梁宁产品思维第五课： 同理心训练：产品要顺应用户潜意识(必学)
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
这节课我们来讲潜意识、防御与说服。
三大产品经理做出了全世界最大的三个社交网络产品，他们分别是：
?做出了Facebook的扎克伯格
?做出了QQ的马化腾
?做出了微信的张小龙
这三个人有一个共同点，就是性格内向、不爱社交。
为什么性格内向，甚至有社交障碍的人，却会做出亿万人依赖的社交产品？
一次失败的用户调研
我先不回答这个问题，而是谈我的另外一个观察。
大量沟通能力强、长袖善舞的人，比如优秀的销售人员、BD人员，很难成为优秀的产品经理。比如马云校长。
我给你讲一个沟通的场景。
我和同事曾经让一个原先做销售做得很优秀的女孩尝试做产品。
这个女孩长得漂亮，沟通能力强，擅于在公司抢资源。她自己申请转行做产品经理。
我们就让她试试。先让她拿着我们产品的交互稿，去跟几个抽样用户沟通，做她的第一次用户研究。
我在之前讲到过，用户就是普通人，他们不会像产品经理一样，有一个思考框架，知道如何有层次地表达感受和体验。作为一个用户，他的表达是混沌的、完全没条理的。
在这个女孩的沟通现场，大家乱糟糟地发言，有人讲自己的观察，有人讲自己的感受，有人讲自己的评判，有人讲自己的需要，有人说自己的请求和愿望，有人则直接开始讲故事。
这个女生越听越觉得乱，最后终于忍不住了，说：“要不还是我先来给大家介绍一下，我们产品的设计想法。”
于是她施展销售的说服功夫，把所有人都说服了。大家认为我们设计得很好，很有道理。于是用户沟通会友好地结束。
这是什么？这就是一次失败的用户调研。
为什么用户会口是心非
我再举一个正确的用户研究场景。
Sony准备推出Boomboxes音箱，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦点小组，来讨论这个新产品应该是什么颜色：黑色还是黄色。
经过这一组潜在购买者的讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。
这次会议后，组织者对小组成员表示了感谢，并告诉他们，在离开时，每个人可以免费带走一个Boomboxes音箱作为回报。他们可以在黄色和黑色之间任意挑选，结果每个人拿走的都是黑色音箱。
人为什么口是心非？用户研究到底要怎么做？
因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。但是，我认为在这个场景中所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。
所以，如果我不是在公开的角色中，或特定的场景下，我回家自己看个影片、选个产品，还是会按照自己的真实需求来。
所以不要被言辞迷惑，而要想办法看到用户的真实选择。
好销售和好产品经理的区别是什么
这也是为什么明明我的课是产品课，但是开篇的前五讲，完全不谈产品本身，而是讲情绪、讲潜意识、讲集体人格。
?体会各种人的情绪与潜意识；
?不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；
?看到人基于潜意识流露的真实选择。
只有当你能做到以上几点，你才有了做一个好产品经理的开端。
一个好销售擅长的就是打破防御，因为任何一个人对销售人员一定是防御的。
?销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源：自己的外貌、仪态，产品包装、价格折扣。?从用户意识层面，让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜。
?从用户潜意识层面，再抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择。
这是一个好销售干的事。
一个好产品经理，则是根本不让用户启动防御。
因为一个产品没有表情，没有声音，无法拉住用户的衣服苦苦哀求，甚至不能让用户多注视一会儿。
一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。
为什么？
因为，意识即防御。
所有的思考，其实都会让你产生顾虑。你让用户思考，就是让用户戒备。
一个不会说话的产品，根本没有消解戒备的机会，所以马化腾非常推崇的一本书叫Don’t Make Me Think，翻译成中文核心意思就是“别让我思考”。
对用户防御的态度和敏感度，也是一个好销售和一个好产品经理的区别。
你会发现好的销售人员都是有攻击性的。为什么呢？因为他的工作就是要突破别人的防御，他们对突破别人的防御是有成就感的。
好的销售非常懂得在与人直接沟通中，如何适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，说服对方。在这个过程里，他自己也会获得足够的快感和红利。
产品是被动的艺术
但是像扎克伯格、马化腾和张小龙，他们为什么不爱社交？
本质是因为在社交中，如果碰到别人对你建立防御的情况，你就手足无措。你不愿意突破别人的防御，也就没办法在社交中获得快感，长此以往就越来越不爱社交。
快手的创始人宿华，其实也是这样。
这些优秀的产品经理退到网络背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，潜意识流露而做出的自然选择。他们对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续地服务。
快手的宿华曾经说：“让产品自然生长，不要去碰用户，不要去打扰他们，让他们自然地形成一种互动关系。”
这个说法有点玄，但是很真实。
作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。所以我的一个朋友，烟酒营销大师李克，他说包装的经验，最核心的一条就是——规模感。
明明是烟草新品，但是包装一定要让用户觉得很熟悉。
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
潜意识是如何形成的
说了这么多潜意识，潜意识是心理学里非常重要的词，有志于做产品的同学一定需要花时间去研究。这个产品课只能强调它的重要性，不展开讲。我们潜意识里已经存在的东西，是什么时候被放进我们的潜意识中去的呢？简单说，有两种情况。
一种是在你童年的时候。
