浅谈绩效考核反馈面谈
浅谈绩效考核反馈面谈
091051020 陈敏瑜 09行管7班
摘要：在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。
关键词：绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则
著名经济学家迪安·罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”i绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。
一、绩效反馈的含义
绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。
二、面谈反馈的目的
通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。
（一）达成考核反馈结果共识
通过双方对反馈结果的客观认识，对本次绩效考核进行肯定，员工不仅可以清楚自己在本次绩效考核中的工作表现，同时还可以在与管理者沟通时针对考核期间内一些具体工作事项和平时对自身工作的疑惑进行平等分析和交流，促进整个企业绩效管理的有效循环进行。（二）促进员工自身的发展
通过绩效面谈，有利于员工客观地了解自己在工作中表现得好与不好的地方。在绩效反馈面谈中，通过管理者对员工绩效考评结果的分析，员工能够从客观信息中更好地了解自己工作绩效与企业绩效目标的差距和企业短期内的发展计划和目标，更好地在后期工作中改进自身技能和以往对自身工作中由于主观认识而带来的不良影响。
（三）使管理者更好了解内部人员基本情况
管理者通过与员工面对面的沟通，了解员工的个人发展情况和对本企业付出贡献的大小，更好地促进其管理工作的进行。其次，通过面谈，可以让管理者对员工表明本次面试的目的和想法，让员工了解管理者平时的工作想法，以便于后期工作中员工能够支持管理者各项工作，确保管理者各项工作的正常进行，同时还能提高管理能力和工作效率，实现其目标管理水平的提高。
（四）促进人力资源部对下期绩效考评工作的进行
绩效反馈不仅是本期绩效考核工作的结束，同时也是下期绩效考核工作的开始。通过管理者和员工的沟通协商，确保下一个绩效考评周期的工作任务与目标，这对人力资源部的计划工作是十分重要的。
三、面谈准备的基本流程
在进行面谈前，管理者应当提前准备好面谈工作，以保证面谈的正常进行。据了解，一些管理者在对员工进行绩效反馈面谈中，由于准备工作不充足，导致面谈无法正常进行或者草草收场等结果，对该企业绩效管理工作造成了很大的不良影响。因此，对于管理者来说，一次成功的面谈需要充分的准备工作才能圆满完成的。
（一）选择适宜的时间和地方
在时间的选择上，确定双方适宜的时间进行面谈是十分重要的。因此，管理者在面谈前应选出自己最有空的时间，并列出时间表供员工进行选择。员工在可供选的时间范围内应注意该时间段是否与自己闲暇时间相对应，如果管理者所提供的可选择时间段不合适，则应该跟管理者进行沟通，以确保面谈时间不冲突。若考核时间为一年一次，则面谈时间应控制在一至两个小时内，以免双方出现疲惫状态，影响面谈效果。面谈时间依据考核的年次数为定。在场地位置的选择上，一般说来应当选择安静舒适的地方较为适宜，例如会议室、办公厅等。总而言之，面谈的地方要以安静且不受外界环境的干扰为主，气氛要轻松，面谈地点应当有茶水供应等，这样才能确保面谈成功进行。
（二）资料上的准备
首先是工作说明书的准备，管理者应当在面谈前观看员工的工作说明书，这样才能更好地了解及熟悉员工的工作内容，届时能对其提出促进工作绩效的建议，让员工更好地发展。其次是绩效考核表的准备，管理者在面谈前须仔细观看及熟悉该员工在本次绩效考评中的绩效表现，以便面谈时能针对现实情况提出客观意见和建议，让员工客观地了解事实情况，也让管理者能对员工在工作上的好坏进行鼓励与批评，同时，该考核表在面谈后需要得到双方的签字确定，表明双方对本次绩效反馈面谈实施的肯定以及对本次绩效考评结果达成共识。最后是绩效档案的准备，绩效档案作为管理者平时用于记录员工平时工作内容和工作表现的文件，在面谈中如果遇到与员工有争执的地方时，可以将该文件中的记录内容给予员工进行参考，让员工对绩效反馈结果从心理上得到真正的信服，有利于面谈工作的继续进行，是管理者对员工进行面谈的主要依据内容。
