项目经理工作指南
第一章项目经理基本要求
一、项目经理的地位
项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。
项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。
二、项目经理的素质
1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。
2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。
3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。
5、具有较好的身体素质和心理素质。
三、项目经理的职责
1、履行项目（经理）责任书规定的职责。
2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。
3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。
4、对资源进行优化配置，动态管理。
5、进行利益分配。
6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。
7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。
四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内：
1、参与项目投标和合同签订。
2、组建项目部。
3、主持项目部工作。
4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。
5、选择使用劳务队伍。
6、制定内部计酬分配办法。
7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。
8、集团公司/公司授予的其它权力。
五、项目经理的利益与奖罚
1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。
2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。
3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。
第二章项目准备阶段
一、投标阶段
集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作：
1、熟悉工程项目情况
2、参与编标
3、参与信息收集与公关
4、准备项目经理答辩
5、参与合同谈判
工程项目中标后，集团公司/公司发布文件正式成立施工项目部，按程序正式聘任项目经理。
二、熟悉合同文件及施工现场
1、项目经理约请市场开发部门，进行技术交底和商务交底，介绍项目的编标原则、投标技术方案、报价水平、潜在的效益和风险等。
2、项目经理与市场开发部门办理合同文件及资料的交接手续，并组织参加该项目部工作的技术、施工、机电、物资、质量、安全、经营、财务、综合等各方面人员学习消化、分析研究合同文件及相关资料。
3、项目经理组织准备参加该项目部工作的人员熟悉施工现场，对照合同资料进行现场勘查与核实，组织技术人员进行地形复测。
4、组织市场环境调查，核实投标时的社会资源条件和价格水平。
三、组建施工项目部
1、提出项目部管理机构设置及人员编制，报请集团公司/公司审批后确定。
2、项目经理推荐项目部副经理、三总师人选，按有关人事管理规定聘任。
3、项目部职能部门负责人由项目经理考察、提名，征求集团公司/公司业务主管部门同意后，由项目经理聘任（直属特大型工程除外）。
4、项目部一般管理人员由项目经理选择、聘用。
四、编制项目管理实施规划
1、项目经理主持编制项目管理实施规划。
2、项目管理实施规划编制依据为：项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，合同及相关文件，同类项目的相关资料。
3、项目管理实施规划包括内容：项目概况，总体工作计划，组织方案，实施方案，进度管理计划，质量管理计划，职业健康安全与环境管理计划，成本
管理计划，资源需求计划，风险管理规划，信息管理计划，项目现场平面布置图，项目目标控制措施，技术经济指标。
4、项目管理实施规划报集团公司/公司审批。
5、项目经理在项目实施的全过程中认真执行项目管理实施规划，并监督检查落实情况，根据实际情况作出必要的调整。
五、申请开工