因为那个时候什么都不知道，还没有建立意识和防御去辨别。这时的观念就会直接进入你的潜意识，成为你最内在的感知、你本能情绪的一部分。所以为什么说要了解一个人，需要了解他的童年。你想了解一个人的关系模式，最好是了解他童年时与亲近的人之间的互动模式，这几乎就是一个人一生的模式。
另外一种情况，是一个听上去很玄的词——催眠。
“催眠”这个词其实是来源自一个德语词汇，本意是“绕过防御”。但是让中国人一翻译，就搞得很玄乎。那催眠怎么做呢？本质就是绕过防御。讲催眠的书有一大堆，做产品的人应该系统地学学。
?微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
?重复，是非常重要的催眠，这是我们生活中使用的最重要的方法。
所以李开复讲，重要的话要讲30遍。
比如雷军是个催眠大师。我们经常听说他劝人，能一劝8个小时、10个小时。从心理学来说，这其实也是一种催眠策略。这么高强度的疲劳战术，对方总有意识松懈的时候，只要一松懈，重复的想法瞬间就被植入他的潜意识中了。
所以大家都说雷军给别人刷ROM的能力很强。另外，“送礼要送脑白金”，这种持续重复的广告也是催眠。一些社会观念无孔不入的传播也是催眠。
如果我们有共同童年，曾经在同一个单位里，在同一个文化场景中，被反复灌输一些观念，其实我们就被共同催眠了。
我们会有相似的观念，被类似的观念束缚，有了共同的样子，这就是集体人格。比如湖南人有湖南人的样子，东北人有东北人的特点。
从公司来讲，联想人有联想人的样子，腾讯人有腾讯人的特征，阿里人的特点又和这两家公司的人不一样。
所以如果你为一个集体做产品，需要研究集体人格。
关于集体人格我们会在下节课具体介绍。
本讲小结
总结一下这堂课：
与人交往，或者做一个产品让别人用，怎么能够突破防御，让对方接受你，说服别人、驱动别人，其实都是一回事。
人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择。
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”。
所以小米手机重复性价比的宣传口径，是一个基于意识判断的沟通策略。但更多的时候，在意识没有启动之前，人已经基于潜意识建立了判断，并做出了行动准备。
所以，如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头。
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误。
如果要做一个拥有大用户量的产品经理，你会看到的是“人欲即天理”，要尊重人欲。
所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
课后作业
在这节课的结尾，给你留一个作业：
1.你最近用到什么产品，几乎你是不加思考就完成了使用，使用过程感觉很熟悉、很自然？
2.你接触到了什么产品，乍一看觉得这个东西得琢磨一下，然后想了想就放弃了？
回忆一下，自己的潜意识里那些说服和防御的过程，在下面跟我分享一下。
《梁宁.产品思维30讲》1——-产品能力是每个人的底层能力
《梁宁.产品思维30讲》1——产品能力是每个人的底层能 力 几乎所有互联网大佬、新品牌的创业者，都自称产品经理。 那么多成功者都在强调的“产品能力”，到底是什么？ 其实，产品能力是一种人生的底层能力。 第一次得知梁宁其人，是从刘江峰的微信里，知道了她的微信：梁宁-闲花照水录，知道了这位互联网才女。梁宁在得到开课，《梁宁.产品思维30讲》，作为一个to B大神产品经理(自封的)学习to C大神产品经理的产品思维，我将进行同步共享学习心得。01 发刊词|产品能力是每个人的底层能力1、产品能力是人生的一个底层能力。拥有产品能力，能让你有一种踩在地上的自信和踏实感。 【Megan注：很多能力之所以称之为底层能力，因为它们是核心的可迁移能力。作为一个To B的产品经理，不断的突破自我的边界，做品牌练就演讲能力，做解决方案练就PPT 和逻辑思维能力，项目拓展和运作锻炼客户买点包装、客户心理分析、商业模式设计和竞争管理能力，项目管理+销售管理则是利用流程（经验固化）、协作提升对资源的全盘把控，市场洞察加深对行业、客户和竞争对手的了解。而在这基础上最终究的最底层的能力是解决问题的能力】
核心的可迁移能力——来自颠覆哈佛的“密涅瓦大学'的启示2、产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。3、从一个普通人，到成为一个产品人的过程，其实就是一个人学习建立认知框架的过程。先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序。在一片纷杂里，你会知道自己该放弃哪些点，抓住哪个点，慢慢建立起掌控。 4、这个过程里，你会碰到数不清的diss，被各种吐槽，被指着脸批评，还有数不清的推倒重来。这就是一个产品人生活的常态。丘吉尔说：如果你到了地狱，那就继续保持前行。产品的人生就是天天被打击。既然这就是生活的常态，放下担心，你会在打击中变得健壮。所以，你就会拥有产品人的一项基础能力：抗挫折、抗打击的能力。 【Megan注：有段时间发展每天早上睁开眼梳理一下工作全是难解决的问题，压力那叫一个大，后来告诉自己，人生不就是来解决问题，逐步逐步地信心有了能力上来了，也就有了在华为没有解决不了的问题的信念，而后又不断到一个又一个不舒适区挑战自己，明白好多事情比如变革，不是一蹴而就的，总是螺旋形上升的，需要加入时间维度看待问题，提升韧性】 5、产品思维，到底讲什么内容？5大模块一共25讲，教你怎么看到用户、倾听用户、判断用户，怎么能够与用户建立
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《梁宁产品思维30讲》12系统能力案例：小米的效率革命 企业是社会效率分工的产物，企业之间的竞争，其实就是效率的竞争。而互联网企业中，小米是一家把效率理解和贯彻地非常彻底的公司。本讲，以小米的关键历史节点为案例，带你看看互联网领域的企业效率怎么做？这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。本模块的第一课讲的是确定性才能有忠诚用户，所有铁粉是对确定性有依赖。这一课讲效率。中国古代是自然经济，男耕女织，一个家庭解决所有的问题，但是现在已经再也不会回到那样的社会了。为什么？太没效率。这个环节应该交给谁做，谁的效率高就分工给谁。所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。 手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块，今天讲讲小米的案例。 1、小米的护城河是效率：三年冲到世界前三，进入增长乏力期后又实现令人意料的逆转当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。那么我们看手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？ 2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、