（三）准备应对面谈中可能出现的问题
在面谈中，由于管理者面谈准备工作不充分或者沟通技巧上的欠缺等等，容易造成管理者与员工沟通过程中产生的冲突问题，例如面谈中可能出现员工不肯定绩效考评结果，不认同管理者对其进行的反馈评价等等。因此，管理者应当预想好在面谈中可能会产生的问题，积极准备好面谈前的准备工作，充分考虑到员工将可能在面谈中出现的情绪反应，尽量避免与员工的正面冲突，让面谈工作能正常进行。
（四）计划好面谈的所有流程
当做好以上的所有准备后，管理者应当对整个面谈过程进行主观上的虚拟进行，同时布置好面谈场地。例如想象如何与员工进行口头上的礼貌问候、如何暖场、面谈语气语速以及身体语言上的控制等等，以避免面谈时出现冷场、气氛僵化的场面。因此，管理者应当在面谈前先自我模拟面谈流程，以便面谈时能更好地控制整个沟通过程，让员工在亲和的环境下与其实现有效的双向沟通反馈，减少面谈中不必要的尴尬与不安局面，让气氛更加融洽。与此同时，管理者应当计划好本次面谈的内容，了解本次面谈的目的及目标等等，以便于面谈时能够朝着自己的方向与员工进行沟通，了解员工的能力、知识、技能等是否达到其工作本职要求，最后向其说明职业发展计划与未来规划等等，最终达到绩效反馈的双赢目的。
（五）员工面试前的准备工作
员工在反馈面谈前，应当提前认真做好准备工作，例如收集好与面谈内容有关的一切绩效考核资料，对自身平时工作内容的熟悉与了解，同时还可以准备一些在面谈时给管理者的建议等等。
四、面谈过程中的控制
面谈时，如果管理者能在此过程中掌握好沟通技巧，观察员工的情绪反应和控制好自己的言语方式和身体语言等，那么绩效反馈将会有意想不到的良好效果。
（一）面谈开始时
在面谈开始前，管理者应当对员工进行礼貌性的问候，例如拉拉家常、谈谈天气等等，以达到面谈暖场的效果。接下来，管理者应当对员工表明本次面谈的目的，及时导入正题，以便面谈时双方能够朝着同一内容方向和目标进行全方位沟通。同时，在座位位置的安排上，管理者应当与员工安排非面对面形式的位置，两者距离应当较为亲近，但如果双方为异性，则距离应当适中。
（二）面谈进行中时
面谈进行时，管理者主要掌握的方向包括：对考核内容和结果进行详细讲解，对本次员工的绩效考核反馈结果进行点评并根据现实工作情况提出建议，审核和记录考核信息。在面谈中，管理者要善于观察员工的情绪，多倾听员工的想法，并用口头语言或者身体语言积极回应员工，同时在面谈中应当注意自己的沟通技巧，不带个人主观思想去评价员工工作以及反馈结果等等。
（三）面谈结束时
面谈结束时，管理者应当主动询问员工是否还有对本次考核反馈内容或者企业有什么想法和建议，确保本次面谈内容无所缺漏。最后管理者应当向员工表示谢意，例如感谢员工对企业的贡献，感谢其支持管理者的工作等等，同时，管理者还应当向其工作或生活进行鼓励，让员工通过本次面谈得到心理上的安慰，并且对该企业有一种归属感。在离场前，双方应当对本次面谈结果做最后的签字确定，认可本次面谈。
（四）面谈后
面谈结束后，并不代表整个绩效考核反馈的结束，管理者应当及时把本次面谈反馈的内容填至面谈评估表内，对本次绩效考核整个过程及结果进行整体评价，并对下期的绩效考核工作提出建议等等。
五、面谈中应遵守的原则
绩效考核面谈中，管理者很多时候并不能如愿顺利进行反馈面谈，其根本原因主要包括：
1、针对员工工作上不足的地方，管理者不懂得利用沟通技巧来进行批评
2、面谈过程中，管理者无法客观评价事实，很多时候存在主观判断
3、在言语表达上，管理者存在许多欠缺的地方，造成员工心理上不平衡、产生抵触情绪等等
4、由于平时管理者与员工沟通欠缺，因此存在不信任问题等其他原因
