(称外采购或外包)提供的一项重要战略决策过程,因此,货源决策又称自制或采购决策. 自制选择原因 答:1.数量太少且没有供应商提供该项产品 2.质量要求极高或者很特别,需要特殊的加工过程,供应商无法满足 3.内部供应有保障,供需协调; 4.保护专利或专有技术 5.自制成本较低; 6.确保公司自由设备的稳定运行, 7.避免对单一供应商的依赖; 8.竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。 自制的优势和劣势 答:(一)1.自制可以提高企业对其运营的控制能力。 2.自制可以使企业监控到全部采购流程。 3.有助于企业形成核心竞争力。 (二)1.自制需要高额的投资,同时也会降低企业战略的柔性。 2.不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 外包的原因(外包就是采购的意思) 答:1.企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务 2.固定供应商有足够的信誉。 3.长期维护非核心能力的非经济性。 外包的优势和劣势 答:(一)1.采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程 2.采购使企业只需要很少的投资就可以获得显着的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的 优质产品或服务。 (二)1.企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力。 2.控制和协作也是企业面临的挑战。 3.企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力。

1.3采购对供应链的优化(P5) 答:1.企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大的利润。提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率,缩短交货周期,从而使企业在相同的时间内创造更多的利润,使顾客为企业的及时交货而对企业更有信心。因此,顾客更有可能增加订单的数量和规模。 2.供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期,提高生产效率,减少库存以增强对市场需求的应变能力。 3.库存的增加会增加企业的费用,企业可以将供应商纳入自己的生产经营过程中,将采购和供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分。只有这样,才能够加快物料及信息在整个供应链中的流动,进而降低整个供应链的物料及资金的负担,并及时将原材料,半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4采购的企业形象效应 答:采购部门的行为直接关系到市场的地位和企业形象。如果采购企业不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。如果采购部门嫩够制定合理的政策并且公平的实施这些政策,就会增加顾客的信任感。 第3章 3.1采购决策 什么是采购决策 答:采购部门根据企业采购目标的要求,提出各可行方案,然后对方进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 采购决策的作用 答:1.优化采购活动 2.实现准时化采购 3.提高经济效益。 特点:1预测性2.目标性3.可行性4.评价性 采购的流程 1.确定需求 2.描述需求 3.货源决策(自制还是采购) 4.供应市场分析 5.确定需求 6.评估供应商 7.选择供应商(招标或谈判)

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