世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。这么大体量的硬件企业在大幅下滑之后还能够快速逆转，甚至再次大幅增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。关于小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转，流传着很多解读版本。我也有一个解读，而我的关键词就是：“效率”。 雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”2、三浪（智能手机大换代、消费升级、网红电商）并发，推动小米崛起：参与感、个人效率、一次只推一款主力机型 参与感大法，造就小米铁粉：2010年，雷军带着十几个人，拿着3000万人民币（约500万美元）开始创业。比今天的绝大多数创业者拿到的钱都要少很多。小米社区（手机发烧友聚集）——MIUI操作系统（社区互动方式）。黎万强作为主导者，出了现象级的书《参与感：小米口碑营销内部手册》，详细地介绍每个星期如何迭代一版系统，强制性地每周发新版。每个版本如采纳网友的意见，就会专门跟这个网友讲：“你上次提的意见，我们新版已经改掉了”。这个网友就超有参与感，于是就有了第一批铁粉。于这批人来说，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，神圣不可侵犯。在MIUI
梁宁产品思维第六课： 认清人的本性,理解角色化生存(必学)
06 认清人的本性，理解角色化生存 我养了五只寄居蟹。寄居蟹是一种外形又像螃蟹、又像虾，寄居在其他壳里的小螃蟹。 像我这种做事特别认真的人，养个寄居蟹也得记日记。所以，我按照每一只寄居蟹的壳的形状，给它们分别起了名字。 但我后来发现，养了它们这么久，我却根本不认识这几只寄居蟹，我只认识它们的壳。 比如有一个白壳的寄居蟹死了，壳就留在缸里。过几天我发现，这个白壳又在缸里四处活动。原来是其他的寄居蟹钻进了这只壳里，顶着这个白壳继续生活了下去。 我觉得这就像是皇帝死了，很快又有其他人穿上龙袍，坐在龙椅上，继续当皇帝。 皇帝谁来当其实对于老百姓来讲都一样，我也不认识皇帝这个人，我只认识这个角色。 就好像生活中，你会认识一个张处长、一个李局长。但你其实根本就不认识这个人，你认识的只是他的壳、他的角色而已。 所以，当你初步去接触一个人或者一群人时，你一开始看到的其实也只是他（们）的角色。就好像你看一只寄居蟹，你只看到它的壳一样。
集体就是一堆角色 这节课我们讲的是集体人格，首先我们来讲什么是集体？ 集体其实就是一堆角色。 咱们从小的教育其实就是角色化教育，角色化教育的目的是什么？就是要训练你成为我需要的那个角色。 你要成为好学生，好学生是个角色；你要成为好孩子，好孩子是个角色；好儿子是角色；好女儿也是角色。 所以，为什么孔子对于中华民族是非常重要的人，因为他给我们整个民族都写了角色说明书：君君臣臣、父父子子、夫妇。 两千多年以来，我们一直在用孔子定义的角色和角色关系来安放自己，来处理我们的关系。 你会发现中国人和外国人，在很多地方的心理预期是不一样的，比如对自我的感受、对关系的预期。 为什么？因为角色说明书不一样。 所以在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子。 当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。
梁宁产品思维30讲读后感
01、发刊词-产品能力是每个人的底层能力 产品能力是每个人的底层能力，我觉得换一个角度来看，每个人本身可以看作一个产品。每一件事，每一次经历，都是对自身“产品”的打磨，是一种自我修炼。我们要把自己当做产品来设计、打磨、优化，并且整合有限的资源，实现自己的价值，得到相应的回报。 02.用户体验与结婚教练 用产品经理的视角来看人：通过一个结婚教练指导相亲的案例，生动阐述如何有框架地观察和认识一个人。人和产品的五个层次：感知层、角色层、资源层、能力圈和存在感。 03.同理心训练：怎样理解愉悦和不爽 满足就愉悦，不满足就不爽。通过“满足”、“愉悦”和“不爽”，你可以量度，一个产品到位不到位；你可以量度，你和一个人的关系；你还可以看到，自己的天分和命运。 04 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧 恐惧是一个人的发展边界。后天的知识技能道理逻辑都是一个一个的APP，而你内在的愉悦、恐惧才是操作系统。有时候你不是缺某个APP，而是你的操作系统，只能支撑你到这里了。我们是否能够克服恐惧，拓展边界？我觉得与当时的压力和自己的欲望等有关系，这也是“恐惧也是一个人的前进动力”的其中一个很好的证明，因为很多时候我们为了满足自己的欲望，暂时忘记恐惧，整合内外资源，集思广益，逐渐克服恐惧，打破边界，完善自己的操作系统。恐惧还是产品的痛点，做产品就要抓痛点，要么做一个让人愉悦到爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。 05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识 产品是被动的艺术。因为产品不能像真实的人那样教育用户、说服用户、只能静态地等待用户的选择。所以要做顺应用户潜意识的产品，不要让用户思考，不要激发用户的防御心理。因为，意识即防御。所有的思考，其实都会让你产生顾虑。你让用户思考，就是让用户戒备。作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。如果要做一个拥有大用户量的产品经理，你会看到的是“人欲即天理”，要尊重人欲。在做用户调研时，要清空自己，接纳别人的世界观。 06 认清人的本性，理解角色化生存 在职场上，我们每个人扮演着不同的角色，领导按照公司的战略带领大家完成共同的愿景；员工在领头羊的带领下，完成使命。无论是领导还是员工，只有不断的学习，汲取营养，共同努力，才能达到双赢。因此，我觉得在职场上角色
