如何设计控制人工成本(以清华紫光为例)

如何设计控制人工成本（以清华紫光为例）

班级：11级工管2班姓名：李陈松学号：11022600074

前言

企业生存和发展需要通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现资源的积累。在激烈竞争中市场获取是首要目的，同时，人力成本控制永远是企业日常经营的一个重要环节。在保障产出数量和质量不变的情况下，要做到精打细算，最大限度地降低消耗，减少投入的费用和成本，提高产出效率，必须建立适合本企业特点的企业成本费用控制体系。

高科技企业主要特点

1、产品先期投入大，科技含量高，附加值高

在产品的开发和研制阶段需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报。

在生产制造阶段需要广泛使用先进技术生产，以期尽可能降低生产成本，增加企业效益。

在销售环节需要大力推介产品，提高市场占有率。

对于售出产品要关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营获得高回报。

2、产品寿命周期短，更新换代快

科技发展日新月异，市场竞争日趋激烈，迫使高科技业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产

品寿命周期缩短

3、企业经营风险大，对市场反应灵敏

高科技企业研发费用、市场推广费用大量投入使其成本增高，经营风险加大。同时，客户要求越来越高，市场要求更多的选择和更快的反应。在经营上须密切关注市场动向，重视企业的经营战略使其与外部市场环境相协调。

人力成本

企业的人力成本常常被认为是工资或是工资福利等的支出，其实不然。

首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。

其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本呢？当然不是。人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。

再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。有人常把人力成本管控当成劳资双方的“零和博弈”，其实不

然。人力成本管控可以用以下三个不等式表述：

管控人力成本不等于减少人力成本；

管控人力成本不等于减少员工收入；

职工收入较高不等于人力成本很高；

构建高科技企业成本管理体系

高科技企业重视研究与开发，不可避免会依赖于企业员工的知识和技能，而企业的资产会越来越无形化，无形化的实质是企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，同时也取决于人力资本。

人力资源的合理利用是决定从业人员的科技素质和高科技企业竞争成本的关键要素。高科技企业对高级技术人才的使用和选择，反映出其在确定企业生产结构和发展模式上的重大区别。

为了增加人力资本，提高企业核心竞争力，企业的通行方法是以高收入、高福利吸引高素质人才，以高额奖金和红利刺激专业人员能力的高水平发挥，但是任何人在知识的获取和创新上总有其局限性，因此不断地发现瓶颈并加以克服的方式具有局限性，其成本会不断提高，同时，将企业的核心竞争力建立在少数顶尖高手个人能力发挥的基础上，成本和风险都比较高。

在这种情况下，企业可以采用两种方法加以解决，一是知识专门化，通过将任务有效分解到相对较多的具有不同专

业知识的人，可以降低成本和风险，提高知识获得效率。同时，制定相应的激励和沟通机制，促进知识的整合。二是建立双赢关系，企业依赖员工素质的提高获得并实现经营优势，员工通过高新技术企业的不断发展使自身的人力资本不断提升，从而在劳动力市场中处于优先位置;企业注重员工的能力提升和职业生涯发展，将此作为员工忠诚于企业的回报，高新技术企业知识资本的增值和员工人力资本的增值同步发展，这是一种双赢的关系。

清华紫光

清华紫光人才工程的基本战略是宏观选拔、微观培育。

清华紫光留住人才和使用人才所采取的方针是提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。

在用人上，还讲求用人不疑、疑人不用的原则。

清华紫光把人才分为帅才、将才、兵才和闲才四类。帅才是只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润的人；将才是提出主攻方向并提供基本条件能完成任务的人；兵才是在指导下能完成具体工作的人；闲才则是什么都干不好的人。企业中四类人都有，如何安排好四类人的结构是企业人力资源配置的关键。帅才是目前企业中最缺少的人才，但太多也会让企业不稳定；闲才要尽量地减少，他们会影响企业活力，所以清华紫光提倡合理地配置前三类人才。人才

在层次上不同，即使在同一层面，也有专长的不同，所以还要讲求“文理渗透，合理搭配”。人才工程不是对个别人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才的合理配备和发展。

利用人才要做到“适时适才适所”，就是在适合的时候，把适合的人才安排到适合的位置上。企业在前进中变化，人才也要跟上企业变化的需要，不能满足工作需要的人，会被踢下这个位置；工作能力强的人，则会往更高的位置走，任何人在企业的位置都不是一成不变的。