因此，针对以上造成绩效反馈面谈失败原因，提出以下原则：
（一）SMART原则
1、S—specific。在面谈中，管理者应该根据客观具体事实，对考核结果进行客观描述而不是主观上的随意判断。例如在针对一个具体事件来谈论时，应当将这个事件进行客观的描述；当员工过去在工作上出现失误时，应当对其原因进行剖析，而不是随意给员工下标签，断定他没能力等等。总而言之，在面谈中应避免主观评价，多从现实数据和事实出发，让员工能从具体事件和客观结果中了解自己工作上的优点和不足之处。
2、M—motivate。在面谈中，管理者应当对倾听员工的想法，多鼓励他们开口说，让员工深刻体会到管理者是重视他们的，以减少员工在面谈中因为地位高低问题而带来的心里恐惧。通过双方平等地位的交流与沟通，促进面谈的顺利进行。
3、A—action。在面谈过程中，管理者应避免涉及员工的性格、人格等个人特征。例如在讨论某一关键事件中，应多分析造成该事件的原因，而不是从员工的性格出发来讨论这件事。当然，员工的性格也会影响他的工作绩效，但主要原因还是他个人的工作态度和工作能力，因此，管理者尽量避免以员工个性或者其他个人特征来评价一件事情造成的不良影响。
4、R—reason。在就员工工作不足地方分析时，应当就事论事，不随便归因。在面谈中，应避免对员工结果的评价，多对员工不足之处提出原因所在，同时对员工工作提出有效建议，帮助员工进行自我反省和对自身工作的改善，使员工更容易接受考核反馈的结果。
5、T—trust。在面谈中，信任是十分重要的，没有信任，那么双方也无法顺利完成面谈。管理者在面谈中应当利用其口头语言与身体语言来表达自己对员工的信任，同时应该站在员工的角度想问题，多从员工身上出发，让员工充分信任管理者，促进面谈氛围更加融洽。
（二）着眼未来原则
在面谈中，管理者应当学会从过去看未来，不仅仅对员工过去工作好坏进行分析，同时还要与员工对未来工作计划、目标等内容进行探讨，使员工对未来工作有一个合理的规划，实现其职业生涯的健康发展，为企业的未来发展制定更好的计划目标。
（三）先扬再抑后扬原则
在面谈时，利用汉堡原理来褒扬员工。而先表扬员工这一程序是十分重要的，如果在面谈时先批评员工，那么这样只会带给员工更多的抵触情绪，不利于面谈的顺利进行。因此，采取先表扬员工的方式不仅可以消除员工抵触情绪，同时还可以使员工消除面谈时的不安情绪。面谈结束时，管理者应当再次表示对员工进行赏识，这样做可以让员工带着愉快心情离开现场，消除整个面谈中造成的不良情绪。
六、绩效反馈面谈的技巧
（一）学会积极倾听
在倾听员工过程中，管理者要善于用头口语言和身体语言来表达自己是很在意和信任这个员工的。例如在恰当的时候使用目光接触，对于员工一些想法进行肯定的时候可以使用点头方式或者其他恰当的面部表情，在面谈过程中应避免有一些让员工以为是分心的举动和手势，在面谈中要善于在适当时机及时提问员工问题，同时应该对员工所提出的问题进行善意的回应，在谈话过程中应避免在中间打断说话者，在听者与说者的角色中顺利转换等等。
（二）有针对性地沟通
由于面谈对象的不同，因此在对员工进行工作绩效评价时，应该有所侧重点。例如在对优秀员工进行工作绩效分析时，应该侧重于对其未来工作发展的规划，鼓励员工积极为企业做出贡献，学会创新等等，让员工意识到企业对他的赏识和重用。在对一般员工的工作绩效分析中，应该侧重于对其工作进行问题上的分析，分析其之所以一直未能进步的原因等等，帮助其能在未来工作中有所进步。在对绩效考核结果评价中差的员工，应该侧重于对某些具体事件和工作细节进行仔细分析，让员工了解其绩效差的主要原因是什么，以便其能在面谈后积极改进自身工作上的不足。除此之外，对于性格不同的员工也应该善于用合理的沟通技巧来进行沟通。
（三）善于处理员工的抱怨