梁宁产品思维第十课： 痛点、痒点、爽点都是产品机会(必学)
10 痛点、痒点、爽点都是产品机会 上节课我们讲了点线面体。 不管你是做一个产品，接触一个产品，还是接触一个人，总得从一个点开始。 今天我们就来讲点。 痛点是恐惧 我们做产品不可避免地就要谈一个词叫痛点。 什么叫痛点？ 我搜了一下，在“什么是痛点”的问题下，排第一的答案是： “对于产品来说，痛点多是指尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。” 这个答案当然不对。 没有被满足用户只是难受而已，不能拿用户的难受当痛点，或者产品的切入点。为什么？我在下面会讲到。 反而一些网友讲自己的案例，非常有意思。 一个叫子柳的网友说： 手机上一天到晚都会收到推销的广告电话，恨不得卸载手机的通话功能，直到我遇上某某号码通。碰到头疼脑热的小病，跑医院能把人折腾死，又不敢乱吃药，这时候有一个App就
很好地解决了我的问题。 一个叫舒大畅的网友说： 当年的海飞丝广告就很打动我。我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头……这些都是很痛的事情。 你注意一下，上述场景中用户决定要用什么产品帮助自己时，他们用的一个词是“怕”。 痛点是恐惧。 接下来，我要讲一篇文章叫《如何抓住用户痛点做产品》。这篇文章的说法是错的，所以我当作错误示范来讲。 张太太是个全职太太，全职在家带两个孩子。她每天早上起床后，要先给两个宝宝做早饭，老大吃完后就要去幼儿园。张太太要推着婴儿车让老二坐在里面，再牵着老大的手把孩子送到幼儿园。 之后，她要赶紧回家，哄老二吃饭，并陪他玩耍。到幼儿园放学时，张太太又要带着老二去接老大。到家后先生也要下班了，她又要开始准备晚饭。张太太也有自己的兴趣爱好，有自己的想法和梦想，但实际上家务活已经占去了她所有时间。 接着这篇文章对张太太做痛点分析。
梁宁产品思维第十八课： 用户体验的五个层次(必学)
18 用户体验的五个层次 我们进入第四个模块——用户体验。 之前三个模块，我们希望解决的问题是你能够情绪纠偏、认知纠偏，不再只从原生感受上来看问题。接着我们讲的是建设系统的能力。 厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。 我们看到很多新的互联网公司、淘品牌，系统能力不如传统企业，但是可以从传统企业那里抢夺大量用户，靠的就是用户体验。 在体量差异这么大的情况下，用户体验能成为核心竞争力；同维度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争力。 从这节课开始，我们要连续用5节的课程讲用户体验。 我给腾讯起的外号是“拜用户体验神教”，每个人都像念咒一样每天念用户体验。你在腾讯每次想推动事情前进，想拒绝需求，都得提用户体验。用户体验到底是什么？不是一句“好用”或“不好用”能说得清的，我们要拆得很细。 用户体验的五层要素 我推荐一本书叫《用户体验要素》，一本讲网站设计的书。我把它的框架，加了一点自己的理解。
《用户体验要素》这本书里提到：“用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是： ?感知层； ?角色框架层； ?资源结构层； ?能力圈范围层； ?战略存在层。 最核心的战略存在层，就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题，你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚，都认同： 1. 我们要通过这个产品得到什么？ 2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？ 得到我们各自需要的东西，我们才能继续做下去。 你对自己的存在战略设计是什么？你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。 我前两天又把毛泽东的《中国的红色政权为什么能够存在？》读了一遍，从这篇文章中，你可以看到什么是战略能力。 战略能力，讲未来，更讲现在；讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。 战略层的外延是第二层——能力圈层。能力圈要确定：
梁宁产品思维30讲精华
一文读懂《梁宁·产品思维30讲》最精华内容 产品思维：每个人的底层能力。 科技进步、产品迭代、公司演化、组织变迁……不变的是用户的情绪和人性。 那些信奉“用户驱动” 的人，从普通人变成了行业大佬，建立了自己的世界。 乔布斯、马化腾、马云、雷军、张小龙、周鸿祎、傅盛……这些改变世界样貌的产品经理，究竟具备一种怎样的能力？ 产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。 运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。 这也构成了《梁宁· 产品思维30 讲》的5 个课程模块： 1、同理心：看懂情绪，找到天分 2、机会判断：从一个“点”，看到一个“体” 3、系统能力：组建系统，制造确定和依赖 4、用户体验：让产品拥有效率、进行演化 5、创新模式：找到创新模式，发现新大陆 同理心：人欲即天理 做好产品，最重要的是理解用户和自己。 1、专业化的观察和判断
只抓表面数据，无法成为优秀的产品经理。 但我们对于大多数事物的认识，都停留在非常浅的层面。 好的产品经理，要看到人在不同的资源推动下，会去到不同的地方，还要看到触发情绪和推进行动的开关。 要能看到持续变化的内在动力，能拥抱变化，变得成熟。 一个人为了强化自己的存在感，会不断扩张自己的能力圈； 一旦存在感满足，能力圈也就不会继续扩充了。 就像很多女人结了婚就不化妆，男人满足了就不奋斗了…… 2、读懂用户的底层情绪 用户往往无法准确说出体验，只能展现情绪。 把人比作“手机”，后天学的知识就像一个个“App”，而情绪是底层“操作系统”。 理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪。 通过产品服务人，本质就是用户是否通过你的服务得到了满足。 在一段双方彼此了解的良性关系中，可以读懂对方的“满足” 和“不爽”，并给予对方“满足”。 “愉悦”就是被满足，“爽”就是绷了很久的需求突然被满足。 读懂情绪，看到天分和命运。
梁宁产品思维第十一课： 两套经典的用户画像(必学)