为了激励人才，清华紫光实施了股权与期权激励。员工持股计划是一场始于美国的静悄悄的革命，它的基本管理哲学思想是“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”，持股对员工的激励作用是因为实现了利益分享，同时改变了员工在企业中的位置，更为主动地为企业发展而效力。对于中高层管理人员和核心技术人员，企业采取股票期权激励，将企业与个人的长期利益捆绑在一起。股权与期权制度，是现在时尚流行的激励方法，因为它改变了员工与企业的关系，将两者的利益紧紧地联在一起。清华紫光作为高新技术企业，一直走在社会的前列，2000年就得到了清华大学领导的批准，于2001年将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。同年对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进入试点单位行列。

在薪酬体系方面，2001年清华紫光又推出“工资+期权

工资”的人力资源薪酬决策，就是在原有的工资基础上，增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为“期权工资”，公司又戏称之为“以观后效工资”。

员工养老金计划，也是清华紫光的一种重要激励办法。因为目前中国股市尚不成熟、期权的作用还不能很好地体现出来，而养老金计划更适合中国现在的国情，更能稳住员工的心。员工每年从自己的工资中按比例抽出一部分作为养老金，企业在此数额的一定倍数上增加金额，将这些资金一同存起来，等到员工退休时取用。在清华紫光工作不超过10年就离开的员工不享受养老金待遇，退回他个人工资的部分，不发放企业增发部分；相反，在企业工作越久得到的养老金就越多。员工养老金计划不受股市变化的影响，比较稳定，这很适合中国人比较求安稳的心理，所以受到员工的欢迎，能很好的发挥激励作用。

清华紫光还非常重视对人才的信任，这是对人才精神方面的激励。“疑人不用、用人不疑”、“不打双打”、“不信任第三方”，给员工任务，就对他信任，放手让他做，不和下属的工作冲突，不相信其他人对员工本人不利的话。

结语

人力成本的控制，提高了效率，降低了企业成本，好的人力成本控制还可以为企业留住优秀的员工，吸引来社会上的优秀人才，人力成本的控制设计，对企业而言，是很重要

的，它会铸就一个企业成功的根基。

会计制度设计答案05任务

2012春会计制度设计05任务答案 一、辨析题 1.实行单轨制责任会计核算模式时，其所使用的会计凭证、会计账薄以及会计核 算程序的设计应同时满足财务会计与责任会计对会计信息的需求。 答：这种说法是正确的。因为单轨制会计核算模式是将责任会计的核算纳入财务会计的核算体系，使责任会计核算与财务会计核算合二为一，通过设置一套账簿同时进行责任会计与财务会计的核算。在这种核算模式下，企业必须根据对各责任中心进行考核的需要，增设内部核算账户，或在正常的财务会计账户下，按对各责任中心的考核内容增设二级或三级明细分类账户。它能够避免双轨制会计核算下成本计算工作的重复。 3.从企业的角度分析，内部转移价格发生变化，企业的利润总额也会发生变化。答：这种说法是错误的。内部转移价格又称调拨价格,就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。内部转移价格采取了“价格”的形式．使各单位的经济活动处于交易的“买”“卖”双方．对于提供产品或劳务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门则表示成本。提高或调低内部转移价格，对于生产和购买部门来说，内部利润一增一减，其数额相等，但方向相反。 从企业总体看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润总额不变，变动的只是企业内部各单位的收入或利润的分配份额。 4.计算机会计系统一般包括岗位有计算机会计主管、软件操作、审核记账、计算 机维护、计算机审查、数据分析和档案保管等工作 答：这种说（做）法正确。以现代信息技术、计算机技术和网络技术为基础和基本工具的会计系统称为计算机会计信息系统.计算机会计系统除了包含手工会计的所有账务处理系统外，同时还涉及计算机操作及维护工作，以及数据输入计算机会计系统前的数据准备（手工处理）与档案管理等。所以，计算机会计系统一般包括岗位有计算机会计主管、软件操作、审核记账、计算机维护、计算机审查、数据分析和档案保管等工作。 5.对企业来说，几乎所有的成本都是可控成本，而对企业内部责任中心而言，则 既有可控成本又有不可控成本。

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制

房地产企业如何从造价的角度进行成本控制 导语： 众所周知，工程成本是房地产开发过程中进行成本控制的重点。房地产企业在项目运作过程中，如何运用工程造价管理的理论与办法，做好项目的工程造价控制与管理？如何对造价形成过程的一切费用，进行科学的分析与管理手段，保证项目目标的顺利实现？ 一、成本控制的含义以及房地产开发各阶段 1、成本控制应以工程成本控制为重 研究房地产企业成本，其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究。总体而言，一个项目的开发成本大体可以分以下六大部分：1、土地成本；2、前期费用； 3、工程成本； 4、营销成本； 5、管理成本； 6、财务成本。 从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。 2、认识全过程造价成本控制 一个项目的工程成本，就是一个项目建设全过程所支付的费用的总和，因此，从广义上说，工程造价管理也可理解为项目成本管理。在20世纪80年代和90年代初，我国提出了全过程造价管理的思想，它的核心思想就是要求造价成本的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用，进行全过程管理。 3、涉及造价成本控制的十二个阶段