在面谈中，无可避免有些员工对工作的抱怨情绪和态度，因此，管理者应当善于在面谈中解决这些员工长期存在的抱怨问题。例如员工在表达抱怨的事情时，应客观、理性地对问题所在进行归因，如果发现问题确实发生在自己身上，应该敢于承认自己的错误或者工作不足的地方，而不是用防御心理来否定和攻击员工的不满想法。除此之外，管理者要善于从员工抱怨的全部信息进行分析，认同员工的感受，表明自己对抱怨内容的立场等等。
七、总结
对于管理者来说，一次好的绩效反馈面谈是需要准备充分的工作和具有技巧的沟通艺术才能顺利进行，达到绩效反馈的最终“双赢”目的的。绩效反馈面谈作为绩效考核管理中重要的一大环节，管理者应当学会给员工建立一个平等的沟通平台，实现反馈信息的双向交流，深入反馈面谈，促进企业绩效管理水平的提高。
参考文献和资料
i1、徐斌编著，绩效管理[M ]，北京：中国人民大学出版社，2007 年6 月
2、陈明杰，《绩效反馈的面谈技巧》，2004年第12期
3、刘伟，《绩效反馈面谈有技巧》，2005年5月
4、张志田，《小议绩效管理中反馈面谈的SMART 原则》，2011年
5、谢戈，《试论绩效考核反馈——面谈》，2006年2月
绩效反馈面谈技巧
绩效反馈面谈技巧 又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。 有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。 那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。 做好面谈准备工作 你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。 员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。 要了解有效绩效面谈的特征
最新员工绩效考核面谈记录表资料
2012年度员工绩效考核面谈记录表
管理人员签字确认：员工签字确认：Un Can you play the guitar?
撰稿：王红艳审稿：吴冬梅 词汇精讲 1. speak speak，say，talk和tell的用法归纳： 1）speak 既可以作不及物动词也可以作及物动词，它的意思是“说、讲话”，作及物动词的时宾语是某种语言。 例如：My father is speaking. 我的爸爸在讲话。（不及物动词） My sister can speak French. 我的姐姐会说法语。（及物动词） 2）say是及物动词，它的意思是“说”，后面要有说的内容。 例如：I have to say sorry to the teacher. 我不得不向那位老师道歉。 Can you say it in English? 你能用英语说吗？ 3）talk意为：“交谈、谈论”，常作不及物动词。后面用介词to/with, 表示“与……谈话/交谈”；接介词about 时表示“谈论……”；接of时表示“谈到/起……”。 例如：What are you talking about? 你们在谈论什么？ Who are you talking with? 你在和谁谈话？ 4）tell的意思是“告诉、讲述”，经常用动词短语tell sb. sth. 表示“告诉某人某事”或tell sb. to do sth. 表示“告诉某人做某事”。 例如：Please tell your brother not to swim here. 请告诉你弟弟不要在这里游泳。 My grandmother often tells me some stories. 我的奶奶经常给我讲故事。 2. or or来连接两个（或多个）并列成分。在否定句中表示“和”的时候，通常用or。此时，只在or前面的列举项前加no或者not，但是如果要用and连接，则or后面的列举项也要加not 或no。 例如：Do you like rice, milk, apples or bananas? 你喜欢米饭、牛奶、苹果或香蕉吗？ I have friends, but I have no sisters or brothers.