11 两套经典的用户画像 这节课来讲用户画像。 有非常多的书在讲用户画像，并且有一大堆方法论。 所以在这一课里，我讲讲我们在实际工作的过程中用到的用户画像，希望能够给你启发或者能够直接用得上。 第一套用户画像：羊群与草地 比如，YY的创始人和董事长李学凌给我讲了一组用户画像，我早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。他教我说： 如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊。如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢？因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集。羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。 几乎所有的互联网社区，都是按照这个场景和用户描述去做的。 在这里我们谈到了几个用户画像：第一只羊、头羊、狼。
你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了。第一只羊是什么？就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就叫“死了”。 那怎么办？你再拉来第二只羊吗？有很多同学问我，为什么相亲后男生不再主动联系，你就放弃，在这里也一样，就是因为不匹配。 一个人的自然状态，让另外一个人觉得不喜欢，和你准备的一个产品请一个用户来用，用户不喜欢，这两种情况其实是一样的。 你可以为了留住这只羊，动用很多外部资源，比如我从外面买草买料，可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出，才能撑住场面。 并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如果你要有羊，还是需要回来继续解决你自己的草的问题。 接着你有一片草地，迎来了第一只羊，这只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，这个是什么意思呢？ 就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽。 这个时候你可以引入更多的羊吗？也就是说你要开始推广你的产品了吗？当然还是不行，其实这依然是你的草的问题，你的产品的问题。
梁宁产品思维第十九课： 怎样绘制用户体验的地图(必学)
19 怎样绘制用户体验的地图 这一节讲用户体验地图和用户故事。 用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。开始做产品经理的人容易犯的错误，就是用管理员的视角来规划产品。我经常看到这种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，这肯定是错的。我一般会告诉这种产品经理，请按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍。从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开。 这就是我们在《两套经典的用户画像》那节课里讲的，“第一只羊”怎么能够在你的“草地”上活下来，而且玩得很开心的过程。 画出“第一只羊”从开始到结束的完整体验，这就是用户体验地图。 怎么画用户体验地图 1. 一个画像完整的人物角色：需要对“第一只羊”有完整地了解。 2. 清晰描述用户的目标和预期：他为什么来到你的草地上？他要什么？比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。比如吃饭，用户目标是吃饱？还是想要营造气氛？还是想获得一次交流机会？搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
3. 服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。 4. 用户使用路径：使用路径与服务触点的关系是什么？用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。 5. 用户情绪曲线：场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？ 把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或者放弃为止），整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。这样你就可以得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。为什么要画用户体验地图 为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。 你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？ 比如，我的一个朋友闫辉做了一个中医养生类的Keep，叫一体。用视频教用户怎么做八段锦、拉筋等等。
产品思维30讲
梁宁 - 产品思维30讲 ?系统能力 o怎样用系统能力给人提供确定性 ?确定性让人留恋、依赖。不确定的东西，是没办法让用户投入时间或者持续依赖的。用户需要的是即时满足。 ?核心 ?向用户交付确定性，建立依赖 ?指标 ?效率 ?关键 ?持续地提供用户可以依赖的确定性 ?一个栗子 ?打孔机延伸出来的服务 ?生产一个打孔机，用户需要的是这个吗？用户不需要一台打孔机，用户需 要的是墙上有一个洞；所以不要定义自己在做的是一个产品，而是一个服 务的话，逻辑就变成：需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？方 案：1、做一个打孔机，然后卖给用户；2、做一个打孔机借给用户，或者 提供一种服务，用户需要的时候，就上门给用户打孔。以用户得到这个孔 为目的去提供服务，而不是想着要去做一个产品，然后卖出去，做就是做 产品和服务的区别。 ?ATM机的确定性 ?ATM机的确定性是验证ID后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建 设就是为了保证确定性。怎么设计ATM机的系统能力？1、核心能力-取 钱。如果一台ATM机放20万现金，有100台，就意味着把2000万放 到外面，也就是在提供核心服务的时候，分流了企业的核心资源。2、两 个价值点。（这里面涉及战略判断，为什么要提供这个服务？用户价值是 什么？）a,放在营业厅旁边，分流了取钱的压力。b,放在人流密集的地 方，可以服务用户，增加企业曝光，增强用户黏性，提高好感度。3、价