项目经理依据合同要求和现场实际，认真做好开工前的各项工作，配备开工必须的资源，申请集团公司/公司给予技术、经营骨干力量，关键施工设备和必要资金的支持。
各项准备工作就绪，具备开工条件，向监理、业主申请开工。
六、其他工作
1、项目部在当地办理工商登记。
2、向集团公司/公司总经理办提出书面申请报告，经批复同意后，到公安部门指定的印章刻制单位刻制印章，印章经集团公司/公司总经办发文后启用，印章的使用应符合集团公司/公司印章管理规定。
3、办理税务登记、银行开设账户等手续。
第三章项目实施阶段
一、对集团公司/公司
1、签订项目（经理）责任书
对集团公司/公司有关部门提出的项目（经理）责任书内容和指标，项目经理组织认真分析、研究，若有较大异议时向集团公司/公司提出修改建议及其详细计算依据和充足理由，集团公司/公司审定后，与集团公司/公司签订项目（经理）责任书。
2、报表、报告
（1）项目部应设置相关部门和专人，按照集团公司/公司和部门的规定和要求，及时报送各类报表和资料，报表和资料必须准确、完整，项目经理对所报送报表和资料的真实性负责任。
（2）项目经理对项目部发生的重大事项必须向集团公司/公司报告，包括：重大安全事故、重大质量事故、重大环保事故、工期严重滞后、项目严重亏损、重大治安和刑事案件、其他突发事件以及严重影响集团公司/公司品牌和信誉的事项。
报告的时间和方式，重大安全事故、重大治安和刑事案件、突发事件必须在1小时内用最快捷方式上报集团公司/公司，在24小时内报告书面材料；其他事项必须在三日内报告。
（3）专项汇报
依据集团公司/公司或部门的要求报送专项汇报。
3、接受巡查、考核、审计、监察
项目经理接受集团公司/公司对项目的巡查、考核、审计、监察，提供巡查、考核、审计、监察所需的一切资料，如实反映情况，不得谎报、隐瞒。
对巡查、考核、审计、监察发现的问题及时改正或限期整改。
4、上缴资金
（1）依据项目（经理）责任书，项目经理必须按量、按时向集团公司/公司上缴上级管理费、目标利润等资金。
（2）项目部依据集团公司/公司有关规定必须按量、按时上缴三金两费、设备使用费（设备折旧费）、劳务使用费、资金使用费等各项资金。
（3）遇到特殊情况，项目部不能按量、按时上缴资金，项目经理必须向集团公司/公司提出书面报告，陈述理由，限定期限，经过批准才可延缓上缴资金。
5、项目经理述职
项目经理每年要向集团公司/公司述职，主要内容为项目履约、成本控制情况，责任书所规定的各项技术、经济指标完成情况、资金上缴情况，存在的主要问题及原因分析，下一年度工作重点的部署安排、采取的措施。
二、项目部的综合管理
1、建立项目部管理体系
项目经理主持建立项目部管理体系，明确各部门、各层次的工作职责和相互之间联系以及协作机制。
（1）管理层：确定管理岗位，明确岗位职责，配备管理人员到位；建立岗位之间、部门之间的联系协作关系。
（2）作业层：按照施工部位、工序或工种，确定作业层的编制，配备必要的管理人员、施工人员、修理人员等。
（3）建立管理层与作业层之间的工作程序和联系制度。
2、制度建设
（1）项目经理主持建立、健全项目部各项制度，包括施工技术、工程进度、质量安全、环保、文明施工、机电物资、经营结算、人力资源、财务成本、资金管理、人文管理、后勤保障、企业文化等各个方面。
项目部制度建设时，选用相关的国家（包括行业）法律、法规及有关强制性条文的规定；选用集团公司/公司项目管理及相关的规章制度；项目部根据需要制订的规章制度，需报集团公司/公司管理部门备案，并不得与集团公司/公司的规章制度相违背。
（2）项目经理要重视制度的贯彻落实，安排部门或专人检查督促，对拒不执行或执行不力的必须追究责任。
（3）根据项目部实际，不断修改、补充、完善管理制度。
3、项目（经理）责任书分解落实
（1）项目经理组织商务经理及经营、人力资源、机电物资、技术等部门，将项目（经理）责任书中各项指标进行重新分解、测算，确定责任的第一层面，工程直接费控制管理的责任部门是经营、人力资源、机电物资部门，管理费控制的责任部门是财务和综合部门。
经营部门应将工程直接费分解为自营施工和外协队分包施工两部分，自营施工成本指标分解落实到作业层，外协队施工成本通过分包劳务合同确定。
（2）项目经理将项目（经理）责任书分解指标作为项目目标成本的依据。
4、质量、安全、环保体系的运行
（1）项目经理要认真贯彻、执行质量、安全、环保体系文件，定期检查，保证质量、安全、环保体系在项目部的正常运行。
（2）项目部制定内审计划并组织实施体系内部审核。
5、信息管理
（1）项目经理主持建立健全项目部信息管理系统，确定项目部各管理岗位和作业单位信息的收集、整理、处理、储存、传递规定和程序，提出具体要求，包括信息内容、报表格式、上报时间等。