如何做好年终绩效考核面谈
年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考
绩效反馈面谈计划样板
绩效反馈面谈计划 一、面谈前准备 （1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。 （2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。 （3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。 （4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。 （5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；
(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。 三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。 四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；
绩效反馈面谈
第九组 杨娇200941124068 李晓新200941124075 孙国瑞200941124048 冯霞霞200941104069 赵伯辉200941124020 曹聪200941124021 石鹏200941124033 谌华彬200941124007 角色扮演：杨娇饰经理 孙国瑞饰员工小刘 实验三：绩效反馈面谈 你是公司行政部经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月里，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如聚餐，慰问希望小学等，她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况，最重要的是她好像并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业绩表现与她谈谈，她五分钟后就会到你的办公室。 经理：小刘啊，今天我打算用一个小时左右的时间对你在过去半年来的工作情况做一个回顾。不过在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：我觉得绩效考核主要是对员工阶段工作的一个评定，让我们对自己的工作有一个了解。为薪酬奖励提供一个明确的依据吧 经理：你有自己的想法，不过我们做绩效考核的最根本的目标是希望在考核后，将员工的绩效表现，优点和缺点反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，来明确下一步改进的方向，也提供一个沟通的机会，使领导了解部署工作的实际情况或困难，来确定可以提供那些帮助。 小刘：经理，看来我理解的太片面了。 经理：现在明白了这个目标就好。这样为我们的谈话创造了一个共同的目标。因为我们之前约好，所以我准备了我们面谈所用的资料。 小刘：是的，经理。我也对自己这段时间的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 经理：很好。你来公司已经很长时间啦，前几年你的绩效评定都是良好，那这半年你觉得自己的工作完成的怎么样？
绩效考核面谈范文
绩效考核面谈范文 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标四个方面的内容。以下是小编为你整理的绩效考核面谈范文，希望能帮到你。 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属 之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言.根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类.即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验， 找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出 的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标 面谈者应做的准备 确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽 量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。 尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜 在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划 好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
绩效反馈与面谈
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。 如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价
正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式
绩效反馈与面谈
第六讲绩效反馈和面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。 （一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。 1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确和否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员 工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足 之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改 进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨
【绩效考核面谈】 如何进行绩效考核面谈
如何进行绩效考核面谈 绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节中，考核者要对被考核者在一定期间内的工作给予考核评价。这个工作做的好，考核结果就能做到公平、公正，那么绩效管理就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到应有的激励作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核者做出公正、客观的评价，那样就会损伤优秀员工的积极性。绩效考核面谈是保证绩效考核公正、公平的重要手段，如果没有绩效考核面谈或者绩效考核面谈流于形式，那么绩效管理是难以取得成效的。 （一）绩效考核流程 一个典型的绩效考核流程如图1所示：
图1 绩效考核流程 （1）召开会议，正式宣布绩效考核开始 绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。 （2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料 相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一