就房地产项目而言，其造价成本控制就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程进行规划、协调监督和控制，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。 二、十二个阶段造价成本控制策略 1、可行性研究阶段 一般情况下，可行性研究阶段涉及造价成本控制的情况不多，但是项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期等等，都会对工程造价产生影响，可行性研究中预备费和不可预见费都与造价有关。注意以上因素将能更好地进行造价成本控制。 此阶段造价成本控制占5 %。 2、设计阶段 设计阶段造价成本控制的重点除了控制好设计费 (报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准)，更主要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制： (1)设计供应商采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计供应商采购控制流程，以争取最佳的性价比。 (2)通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 (3)通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量： 在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加。 (4)通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量

设计阶段成本控制方法及案例

设计对工程成本的控制主要分三个阶段：方案阶段-施工图设计阶段 -施工阶段。其中方案阶段对工程成本的影响最大，施工图设计阶段次 之，施工阶段虽然影响较小，但现场管理不善，也有可能引起造价较大 变更。“变相增加成本，就是浪费资源” 一、方案阶段 根据建筑的高度、体型及当地的自然条件，选择合理的结构形式， 对经济性起决定作用。 工程实例1：合肥凤凰城酒店项目，总建筑面积14.2万平方米，由30层酒店、30层办公楼和34层公寓楼三个单体组成，整体地下室3层。我院是该项目的设计监理单位。经我院优化设计，地下和地上结构用钢量分别降低至90kg/m2和50kg/m2左右。 a.方案阶段举例：主楼原基础方案为CFG地基处理+厚筏板，而优化后采用人工挖孔桩，底板由原设计2.2米厚的筏板优化为0.4米厚的抗水板。又降低了基坑支护深度。 原设计纯地下室16@200双层双向，优化底板抗拔桩布置方案14@200，每平米节约用钢量7.5kg。 b.施工图阶段举例：原设计公寓楼楼层采用180mm厚板，优化后采用120mm普通楼板。既减小了结构自重，又降低了地震作用，位移角最大值1/2668优化为1/1797。仅此项每层就节约8 kg/m2。 以上举例说明，其它可参见我院出具的优化报告。

构含钢量控制在50kg/ m2以下。 综合考虑滨湖明珠地块的地质条件、主体结构形式、工期及价格因素，我们决 定采用预应力管桩+片筏基础，减小桩长，使桩间距扩大到3.5倍桩径以减小挤土 效应，发挥粘土的承载力。 与人工挖孔桩相比，节约基础造价30%。同时管桩-筏基础与管桩基础相比，由 于桩距较大，现场杜绝了爆桩，确保施工质量，节约工期。 针对该项目7万平方米的地下车库，为节约成本，我们采用一系列技术措施保 证底板的抗浮抗渗能力，同时使地下车库造价降低20%。 滨湖明珠项目整体效果图

会计制度设计—实验报告

实验报告课程实验名称：会计制度设计实验 学生姓名： 学号： 班级：会计 专业：会计学 指导教师：张帆帆 2012年9月

实验一会计机构及会计人员分工的设计实验 一、实验项目：会计机构及会计人员分工的设计实验 二、实验目的：通过实验资料了解光明机械股份有限公司进行会计核算应该设置的会计机构和各会计岗位的人员分工，熟悉光明机械股份有限公司的会计核算环境，掌握一般企业（如光明机械股份有限公司）财务部门的内部机构的设置及其会计人员的分工安排。 三、实验时间：课内2小时，课外3小时 四、实验内容和要求： 根据光明机械股份有限公司的资料，结合所学的会计专业知识，在充分调研的基础上，设计光明机械股份有限公司会计机构的总体架构（要求包括基本财务会计核算、成本管理、财务管理和车间会计核算等具体机构与岗位）；根据实验资料要求，对各具体会计核算科、成本管理科、财务管理科和车间会计核算机构所需会计人员进行合理岗位分工。 五、实验资料：（见附件） 六、实验步骤与要求： 1、根据实验资料提供的情况设计光明机械股份有限公司的整体会计组织机 构； 2、设计包括会计核算科（视情况由自己决定分设哪些）、成本管理科、财务 管理科和车间会计等具体核算机构在内的各个会计工作岗位； 3、运用流程图方法设计光明机械股份有限公司会计机构的组织架构图； 4、运用文字说明法描述各个具体会计核算科、成本管理科、财务管理科和车 间会计核算机构的岗位设置原则。 七、实验结果： 实验完成提交（实验报告需打印）： 1、光明机械股份有限公司的会计机构组织架构流程图； 2、光明机械股份有限公司的各个具体会计核算科、成本管理科、财务管理科 和车间会计核算机构的岗位设置情况说明书。