值评估。（有没有实现战略诉求）钱放了很长时间都没有取完，说明人流 过少，应该撤掉；营业点旁取现压力大，一台不够服务，应该增加一台。 4、确定关键点。一定要即时取到钱。 5、硬件管理不间断电源，打印机要 能打印凭条，油墨、纸张等等 o系统效率：小米的效率革命 ?做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标 ?互联网思维里最关键的两个点 ?用户体验 ?效率 ?为什么小米会在手机大战中胜出 ?智能机迭代、消费升级、网红电商，三浪齐发推动小米崛起； ?把资源砸在一两个机型上； ?打造全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力； ?用电商大数据支持线下零售做出高效决策，小米之家做到27万坪效（仅次于苹果），还打算开1000家； ?在几乎没人知晓的情况下，不到一年开了20万家小米小店，渠道迅速扩张成立体的网。 ?小米栗子 ?1、小米大OPPO和VIVO，看上去是手机的产品战争。但实际上背后是它们的效率之争；2、小米的效率，是整合外部的大量的人流、数据流、物流、资金流，带 领一个100倍于企业内部资源的庞大集团军去ＰＫ。3、小米的点线面体（三级火 箭）：一级火箭：小米手机，也是头部流量。可以不挣钱或利润极地。二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道；三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务。 ?小米组织里个人的特殊效率 ?小米系统性地搭建了智能效率 ?一个项目的讲标过程 o系统迭代：微信红包的意外与刻意
梁宁的产品思维30讲(完整版)
文读懂《梁宁·产品思维30 讲》最精华内容 产品思维：每个人的底层能力。 科技进步、产品迭代、公司演化、组织变迁??不变的是用户的情绪和人性。那些信奉“用户驱动” 的人，从普通人 变成了行业大佬，建立了自己的世界。乔布斯、马化腾、马云、雷军、张小龙、周鸿祎、傅盛??这些改变世界样貌 的产品经理，究竟具备一种怎样的能力？产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定 性。运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。 这也构成了《梁宁·产品思维30 讲》的5 个课程模块： 1 、同理心：看懂情绪，找到天分 2 、机会判断：从一个“点”，看到一个“体” 3 、系统能力：组建系统，制造确定和依赖 4 、用户体验：让产品拥有效率、进行演化 5 、创新模式：找到创新模式，发现新大陆 同理心：人欲即天理做好产品，最重要的是理解用户和自己。 1 、专业化的观察和判断 只抓表面数据，无法成为优秀的产品经理。但我们对于大多数事物的认识，都停留在非常浅的层面。好的产品经 理，要看到人在不同的资源推动下，会去到不同的地方，还要看到触发情绪和推进行动的开关。 要能看到持续变化的内在动力，能拥抱变化，变得成熟。一个人为了强化自己的存在感，会不断扩张自己的能力圈；一旦存在感满足，能力圈也就不会继续扩充了。 就像很多女人结了婚就不化妆，男人满足了就不奋斗了?? 2、读懂用户的底层情绪 用户往往无法准确说出体验，只能展现情绪。把人比作“手机”，后天学的知识就像一个个“App”，而情绪是底 层“操作系统”。 理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪。通过产品服务人，本质就是用户是否通过你的服务得到了满足。在一段双方彼此了解的良性关系中，可以读懂对方的“满足” 和“不爽”，并给予对方“满足”。“愉悦”就是被满足，“爽”就是绷了很久的需求突然被满足。 读懂情绪，看到天分和命运。 为什么你照着PPT 练三次就很痛苦，而乔布斯为了一场发布会对着PPT 练100 次依然乐此不疲？ 你不厌其烦愿意一直去做的事，就是你的天分所在，是上帝给你的操作系统初始密码。做让人愉悦到爽，或是抵御恐惧的产品。 每个人的痛点都是他的恐惧，人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。医疗和教育是最大的市场，为什么？对生存的
梁宁产品思维第五课： 同理心训练：产品要顺应用户潜意识(必学)
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识 这节课我们来讲潜意识、防御与说服。 三大产品经理做出了全世界最大的三个社交网络产品，他们分别是： ?做出了Facebook的扎克伯格 ?做出了QQ的马化腾 ?做出了微信的张小龙 这三个人有一个共同点，就是性格内向、不爱社交。 为什么性格内向，甚至有社交障碍的人，却会做出亿万人依赖的社交产品？ 一次失败的用户调研 我先不回答这个问题，而是谈我的另外一个观察。 大量沟通能力强、长袖善舞的人，比如优秀的销售人员、BD人员，很难成为优秀的产品经理。比如马云校长。 我给你讲一个沟通的场景。 我和同事曾经让一个原先做销售做得很优秀的女孩尝试做产品。 这个女孩长得漂亮，沟通能力强，擅于在公司抢资源。她自己申请转行做产品经理。 我们就让她试试。先让她拿着我们产品的交互稿，去跟几个抽样用户沟通，做她的第一次用户研究。
我在之前讲到过，用户就是普通人，他们不会像产品经理一样，有一个思考框架，知道如何有层次地表达感受和体验。作为一个用户，他的表达是混沌的、完全没条理的。 在这个女孩的沟通现场，大家乱糟糟地发言，有人讲自己的观察，有人讲自己的感受，有人讲自己的评判，有人讲自己的需要，有人说自己的请求和愿望，有人则直接开始讲故事。 这个女生越听越觉得乱，最后终于忍不住了，说：“要不还是我先来给大家介绍一下，我们产品的设计想法。” 于是她施展销售的说服功夫，把所有人都说服了。大家认为我们设计得很好，很有道理。于是用户沟通会友好地结束。 这是什么？这就是一次失败的用户调研。 为什么用户会口是心非 我再举一个正确的用户研究场景。 Sony准备推出Boomboxes音箱，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦点小组，来讨论这个新产品应该是什么颜色：黑色还是黄色。 经过这一组潜在购买者的讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。