定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。 （3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价 绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。 （4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通 初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。 （5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分 考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效。 （6）人力资源部统计、分析考核结果 人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。人力资源部应对绩效考核结果做出初步分析后，将考核结果提交给上级领导，为领导的决策提供依据。（7）上级领导调整、平衡绩效考核结果
绩效反馈面谈及面谈准备
Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：
2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题
?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。
绩效考核面谈程序
XX公司绩效考核面谈程序 为公平、公正做好绩效考核工作，客观的评价员工工作表现，特制定此绩效考核面谈程序。 （一）绩效考核流程 一个典型的绩效考核流程如图1所示： 图1 绩效考核流程 （1）召开会议，正式宣布绩效考核开始 绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核
的注意事项。公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。 （2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料 相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。 （3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价 绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。 （4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通 初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。 （5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分 考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效。 （6）人力资源部统计、分析考核结果 人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。人力资源部应对绩效考核结果做出初步分析后，将考核结果提交给上级领导，为领导的决策提供依据。
如何进行绩效考评面谈沟通
如何进行绩效考评面谈沟通 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 绩效面谈为何难谈? 不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 你的考核制度完善吗? 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：
绩效反馈与面谈教学提纲
绩效反馈与面谈
第六讲绩效反馈与面谈 【关键概念】 绩效沟通绩效反馈绩效反馈面谈 第一节绩效改进计划绩效反馈概述 绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。（一）绩效反馈定义 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。 被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。 （二）做好绩效反馈的意义 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。
1、绩效反馈有利于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 a)每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定 员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 b)人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不 足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。 c)一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待 改进的方面并提出建设性的意见和建议 3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核 4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标 a)员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计 划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 b)绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理 周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。 第二节绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类（绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。）
绩效考核面谈
绩效考核面谈表 年月日 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。本内容仅给予阅读编辑指点： 1、本文件由微软OFFICE办公软件编辑而成，同时支持WPS。 2、文件可重新编辑整理。 3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。 4、因编辑原因，部分文件文字有些微错误的，请自行修正，并不影响本文阅读。 Note: it is not the text. The following parts can be deleted for actual use. This content only gives reading and editing instructions: 1. This document is edited by Microsoft office office software and supports WPS. 2. The files can be edited and reorganized. 3. It is suggested to revise and edit according to the actual situation of the company and individuals. 4. Due to editing reasons, some minor errors in the text of some documents should be corrected by yourself, which does not affect the reading of this article.
绩效面谈记录表-精选.pdf