浅析企业如何做好成本控制论文

浅析企业如何做好成本控制论文 浅析企业如何做好成本控制全文如下： 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格 控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞 争的市场中保持了良好的利润。” 那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制在于把钱花得恰到好处 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它 的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考 虑降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这 样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、 甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢?我们来看看跨国企业是如何 建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、

成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年 为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目 逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时 对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运 费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业 共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异， 扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务 在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵 横交错的目标成本管理体系。 3.成本核算，精细化管理 4.成本管理的“提前”和“延伸”

方案阶段的成本控制要点

成本管理前置：方案阶段的成本控制要点从设计优化来优化成本，设计在整个项目的成本投入上占比不大，却影响75%的项目成本和项目盈利。一方面不能不计成本盲目追求设计效果，另一方面要避免成本不合理导致品质下降。定位拿地、规划设计、报批报审、招标采购、总包分包、销售推广、物业管理、客户服务是相互关联、贯穿项目全生命周期的节点汇集，这其中，因为拿地成本是不可控的，所以成本前置的重点在于规划设计阶段。 在项目一开始，要确定级别、档次，设定设计和材料部品部件配置标准，从而在精装设计、材料部品、成本指标上能轻松“对号入座”。方案设计阶段是成本定型的重要阶段，决定了房地产整个项目开发成本的75%以上，其重要程度不言而喻，具体而言，初步设计阶段，主要在于减少不可售面积；施工图阶段，主要在于降低部分对产品品质影响不大的材料档次。 成本管控的最高阶段主要围绕设计做文章，设计方案落地，就决定了大致的成本。基础数据表、图纸核算出来的技术经济指标、建造标准等，逐一分解到相应的成本科目，进行量价合理判断，确定目标成本。方案版、施工图版确定，图纸设计指标确定与落地后，再要进行调整影响会很大，因而对图纸质量的要求很高。 像是有些招标阶段，如总包，算清单，发现结构含量偏高，比如长沙某项目，钢筋含量40-43公斤每平米就已足够，实际使用却达到50-60公斤每平米，远远偏离指标，而此时设计再做优化，进行图纸调整，可行性和效率非常低。又如，进入施工状态之后，要调整图纸，影响也会很大，牵一发而动全身。 因此，在目标成本阶段，设计、工程、财务、成本、营销等业务部门会进行讨论，提出大量成本优化的建议，发现优化的方向，而强有力的执行还是在于业务部门，尤其是设计部门。 方案阶段的成本控制要点有很多，如地下面积、竖向标高、窗地比、外立面率、核心筒及消防前室、建筑形态、工艺标准、建筑风格、人防面积、层高等等，以下将从地下面积、窗地比、外立面以及无效成本等方面来重点分析方案设计阶段的大头成本如何控制。 一、尽可能减少和科学利用地下面积 建筑面积跟销售面积是两个概念，建筑面积无论可售还是不可售都投入了成本。过去在于得房率，现在讲求可售比。可售比是可销售面积占总建筑面积的比例。可售比越大，用于分摊的成本将越少，所有的成本都会分摊到销售面积的单方造价。提高可售比，地下室面积是很重要的一部分。一般来说，住宅的地下室不计容，建造成本却高于地面上建筑一倍以上。

会计制度设计名词解释大全

1)会计制度：是由政府部门和企业单位对会计工作的规则、方法、 程序所制定的规范性文件。 2)会计核算制度：是指以货币为统一计量单位对会计对象进行确认、 计量、记录和报告的各种规范。 3)会计分析制度：是指如何利用现有会计信息对相关会计对象进行 分析和考核，以比较不同的时期或不同单位之间的财务状况和经营成果的会计规范。 4)预算会计制度：是规范各级政府、使用预算资金的各级行政单位 和各类事业单位收入、分配、使用和报告情况的会计制度。 5)会计制度设计：是以会计法律、法规为依据，用系统控制的理论 和技术，把单位的会计组织机构、会计核算与监督和会计业务处理程序等加以具体化、规范化、文件化，以便据此指导和处理会计工作的过程。 6)会计控制：是按照既定的会计目标，对会计行为和企业经济活动 所进行的制约。 7)内部控制：是指企业为了提高经营效率和充分地获取并使用各种 资源，达到既定的管理目标，而在内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。 8)内部控制制度：是指单位或组织内部各职能部门、各有关工作人 员之间，在处理经济业务过程中相互联系、相互制约的管理制度。 9)设计类型：是指由共同的性质和特点所形成的类别，是进行会计 制度总体设计时所需解决的问题之一。设计类型一般是根据企业