梁宁产品思维第二十五课： 怎样从新要素到新物种(必学)
25 怎样从新要素到新物种 这是创新模块的第三节课，这一课，我们谈新要素。 新要素这个概念，字面意思很普通。每个人都有这个意识，任何一个新产品，总得有新要素在里面。 比如服装采用最新的面料，食物采用最新的食材配方，手机采用了最新的屏幕，这些都是新要素。 我今天想谈的是新要素与新物种的概念。 如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。 新要素一：找到实体空间的好位置 我主要讲一个案例，就是“服务蓝图的核心要素：峰值、终值”那节课讲到过的亚朵酒店。 曾经大家认为，酒店行业最难做的是中档酒店。 但是亚朵酒店用了不到5年时间，在全国110个城市开了150家酒店。而且，在2017年的《中国中端酒店投资报告》中，亚朵在用户满意度、投资回报率、投资人满意度三个维度上，同时位居第一。 它做了哪些不一样的事情？
我们在“服务蓝图的核心要素：峰值、终值”那节课讲了它有哪些细节做得不一样，但这些是优化前端体验的东西，而这一课我们来说它的商业模式的变化。 我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。 我在准备产品课案例的时候，在空间上创新的产品，我想到过好几个，比如：亚朵、漫咖啡。 在对亚朵的具体访谈过程中，我发现亚朵不仅仅在空间的定义和运营上做了创新，而且在流量和转化率方面，也有不一样的尝试。 今天我谈一下，它在流量和转化率方面的一些新要素尝试。 实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。所以，亚朵需要和能取得好位置商业地产的人合作。 在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件。 在亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。 在这个角色系统里，亚朵的核心工作有六项： 1.定义亚朵的服务品质，包括但不限于软硬件要求（空调、暖气等等）；
梁宁产品思维30讲精华讲课教案
梁宁产品思维30讲 精华
一文读懂《梁宁·产品思维30讲》最精华内容 产品思维：每个人的底层能力。 科技进步、产品迭代、公司演化、组织变迁……不变的是用户的情绪和人性。 那些信奉“用户驱动” 的人，从普通人变成了行业大佬，建立了自己的世界。 乔布斯、马化腾、马云、雷军、张小龙、周鸿祎、傅盛……这些改变世界样貌的产品经理，究竟具备一种怎样的能力？ 产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。 运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。 这也构成了《梁宁·产品思维 30 讲》的 5 个课程模块： 1、同理心：看懂情绪，找到天分 2、机会判断：从一个“点”，看到一个“体” 3、系统能力：组建系统，制造确定和依赖 4、用户体验：让产品拥有效率、进行演化 5、创新模式：找到创新模式，发现新大陆 同理心：人欲即天理 做好产品，最重要的是理解用户和自己。 1、专业化的观察和判断 只抓表面数据，无法成为优秀的产品经理。 但我们对于大多数事物的认识，都停留在非常浅的层面。 好的产品经理，要看到人在不同的资源推动下，会去到不同的地方，还要看到触发情绪和推进行动的开关。 要能看到持续变化的内在动力，能拥抱变化，变得成熟。 一个人为了强化自己的存在感，会不断扩张自己的能力圈； 一旦存在感满足，能力圈也就不会继续扩充了。 就像很多女人结了婚就不化妆，男人满足了就不奋斗了…… 2、读懂用户的底层情绪 用户往往无法准确说出体验，只能展现情绪。 把人比作“手机”，后天学的知识就像一个个“App”，而情绪是底层“操作系统”。 理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪。
梁宁产品思维第九课： 机会判断：怎样找到有势能的趋势(必学)
09 机会判断：怎样找到有势能的趋势 这节课，我们继续谈“点线面体”。 女生相亲的三点建议 在课程最开始，我讲了一个结婚教练的故事。不少人感兴趣，我就再多说一点技术性细节。 结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议： 1.打扮要女性化。 2.不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。 3.适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人。 第一点很容易理解。如果教练要求女孩打扮得漂亮一点，其实每个女孩对打扮得漂亮的理解都不一样，要化个浓妆吗？要穿晚礼服吗？ 但如果要求是女性化，那么至少一些非常男性化和中性化的打扮方式就可以被过滤掉。在女性化的范畴里，你按照自己能做到的，自己舒服就行了。 因为你是去相亲，就跟打开一个网页一样。你要在对方看到你的0.1秒内，让对方意识到，他是在和一个女性约会，这是第一场景。 第二点的目的是什么呢？很多女孩在希望引起一个男生注意的时候，会表现得非常用力。她会努力拿出自己最好的一面，给对方留个好印象。
比如，一个女孩是个计算机高手。她可能会在和男生第一次相亲的时候，把话题引到自己最擅长的领域，然后在自己最擅长的领域里充分展示自己，希望给对方留下一个深刻的印象。 这样做对吗？第一次见面，到底是应该照着平淡如水来，还是去玩命地表现自己？ 如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀。比如表演，比如做销售。 但如果是长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理。 为什么？因为每个人现在呈现的样子，其实都是自己过往所有经历的累加。有句话说：“你的样子里，有你爱过的人，走过的路，看过的风景，读过的书。” 相亲时，对方看你一眼，喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢。 所以有了第三条，如果对方不再联系你，那你就放弃吧，因为对方没感觉。其实做产品也是这样的。 你也许会想会不会是因为他没有看到你最闪耀的点，所以没有喜欢上你，这样是不是太亏了？