绩效面谈记录表 部门服务中心华东 区 岗位名称实施工程师员工姓名 面谈主管考核周期 6.26-9.25面谈日期11.14 第一部分：绩效沟通 个 人部分自我评价 本季度开始以来，对工作认真负责，完成各项工作任务。通过本季度考 核，是对自己工作的肯定，将继续以更好的状态完成以后工作。 主 管部分 主要成绩/提升 （业绩、能力、态度） 工作负责，能有效安排日常工作任务，管理能力有所提高。 有待改进的方面 （业绩、能力、态度） 在工作态度方面应提高，改善工作积极性。 改进建议 1、学习项目管理知识。 2、多浏览医疗信息话相关网站，补充业务知识。 下阶段工作目标 （任务、指标、需求） 1、加强项目管理能力,对项目人员任务下达要量化、可考核。 2、做好项目维护工作。 绩效结果执行■无□调岗□离岗培训□终止劳动合同□其它： . 最终考核结果分数96.56 等级A 员工对考核 结果的意见 ■同意□基本认可□不同意 具体意见：无。 员工确认签字：。 （请您在本表签字确认已收到本次考核结果的反馈，本签字并不表明您对此结果的认同与否。在考核申诉期内您仍有权根据 公司规定履行相关绩效考核申诉流程。） 面谈主管签字：
第二部分：绩效改进计划 序号改进事项(符合SMART原则，以保证工作的确实改进）完成标准时限 1 安排工作后对成员工作进行督导 项目成员工 作及时完成 2014.11.14-20 14-12.14 2 周报按时限及时完成每周五完成2014.11.14-20 14-12.14 3 4 5 6 7 8 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字：主管签字： 2014年11月14日年月日说明： 1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、《绩效面谈表记录》签字版一式三份：一份由部门经理保存，一份交员工保存，另一份交人力资源部备案。 3、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。
浅谈绩效反馈面谈的技巧
浅谈绩效反馈面谈的技巧 摘要：绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通，绩效反馈面谈将评价结果和管理者的期望传给被评价者，从而实现绩效评价和绩效管理的最终目标。如何发挥绩效反馈面谈的作用，了解和掌握一定的方法、技巧是必不可少的。掌握正确的绩效反馈面谈技巧可以更好的提升企业绩效管理的整体水平。 关键字：绩效反馈绩效反馈面谈技巧 一、绩效反馈的内涵 绩效反馈是战略性绩效管理系统的最后一个环节，其目的是通过良好的沟通使员工了解自己在绩效周期内的绩效表现，并针对绩效方面存在的问题采取相应的措施，从而提升绩效水平。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二、绩效反馈面谈的意义 (一）绩效反馈面谈有有助于正确评估员工的绩效 同样的行为表现，往往不同的人会有不同的评价。管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会有对自己的绩效持有不同见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致的看法是非常重要的。 （二）绩效反馈面谈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识自己的长处和短处。当员工做出成就时，希望获得管理者的肯定，绩效反馈面谈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。 （三）绩效反馈面谈保证绩效考评的公开公正性 绩效反馈面谈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 在员工和管理这双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效考核面谈中一同制定绩效改进计划。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者需要的资源支持。
浅谈绩效考核反馈面谈
浅谈绩效考核反馈面谈 091051020 陈敏瑜 09行管7班 摘要：在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。 关键词：绩效考核；绩效反馈；面谈；SMART原则 著名经济学家迪安·罗森伯格说过:“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”i绩效反馈作为绩效考核中最后一个关键环节，该环节给予管理者一个与员工的平台进行有效沟通与交流，更好地改进绩效，让员工更好地成长，具有激励、惩罚和培训功能。因此，一个好的反馈面谈技巧将有利于管理者更好地与员工对某一周期内的绩效考核结果进行针对性地面对面沟通，最终形成一个有效绩效合约，实现企业绩效管理水平的提高和企业内部运行的健康发展。 一、绩效反馈的含义 绩效反馈，是指企业在进行绩效考核后，将考核结果反馈于被考核者并组织各种反馈形式和方法的一种管理过程。在反馈管理中，可以采取面谈、电话谈话、设置意见箱、问卷调查等等形式与方法，但一般企业采取的反馈方式为一对一或者一对多人的面谈法。 二、面谈反馈的目的 通过面谈反馈，将绩效考评结果及时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以及让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。 （一）达成考核反馈结果共识
绩效反馈面谈模板及面谈准备
员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心： 绩效面谈日期：年月日 Part 1: Communicate performance to employee 内容： 员工在这一年中所取得的成绩。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让员工下阶段有信心创造出更好的绩效 内容： 在这一年的工作中存在的不足。 包括量化指标说明的业绩，和不能量化工作贡献能力、态度方面可通过具体事例说明要达到的目的： 让下属员工明白自身存在的问题 肯定员工的潜力和优势，以及这种潜力和优势对履行好职责的作用。 激发下属岗位员工在下年确立更高的目标要求 （如果绩效考核低的员工，可与其一起分析原因，并根据他的实际情况适当调整他的任务指标，不要给其造成过重的心理压力形成负面效果）； 询问下属岗位员工在工作和学习上的要求，以及能给予的建议、承诺。让下属岗位员工形成完成更高目标的信心和热情 (注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。) 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议，肯定该员工的成绩，说明该员工的发展潜力，以及他的努力方向。 上级真诚地给出他的慎重建议
第二部分：C 、D 级员工 绩效改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下绩效改进计划，也包括能力、态度） P erformance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项（要有具体\可执行\可评价目标和任务，以保证业绩的确实改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 结合前面的内容探讨问题产生的原因，从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 考虑改进计划的可执行性（所制定标准和时限等） 2 3 4 员工声明：本人同意按照以上设定的改进事项/任务/目标严格执行，并以完成结果作为未来绩效评价的主要参考依据。 员工签字： Signature by employee （重申下阶段考评内容和目标，之后让员工确认后签字） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 主管签字： Signature by superior （面谈结束，给员工鼓励并表达谢意） 年(YY) 月(MM) 日(DD) 说明： 1、请您在本表签字确认已收到本次考核结果的反馈； 2、本签字并不表明您对此结果的认同与否。在考核申诉期内，您仍有权根据公司规定履行相关绩效考核申诉流程。 2、C 、D 级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner 保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题