所在行业特点、企业经济性质、企业规模来确定的。 10)设计方案：是指根据企业会计制度设计涉及的范围，所形成的系 统、框架和规划。具体可分为全面设计和局部设计。 11)共同设计：是指由单位选派高级会计人员及聘请合格的会计师， 共同参加涉及工作。 12)集体设计：是指由合格的会计师或专家、企业管理人员共同组成 设计小组或委员会来承担设计任务。 13)单独设计：指由单位指定有设计能力的会计人员担任设计工作， 或者聘请合格的会计师负责设计，适用于小型企业会计制度的设计。 14)局部设计：是指对个别部门的组织机构和会计核算资料，或部分 经济业务的会计处理所进行的设计，它又可分为补充性设计和修订性设计。 15)账务处理程序：是指从填制会计凭证、登记账簿到编制会计报表 的整个过程。 16)会计组织机构：是开展和组织企业会计工作的职能部门，是由专 门的机构和专职的会计人员组成。 17)会计与财务合并设置：是将会计对资金运动的核算、监督职能与 财务管理对资金的筹集、调度与分配职能统一由一个部门来履行的一种机构设置形式。 18)会计与财务分别设置：是将会计对资金运动的反映（或核算）、监 督职能与财务管理对资金的筹集、调度与分配职能，分别由会计

企业如何做好成本控制

如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

方案设计阶段成本控制要点

方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析： 对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；

中小企业成本会计制度设计1.doc

中小企业成本会计制度设计1 中 小 企 业 成 本 会 计 制 度 设 计 学院：管理学院 班级：财管1103班 姓名：戚星洁 学号：

1引言 1.1设计的背景 我国目前的市场状况与要素市场的全面建立尚有距离，部分市场仍然处于垄断状况，资本市场在交易规模和市场效率方面仍存在很多问题。计划经济体制的残余还或多或少的存在并影响着中小企业会计制度的发展。当前我国市场经济发展的时间还不长，还不够成熟和完善。因此，就目前来看，由于各方面的条件尚不成熟，中小企业成本会计制度建设中的问题还很多，主要是缺乏有效的公司治理，对中小企业会计制度的顺利实行将产生不利影响。 1.2设计的意义 随着我国对外开放形势的发展，利用外商直接投资的工作有了较大进展，使中外合资经营企业、中外合作经营企业和外资企业出现了蓬勃发展的局面。为了适应中小企业发展的需要，我们需要探索新的中小企业成本会计制度设计思路，这也是我国对社会主义商品经济乃至于社会主义市场经济会计制度模式探索。 1.3论文的主要设计内容 首先，对财务部门进行严格管理。我国的中小企业一般是合伙企业、股份制的企业或合作制的企业，这样的企业所有权和经营权都拥有。一些小企业没有法人，是无限责任制的公司，这种企业在遭遇到经济问题和纠纷的时候往往将自身情况与企业结合在一起，暴露出了财务管理混乱，会计核算制度缺乏的弊病。 其次，在中小企业会计机构和会计从业人员方面，制定中小

企业的会计机构制度和标准。机构设置简陋，职业范围划分不清楚，没有明确会计的管理制度。有的甚至没有会计机构，也没有专业的会计从业人员，企业的财务状况由非专业人员兼顾，或是企业主所包揽。 第三，在会计管理上，有计划的制定会计制度，我国中小企业几乎不会自己去制定会计制度，一般就是原搬大企业的会计制度，很少有人去认真规范要求自 己，会计只是听企业主的吩咐做事，会计制度形同虚设。企业主或者老板也没有认识到会计制度对于企业未来发展的重要性。 第四，在会计科目和会计工作的报表，注重注重会计科目的统一与合理性，科目设计简单。中小企业的会计报表也是制作简单，种类不齐全，确实应有的会计项目，只是为了应付领导的检查而交的差事。会计的报表信息数据失真情况普遍。 2中小企业成本会计制度中存在的问题 2.1中小企业成本管理制度中存在的问题 2.1.1管理者成本控制意识薄弱 企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务会计知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。在员工素质方面，由于员工的素质不高，就无法使企业采

