房地产集团组织结构及人力资源项目

某集团人力资源五年战略规划(2016-2021年)

XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 （2016~2021年） 二零一六年十二月

前言 前言 XXXXXX公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神，创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家XXXX行业的产业政策，以及XXXX行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2016~2021年。

目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) （三）人才队伍素质要求 (10) （四）人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) （一）人力资源质量现状分析 (16) （二）人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) （三）人力资源职业能力分析 (23) （四）人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) （一）员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) （二）员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)

案例分析题人力资源规划

案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题

恒大地产介绍

恒大地产集团 一、整体概况 (1) 二、企业理念 (1) 1.企业宗旨 (1) 2.企业精神 (1) 3.工作作风 (2) 4.战略目标 (2) 三、发展历程 (2) 1.艰苦创业高速发展【1997-1999年】 (2) 2.苦练内功夯实基础【2000-2002年】 (3) 3.二次创业大上台阶【2003-2005年】 (3) 4.迈向国际跨越发展【2006-2008年】 (4) 5.稳健经营再攀高峰【2009年至今】 (5) 四、集团战略 (5) 1.第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 (5) 2.第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 (5) 3.第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 (6) 五、创始人——许家印 (6) 1.成长经历 (6) 2.创业经历 (6) 六、恒大集团的产品 (8) 1.精品住宅 (8) 2.顶级酒店 (8) 3.商务配套 (8) 七、核心优势 (9) 1.运营优势 (9) 2.规模优势 (10) 3.产品品牌优势 (10) 4.产品结构优势 (10) 5.成本优势 (11) 6.开发优势 (11) 7.团队管理优势 (11) 八、积极拓展投资领域 (12) 1.投资体育事业 (12) 2.投资文化产业 (13) 3.扩张酒店业 (13) 4.规划旅游综合体 (13) 九、许家印的经营策略 (14) 1.管理出效率 (14) 2.“开盘必特价、特价必升值” (14) 3.“改名营销” (14) 4.“明星爆破式” (15) 5.“以小搏大” (15)

一、整体概况 恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，为广东地产“五虎将”之一，1996年开始进军房地产业务，主要专注于广州业务的开发。1997年2月8日在广州市注册成立，创始人——许家印；经过10年的发展，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。拥有恒大集团全资恒大地产集团、恒大钢铁集团、恒大电力集团、恒大交通集团、恒大物业集团等五大产业集团，恒大科技大学等三十余家企业。2009年11月5日恒大集团在香港联交所主板上市，成为在香港上市市值最大的内地民营房企。恒大地产集团是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。 恒大地产集团积极倡导以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的“精品生活”理念。截止2011年6月，集团资产总值达148,065,475千元，集团土地储备建筑面积约1.35亿平方米，分布于中国101个城市，项目数量总计达181个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。恒大地产集团坚持“质量塑品牌、诚信立伟业”的方针，实施目标计划和绩效考核管理模式，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展战略形成了企业强大的体系竞争力。 二、企业理念 企业宗旨：质量树品牌，诚信立伟业 企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 企业作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 战略目标：打造中国最受尊敬企业和中国最具价值品牌 1.企业宗旨 质量树品牌质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。 诚信立伟业诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。 2.企业精神 艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。 无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

实例房地产集团人力资源管理制度

人力资源管理体系 XX房地产集团有限公司 二OC六年十二月 目录 1.人力资源编制管理制度 (1) 2.人才招聘录用管理办法 (4) 3.背景核查管理办法 (12) 4.劳动合同管理办法 (15) 5.人力资源信息统计管理办法 (19) 6.人才信息库管理办法 (24) 7.新员工入职培训制度 (27) 8.新员工辅导员管理办法 (34) 9.员工行为规范管理制度 (47) 10.绩效评估管理制度 (52) 11.人力资源调配管理制度 (122) 12.管理干部选拨与晋升管理制度 (126) 13.奖惩制度 (131) 14.员工退出管理制度 (137) 15.员工进修学习制度 (143) 16.休假管理制度 (151) 17.内部沟通管理制度 (157) 18.员工职业生涯设计管理制度 (161)

19.薪酬管理制度 (163) 20.年金管理制度 (171) 21.住房公积金管理制度 (176) 人力资源编制管理制度 第一章总则 第一条为确保XX房地产有限公司（以下简称集团公司或公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。 第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“因事设岗、以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。 第三条本制度适用于集团公司本部及所属项目公司。 第四条综合管理部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。 第二章申报与审批 第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。 第六条各单位（或部门）须在组建成立后，及时设置本单位的组织管理架构，并进行岗位设置和人员编制设定。 第七条新组建单位的组织管理架构设置、岗位设置及人员编制设置方案，应报送公司综合管理部，由公司综合管理部填写《项目公司组织管理架构及人员编制审批表》，经综管分管领导审核后，报公司总经理审批。经批准实施的方案应报送公司综合管理部备案。 第八条各单位（部门）须根据年度经营管理计划、人员流动及岗位职能变更等情况，制订年度人员编制、用人计划，并填报年度《人力资源编制与规划审批表》 第九条各单位（部门）填报的年度《人力资源编制与规划审批表》须经本单位（部门）负责人签署意见后，于每年1 月15 日前报送公司综合管理部。 第十条公司综合管理部须对各单位（部门）的《人力资源编制与规