《梁宁·产品思维30讲》
《梁宁·产品思维30讲》整理 怎样用系统能力给人提供确定性 这一课将进入到第三模块——系统能力。 什么是系统能力？我以前问过这个问题，给你泥土和水，你能做出一个苹果吗？ 几乎每个人都会茫然，但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。 我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。你可以回到《机会判断：点线面体的战略选择》一课里，思考为什么一个“点”没那么重要？因为任何一个“点”都附着在一条“线”上，每一个“点”其实都是一条“线”的截面。 这也是为什么结婚教练建议以结婚为目的的相亲，第一次见面正常平淡即可，没有必要专门地表现自己，因为每个人的自然呈现都是系统能力的结果。 比如一个人好的身材，其实是长期自律的结果；一个人得体而有美感的着装，其实是长期的审美陶冶的产物；一个人的神情和谈吐，其实是学识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。 当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。 整体流程与确定性 这一课有两个关键词：整体流程与确定性。 2011年，我加入腾讯的时候，被震惊到的地方就是，这家以产品著称的公司，在内部沟通时没有人提产品这个词，谁说产品谁外行。大家经常会用的词是什么呢？服务。 为什么？举个例子，比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？ 其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。 如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？ 那至少有几种方案： 第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；
梁宁《产品思维》笔记心得
《梁宁产品思维30》第一课 Key point:产品能力是人生的一个底层能力 听完课激动不已，特别同意那句：产品能力就是人生的底层能力。这世界上有一种“爽”叫做终于有人把我心中那个模糊的概念说清楚了。 首先我先谈谈我对“产品”这个概念的理解： 1、产品不是过程，而是一个确定性的结果。 2、产品不是对原料、素材的简单堆积，而是对它们结构性的整合和组织。 3、产品不是创造者所锁在保险箱里的东西，而是要能被其他人使用和检验。 4、产品能独立对世界产生影响，它应该能创造出正向价值，使人受益。 5、产品也是人与人、人与物、人与世界沟通的媒介。 我们每个人的人生就如同创业一样，我们与世界沟通的方式就是不断创造自身最小化产品的过程。比如：在一家世界500强的公司实习的经历不是产品，但是如果你能将实习经历写成系统性的总结报告，让更多人了解就可以把它当作产品；阅读一本书的经历不是产品，但对于这本书深入透彻分析的文章就算作产品了，会做PPT这项技能不是产品，但是你能通过这项技能做出课件、模板、海报甚至产品发布会的展示作品，那就是产品。这些产品就是一个人才华展示的载体，你的才能通过产品传播出去，供他人欣赏，品味并及时获得反馈，然后就可以继续做出更好、更优秀、更复杂的产品，这就是产品的迭代，它会随着能力的不断提升不断更新，这也是一个人能不断进步的原因。 其次，以我本人为例，虽然我目前不是产品经理，但是我曾经代表公司参与过几个大型的系统开发，对我而言，那段经历现在回想起来，是我人生一笔宝贵的财富。在整个系统开发的过程中，我作为唯一较为了解客户需求的员工，要不断与技术进行反复的沟通，现在想想，确实是在做一个产品经理在干的活儿，整个过程也是很曲折，正如梁宁老师所说那样，
梁宁产品思维第十四课： 系统效率：小米的效率革命(必学)
14 系统效率：小米的效率革命 这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。 本模块的第一课讲的是确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。 这一课讲效率。为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。 中国古代是自然经济，男耕女织，一个家庭解决所有的问题，但是现在已经再也不会回到那样的社会了。为什么？太没效率。这个环节应该交给谁做，谁的效率高就分工给谁。 所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。 小米的护城河是效率 这堂课的案例，我想讲讲小米，为什么？因为手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块。 当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银行的系统能力。 那么我们看手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？
2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。 2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。这么大体量的硬件企业在大幅下滑之后还能够快速逆转，甚至再次大幅增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。 关于小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转，流传着很多解读版本。我也有一个解读，而我的关键词就是：“效率”。 雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。” 与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。 2010年，雷军带着十几个人，拿着3000万人民币开始创业。3000万是什么概念？就是500万美元，比今天的绝大多数创业者拿到的钱都要少很多。 三浪并发，推动小米崛起 他们最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。这个过程的主导者是黎万强，他出过一本现象级的书叫《参与感：小米口碑营销内部手册》。