项目各个阶段成本控制的关键

项目各个阶段成本控制的关键 项目成本编制、控制与实施会直接关系到房地产开发企业的开发成本和利润空间，如何做好成本编制到控制至实施关系到房地产企业的生存和发展，这是所有房地产企业成本核算与控制的关键点，下面就对在建设项目各个阶段如何进行成本分析和控制谈谈自己的看法。 关键点一、可行性研究阶段 可行性研究阶段需要对项目各个阶段工作实施所需投资进行测算、分析，即投资估算，主要包括土地开发费用、建筑安装工程费用、占地或青苗赔偿和其他的行政性收费，各项费用具体内容不再详细阐述，成本管理人员可以根据以往的经验资料，结合当前的成本市场的趋势和影响成本的其他因素，估算费用成本及可行性研究报告，作为判定是否可行的重要依据。 关键点二、图纸设计和审查阶段 成本管理人员在施工图设计结算介入并审查各关键部位的设计指标，将会大大降低项目成本，因设计阶段对造价控制就是事前控制，这个阶段是决定占项目投资比重较大的建安费用的重要环节，通常占项目总成本的70%左右。设计决定了工程造价，一旦设计方案敲定，预算、结算等等只能是计量过程而不能改变造价，因此设计不仅要做到满足功能要求还要经济合理、最大限度的降低成本，设计单位往往从自身的利益出发，并不把工程造价放在首位，主要追求设计的安全可靠、美观耐用，现阶段走在重视成本前端的房地产企业已将“限额

设计”纳入与设计单位签订的合同中，例如列出建安成本中影响较大的钢筋、砼具体数字指标，并施行奖励制度。 首先，在满足生活环境、使用功能和符合法规标准的前提下，要求设计单位提高现有土地的利用率，主要从以下几方面实施：压缩建筑的间距，在规划部门允许的范围内最大限度的提高容积率；提高住宅层数或高低层搭配；适当的增加房屋长度；提高公共建筑的层数，减少公共设施的占地面积；合理的进行道路布置和绿化景观设计；最有效的建筑物方案；减少地下车库的扩建度； 其次，成本管理人员通过对建安成本的分析，确定各分部分项的概算指标，将建安部分的投资严格控制在投资估算的范围以内，生超额现象。 不发成本管理人员依据设计任务书，以完整、准确地反映设计内容和意图，确切反映当地适时价格水平的原则，提出新材料、新工艺、新技术对工程造价的影响和使用限制，编制出初步设计概算，其组成内容应包括各单位工程的费用指标，尽量避免出现设计中不影响结构及使用安全，但会严重影响项目成本的情况（例如：针对地区不同，设计的地下抗浮水位应不相同，每0.1m 的抗浮水位，影响结构成本约20-40元/m2;岩土承载力，提高10% 基础优化10%r 右）。 设计单位依据上述的概算指标进行施工图设计，对设计方案进行审核，择优选择，编制施工图预算，确保工程造价在设计概算范围以内。 由于各专业的设计人员不可能做到百分之百的准确衔接，甚至可 能出现某些错误，这就要求审图机构对图纸进行审查，对图纸上的一些错误和疏漏进行修改和补充，作为图纸文件的一部分提交建设单位，这样可以减少很多图纸设计风险，减少图纸问题引发不平衡报价所带来的损失，尤其成本管理人员要明确专家提出的意见，理清意图。 关键点三、工程招标、施工单位选择和合同签订阶段 这个阶段是建筑安装工程成本控制的核心，也是成本控制的重 要环节，招标文件的起草对以后所有工程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、零时用工、水电使用与结算方法、措施费用、安全文明施工费用、劳保统筹、质保等都应做出最清晰的说明；对甲供、甲指乙供材料要明确并写明各自的结算方式；对变更索赔、签证洽商的处理方法要明确时间实效、结算方式、量度标准等; 质量标准评定等级要合理，工期推算要准确，奖惩条款要实际，合约付款比例支付要合理、计价条款符合市场行情。

设计阶段成本控制要点

▌一、前期规划 1.产品组合 实施原理：根据不同的产品组合，追求土地的价值最大化和项目的利润最大化。优化原则：根据项目获取前期前期策划、设计、项目、成本和战略的工作成果，综合确定规划设计中的最优产品组合。 2.成熟产品选用 实施原理：使用成熟产品不仅能够节约时间、提高效率，而且能够大幅度地减少后期的变更签证费用，从而降低产品建造成本。成熟产品的大量使用是未来的一个发展方向。 优化原则：在符合客户需求的前提下，尽量选用成熟产品。 3.建筑体形 实施原理：建筑外部体形的长宽比例、对称性以及复杂程度直接影响建筑物结构成本高低，同时建筑体形对节能产生较大影响。 优化原则：高层建筑单体应选择对称形式；地层建筑尽量形体简单；考虑抗震及成本要求。 4.土方工程 实施原理：外运及外购土方在项目实施过程中不仅耗费大量成本而且耗费极大精力，且为隐性成本，对客户并无直接价值体现，应尽可能减少土方外运及外购量。优化原则：尽可能按原有地势建造产品，例如在坡地上建造坡地建筑，在洼地中建造地下室，能有效减少动土量。 5.山地建筑 实施原理：山地建筑的处理较为复杂，因地制宜是最好的选择。 优化原则：(1)根据山体高差确定产品类型；(2)山地建筑赠送的地下室面积应根据地形设计而不完全按营销要求。 6.合理确定组团大小