某集团年度人力资源规划

Ｘ集团公司２０0６年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步，一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性，使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展，使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X 集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本，为企业发展提供最强有力的支持! 回顾２０06年，我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势，人力资源部拟定从以下几个方面来开展２00６年度的工作: 一、基础性人事工作 (一）进行工作分析,重新拟定岗位说明书 目的： 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅； 2．有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制; 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础; 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依

据;?(2) 具体实施方案: 1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况; ２.20０６年2月底前，人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话，并制作出粗略的岗位说明书，分部门交各部门负责人提出修改意见； 3．2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案，作为公司人力资源管理的基础性资料; （3）注意事项: 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果; 2．最后定稿的岗位说明书须按部门分类，并对应着发放给部门一份; 劳动关系管理 (1）目标概述： １．协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2006年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一;?２.人员流动控制年度目标：计时员工月均流动率争取控制在１0%以内，保证不超过１5%；计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%;

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。

区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图

恒大地产集团企业文化

恒大地产集团企业文化 第四章恒大地产集团企业文化分析 恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色 的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打 造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。关 再 1 图 20 4.1 图 变体的字母“H”犹如大海的巨浪，一浪高过一浪，表达了气势磅礴的时代风范；又 如“人”字的造型，体现了向上的升腾意境和以人为本的服务及经营理念；更似展翅翱翔的雄鹰，象征着力量与速度、智慧与勇气，喻意鸿图大展。变体的字母“D”好似冉冉上升的旭日，象征生命永恒，喻涵志存恒远的含义。“海洋”+“太阳”的组合造型，寓意为 无穷的生命力和无尽的发展源泉。 标识运用蓝与红两大基色，形成了强烈的视觉冲击力。外延选用蓝色，代表天空与海

洋，体现稳重严谨、干练内敛、凝重平和，昭示企业志存高远的胸襟、踏实厚重的轨迹、凝练务实高效的作风。中心选用红色，象征太阳与生命，体现活力激情、朝气蓬勃、欣欣向荣，揭示企业奋发向上的精神、孜孜不倦的追求、蒸蒸日上的基业。 打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精 品社区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高品质产品、高标准社区服务等一系列内容。在中国房地产行业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，恒大以品牌为依托，以全面质量管理为核心，以精品理念、环节精品、精品社区、精品标准为支 2 1. 2. 各个部门和环节的相互配合就是桶深与底部的结合。多年来，恒大一直将“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风深入贯彻到企业管理的方方面面，不断提升工程管理、现场管理、物业管理的水平，推动各项工作朝“精品化”方向迈进。 3.精品社区 社区作为城市居民社会生活共同体，既是市民在物理意义上的聚居空间，更是心理意 义上的交往空间。随着城市化进程的加快，社区作为城市的基础、社会的细胞，将越来越成为人们生存与发展的主要空间。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品，延伸产品功

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任

恒大地产集团项目工程管理手册

第一部分房地产开发工程建设流程管理 第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，

某集团人力资源部规划方案设计

基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月

目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》

前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。

第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析

恒大地产集团战略分析分析报告

恒大地产集团战略分析 分析报告 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额477.2亿元，相比2009年同期的262.7亿元，增长81.7%，累计合约销售面积756.3万平方米，相比2009年同期的498.3万平方米，增长51.8%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额652.6亿元，比上年增长5.4%。其中房地产开发分部之营业额为635.1亿元，占比达97.3%。净利润91.8亿元，比上年下降21.7%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约33.71亿元。2011年恒大地产实现净利润117.8亿元，同比增长46.9%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从7.4亿拉大到21.6亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。

恒大地产集团 战略分析报告

恒大地产集团2013年战略分析报告 1.公司概况 恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。 2010年1至11月，集团累计实现合约销售额亿元，相比2009年同期的亿元，增长%，累计合约销售面积万平方米，相比2009年同期的万平方米，增长%。今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额亿元，比上年增长%。其中房地产开发分部之营业额为亿元，占比达%。净利润亿元，比上年下降%。2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约亿元。2011年恒大地产实现净利润亿元，同比增长%，净利润成为中国房企之首。2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从亿拉大到亿。2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。 2.企业所处的外部宏观环境分析 PEST分析： 1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑 战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的 背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。 系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波 动影响。 2、economical factors：国民经济快速增长为房地产业提供了

房地产公司人力资源规划办法[116420]

房地产公司人力资源规划办法[116420] 一、总则 (一)、为确保集团人力资源满足经营业务发展需要,人力资源管理必须前瞻性地制定人力资源发展规划,根据集团经营目标有效预测人员需求和供给,明确制定岗位工作要求和人员编制计划。 (二)、集团正式发布的中(长)期人力资源发展规划及年度人员编制计划,必须作为各级公司人员招聘、调动、培养及辞退管理的指导依据,以保证充分发挥人力资源效能。 (三)、集团人力资源部负责组织人力资源发展规划的制订,并对人力资源发展规划实施动态管理,根据执行反馈和内外环境变化,[[适时修订完善人力资源发展规划。 二、人力资源发展规划 (一)、集团人力资源部负责集团人力资源发展规划的编制工作,各下属公司综合管理部负责配合。集团人力资源发展规划根据经营计划周期确定为每三年编制一次,并在计划周期内按年度进行滚动调整。 (二)、集团人力资源发展规划的编制应对未来三年人员需求和供给进行预测,明确满足人员需求的策略性措施。人力资源发展规划的内容应包括(不限于): 1、人员需求(岗位、数量、到岗时间); 2、人员富余(岗位、数量、分流时间); 3、人员来源(招聘、培养提拔、调动等); 4、可预见人工成本估算; 5、人员招聘策略; 6、人员培养开发策略; 7、以及其它人力资源管理指导性策略(如提高人员吸引力,以减少人员流失;如何合理有序地安排富余人员离职等)。 (三)、人力资源发展规划由集团总裁会审议,批准后将作为集团人力资源管理工作的最高依据性文件,集团人力资源管理制度应根据规划要求进行必要的修订和调整。 (四)、每年年初,集团人力资源部应根据各下属公司上年度人员编制计划执行报告、集团经营计划调整情况,对人力资源发展规划进行审查、修订和重新发布,修订后的人力资源发展规划将作为各下属公司制订下年度人员编制计划的依据。 三、年度人员编制计划 (一)、各下属公司综合管理部负责组织拟订本公司年度人员编制计划,并结合下属公司年度经营计划的实施情况,每半年进行一次滚动调整。 (二)、下属公司《年度人员编制计划》(HRG201),其内容包括(不限于): a)现有岗位、人数; b)拟补充人员岗位、人数、到岗时间、来源; c)人工成本测算。 1、在预测下年度岗位变化及人员数量变化时,应综合考虑以下因素: a)业务规模变化(按关键指标比率测算人员需求); b)人员流失(调动、晋升、辞职、辞退、退休等); c)业务运作流程的变化(工作岗位调整、撤并或细分)等。 2、到岗时间的确定应根据公司业务工作计划,尽可能具体明确到月份,以指导公司人员招聘、任免、调动等工作的安排。 3、各下属公司《年度人员编制计划》在报送集团前,必须经过本公司管理层成员审议通过,并由总经理签署。

恒大恒大恒大万科集团组织结构

恒大恒大恒大万科集团 组织结构 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡： 这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的

自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式； 最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能； 人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 万科集团各业务部门职能 （一）、业务职能部门 （二）、行政职能部门 万科组织管控调整的两大原则：

人力资源规划报告

人力资源规划（模板） 一．概述 1. 目的 1.1 为规范A房地产有限公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本规划以保证公司战略发展目标的实现。 2. 适用范围 2.1 适用于A房地产有限公司有限公司全体人员。 3. 基本原则 3.1 人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 3.2 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 3.3 与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 3.4 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 3.5 企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。 二．内外环境分析 1. 外部环境信息 1.1 宏观经济形势和行业经济形势 略 1.2 竞争现状

略 1.3 劳动力市场状况 劳动力素质；劳动力数量，新生劳动力增长，供求矛盾；就业市场完善程度，就业信息等。 1.4 人口和社会发展趋势 略 2. 企业内部信息 2.1 企业战略 A房地产有限公司人力资源管理的基本任务是根据区域公司发展战略的要求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。 略 2.2 业务计划 第一阶段：略 第二阶段：略 第三阶段：略 为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进行具体阐述：略 三．人力资源需求预测 1. 公司整体人力资源结构现状分析 1.1 从公司2013年人力资源配置总量看，基本与2012年保持了相对稳定，其中在册人数虽有所增加，但未在册人数按规定减少幅度比较大，所以总量上相应的比上年度减少了3.03%。（范文示例） 1.2 从各层次的学历、专业类别、技能等级等结构上看，各种专业以及实用型等高技术、高技能人才存在比例偏低甚至短缺的问题，加之有的素质能力与公司

恒大地产集团工程管理手册(新)

第一部分房地产开发工程建设流程管理

第一章施工准备阶段工作流程管理 房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程 图1-1施工准备阶段工作流程

第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。 （4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据广州的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

[原创]某集团公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团