实施原理：组团大小对成本的影响要点是：（1）每个组团一般需要1-2个出入口；（2）每个组团均有围墙；（3）每个组团均要考虑消防要求；（4）每个组团出入口均需配备专门安全管理与设施。 现实中的经验是：如果组团布置过小，则上述费用均大幅增加；如果组团布置过大，可能的物业服务能力跟不上。 优化原则：合理确定组团规模，避免组团规模过小；相对集中布置出入口。 7.路网应合理简洁 实施原理：道路（包括基层和面层）造价远高于同等面积软景造价，在满足规范与交通组织的前提下，减少不必要的道路面积代之以软景可以节约大量的道路开支。 优化原则：减少路网的不合理曲线和弯折，道路的设计应充分考虑客户的需求。 8.优化出入口布置 实施原理：每设置一个道路出入口就意味着需增加管理人员及相应设备费用，并且此类费用将长期发生，同时也会带来一定安全隐患问题。 优化原则：满足消防、交通流向疏导等前提下，应尽量减少出入口。既可节省出入口的建造成本，又可减少出入口长期的人员管理费用。 9.布置消防分区 实施原理：消防设计规范中有对消防分区的明确要求，各消防分区之间的消防设备有明确要求。一般而言应尽量最大限度的布置消防分区，并使其布置的消防分区的面积尽量为其整数倍。 优化原则：(1)在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区；(2)布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。 10.控制地下室面积 实施原理：地下室造价高昂，对建造地下室的要求是：在满足人防要求的前提下能少建则少建。 优化原则：严格控制地下室面积。 ▌二、路网工程

电大会计制度设计形成性考核任务4.0012答案

一、辨析题 1.其他业务收入、营业外收入、投资收益、汇兑损益等可直接计入未分配利润，未分配利 润用于发放奖金和职工福利不会损害投资者利益。 答：这种说法是错误的。未分配利润是企业未作分配的利润。它在以后年度可继续进行分配，在未进行分配之前，属于所有者权益的组成部分。未分配利润用于发放奖金和职工福利会损害投资者利益。 2.一般情况下，资产减值损失业务可以适用资产业务内部控制制度，不用设计单独的内部 控制制度。 答：这种说法是错误的。若不单独设计资产减值损失业务的内部控制制度，会降低公司的资产质量，损害股东、债权人的合法利益，也会破坏公司的规范运作。 二、论述题 1.公司披露应付账款某项余额属长期挂账未予处理的历史遗留问题。经批准，该报告期公 司将该余额调整以前年度营业外收入。试分析这种做法是否正确，并说明理由。 答：这种做法不正确。该报告期公司应将该余额调整以前年度损益调整。新准则的《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》及其《应用指南》规定：金融负债包括向其他单位交付现金或其他金融资产的合同义务，“通常情况下，企业发行的债券、因购买商品产生的应付账款、长期应付款等，应当划分为其他金融负债”；该准则还规定：金融负债全部或部分终止确认的，企业应当将终止确认部分的账面价值与支付的对价之间的差额，计入当期损益。将应付未付的款项转入损益，“支付的对价”为0，因此，将上述规范应用于“核销”应付款项，即为将应付未付款项转为当期收入。 三、作品题 1.某制造企业下设三个加工工厂和六个职能科室，六个职能科室分别为经理办公室、人力 资源部、财务部、技术开发部、销售部和储运部。尽管企业的销售收入不断增长，但由于企业管理费用的增长速度过快，使得企业的利润仍然停留在两年前的水平。这种情况迫使企业总经理决心改变管理费用的控制方法。请你为该企业设计出一种较为可行的管理费用控制方法。 答：该企业管理费用会计制度设计应包括以下内容：（1）选择恰当的管理费用预算控制制度。（2）对相应的管理费用实行限额报销法。（3）根据费用开支的职责归属和管理责任，建立必要的管理费用开支审批制度。（4）定期编制管理费用分析表，通过比较计划数和实际数，分析差异产生的原因，将其作为奖惩依据，便于改进工作。 1.选择恰当的管理费用预算控制制度，首先要分析每一种预算制度的优缺点，然后 根据企业实际情况进行取舍。 费用预算控制制度主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算，针对案例中的实际情况可以选择零基预算控制制度。 零基预算不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构一样，一切以零为起点，对每个费用项目开支的大小及必要性进行认真分析、权衡，判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。其基本做法是：首先划分基层预算单位；其次对基层预算单位的业务活动计划的目的性以及需要开支的费用逐项进行考核；再次由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”，然后，对每项业务活动计划进行“费用—效益分析”，权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；最后根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算的费用项目可以达到几级，并将纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。 2.对相应的管理费用实行限额报销法：限额报销法是就业务经办单位或人员可能开

方案设计阶段成本控制要点

方案设计阶段成本控制要点 （2007-05-30 08:55:12） 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解， 建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元 组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运 用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习 惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段 编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又 要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念 区别分析： 对于大盘、 分期开发的项目， 在前期创品牌、 提升品质、 塑造项目核心竞争力最为重要， 大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒 作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对 项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因 市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而 延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段 “相关调研 ”与 “设计收资 ”工作非常重要， 为确保设计工作不至于出现反复， 或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以 下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严 寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类， （各地根据不同的标准对建筑等级进行分类， 减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广， （各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是 能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）； 2、地方习惯做法，如： 掌握地质情况，合理选用基础形式（南北方由于地质情况不同，采用的桩基础形式也各 不相同，如：预制桩、粉喷桩、灌注桩、复合地基等都是常见的，选择适合的基础形式将 有利于节省造价。）； 对规划布局、 空间功能布置、 应在设计过程中灵活运用，

企业如何有效控制人工成本

企业如何有效控制人工成本 引言：人工成本的控制是HR管理者最为关心的问题之一。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，引入了人工成本控制的新思路，逐渐建立企业人工成本的弹性控制机制。 一、企业总体成本控制第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 1、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 2、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。 二、企业总体成本控制第二步：四步执行法 1、削减 通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。 消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。 2、明确各部门的成本任务 公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到

电子产品设计阶段的成本控制

电子产品设计阶段的成本控制 Intel嵌入式设计开发者秘笈(精品) 纯免费android视频大全 软件测试中的性能测试的容量评估【安博亚威】CCIE考试通过率第一！ [OPENLAB]RHCE+架构师优惠2200元 数据库工程师高级项目经理界面设计经理 中国IT实验室收集整理佚名2008-6-5 15:02:48 保存本文推荐给好友收藏本页 欢迎进入IT技术社区论坛，与200万技术人员互动交流 >>进入 我们在设计电子产品的过程一般都会对所设计的产品进行成本控制，总是尽量简化电路，减少元器件、尽量简化安装工序。一般这些简化都是针对最终产品的。但是作为开发工作本身也同样需要成本，也需要进行成本控制。尤其是一些产量小、附加值高的非消费类产品。 电子产品的开发成本一般包括以下这么几块： 1. 项目可行性分析费用 2. 联系元器件厂商，获取器件资料费用 3. 元器件费用 4. 开发人员薪资 5. 样机测试费用 6. 时间成本 以上几个点的成本控制和管理在很多工程管理的书籍和资料都有详细介绍，本文只是根据笔者所做过的电子设计工程补充一些看法。 进入项目可行性分析阶段后，项目管理人员应该仔细做好项目规划工作，一个项目的成功与否，一般取决于该项目的技术复杂性和成本复杂性。为了避免由于不可预知的工程复杂性而导致的项目流产，项目管理人员在制定设计方案的时候需要招集各方面的人员，把该项目仔细的分解开来，然后针对这些子项目逐一探讨分析，仔细地权衡各方面因素，看看是否可行，成功的代价如何，只有每个子项目都做到有把握后才能将整个项目推入实施阶段。 在项目通过可行性论证后，就转入正式的开发阶段。项目管理人员需要制定详细的开发的技术规划，一个项目的设计思路确定之后，该产品的开发成本、制造成本和维护成本也就大致确定下来了。所以一个不良的规划，往往会对项目带来灾难性的后果。这个阶段项目负责人要和合作的开发人员充分交换意见，根据开发人员的数量和专长将项目分解开来，让每一个工程技术人员完成本项目的一部分工作。 项目开始运转后一定要做好全套设计文档。文档中要明确每个开发者所必须完成的功能和相互之间的接口。同时也要要求每个开发人员为自己所开发的模块做好技术文档。表面上看这个工作增加了开发成本，但这样不仅有利于该项目今后的扩充维护，也同样有利于该项目的测试工作。这事实上降低了项目在这些方面的成本，项目规模越大，在这方面投入所体现的效益就越明显。同时这项工作还可以降低由于开发人员流动带来的工程扩充维护的风险，因为技术文档越多越详细，继承该工作的技术人员所付出的时间代价就越小。

成本管理与控制方案设计范文.doc

成本管理与控制方案设计1 成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，

数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程