（2）职能部门应对各类信息做好整理、分析，及时、真实、准确向项目经理和集团公司/公司报送信息资料。
6、工资分配及奖励和处罚
（1）项目经理主持制订项目部工资分配总计划和年度计划，报集团公司/公司批准。
制订项目部工资分配方案时，管理人员工资分配应体现岗位、职责和效能的原则；作业层工资分配推行联产联责、成本核算的工资分配制度，体现按劳分配、兼顾公平的原则。
（2）项目经理主持建立管理人员、作业人员考核、激励和处罚机制，制订各层次、各个岗位的管理和作业人员考核办法，明确激励和处罚规定。
（3）项目经理必须严格执行考核、激励和处罚办法规定，考核要真实，要有指标数据，激励和处罚要有依据，一定要落实到位。
7、人文管理
（1）项目经理要重视团队建设，充分发挥项目部领导班子和管理部门的作用，围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。
（2）项目经理要树立以人为本的管理理念，关怀每个员工，关心外协队劳务人员，构建和谐社会。
（3）项目部项要重视企业文化建设，开展各种有益的活动，搞好生活营地的文明建设。
（4）项目部要依据施工生产、经营管理和发展的需要，制订管理人员及作业人员的岗位培训计划，并组织实施。
项目部组织对新上岗管理人员、作业层劳务的岗前安全及专业培训。
三、项目部专项管理
1、技术管理
（1）项目经理主持建立健全项目部技术管理体系，项目部必须设置技术部门，任命总工程师或项目技术负责人，负责项目的技术管理，在作业层设置相应的技术部门或岗位。
项目部要建立或配备测量和试验机构和人员。
（2）编制、修订技术方案及技术措施
项目经理组织总工程师及技术部门，在投标施工组织设计基础上，编制、修订施工组织设计、技术方案及技术措施，报监理批准后实施，并将监理批准的施工组织设计报集团公司/公司工程技术管理部门备案。
（3）研究、申报优化技术方案及技术措施
项目经理组织总工程师及技术部门，提前研究项目优化施工技术方案及技术措施，推广四新技术，必要时聘请相关方面的专家权威审查、认定，争取设计部门认同和支持，报送监理和业主批准。为项目节约成本和变更索赔提供技术支持。
（4）项目经理应重视技术分析与总结，督促项目部的技术部门随时整理施工技术记录，分析和研究相关技术问题。
项目部的技术部门定期或不定期进行技术研究和总结，提出施工技术总结报告和技术革新改进研究报告。
2、工程分包管理
（1）项目经理主持项目的工程分包和自营施工策划，根据项目合同文件和管理实施规划，以及施工组织设计、工程进度计划、自有资源和社会可利用资源情况，提出工程分包或自营施工的项目、内容，提出采用工程分包、工序分包或劳务分包的模式，提出所需外协队伍和劳务的总计划及阶段性计划，报集团公司/公司批准。
（2）项目经理主持工程分包外协和劳务队伍采购，严格按照有关规定和程序进行招标采购，确定工程分包单位和劳务组织。
（3）签订工程分包和劳务分包合同，必须明确授权，严格执行有关合同评审程序，重大合同须经集团公司/公司审批并报备案。
合同条款必须符合法律规定。
（4）项目经理必须十分重视工程分包和劳务实施过程的管理，施工进度、计量结算、工程验收、质量安全、材料消耗、经营审核、财务支付等各个部门都必须有严格的程序和监管措施。
3、施工进度管理
（1）项目经理主持编制进度计划，包括：整个项目的总进度计划，分阶段进度计划，年、月（季）度计划。各类进度计划应包括内容：编制说明，进度计划表，资源需要量及供应平衡表。
编制计划时，必须分清关键线路和非关键线路，强调关键线路滞后会给后续施工造成的影响。
下达施工任务要重点突出，要有明确的形象进度和检查措施。
（2）项目进度计划实施、检查与调整
项目经理每月至少主持召开一次生产计划会，项目部各部室、作业队相关负责人参加，对本月度生产情况进行分析总结，对下一月度生产做出安排部署，及时做出生产决策，科学组织和管理进入项目施工场地的人员、材料、设备等资源。
（3）项目部施工调度部门应严格控制施工总进度计划中的网络节点，主要采取预测控制手段在内的各种措施，保证施工进度按照计划进行。
当在关键线路出现工期滞后时，项目经理要组织有关部门采取赶工措施。
（4）生产记录
为保证工程施工的正常进行和与之相关的其他目的（合同索赔、成本控制、质量安全控制等），项目经理要十分重视与施工生产有关的一切记录。生产调度部门负责收集、整理、分析，加强调度、技术、经营部门间的通力协作，注重基础资料收集工作，为变更索赔留下业主、监理认可的依据。
4、质量、安全、环境管理
（1）质量管理
项目经理主持建立项目质量管理体系，编制质量计划，明确质量责任制，层层签订质量责任书。
项目部管理层加强对施工质量的监督检查，作业层应严格工艺流程，规范操作规程，严防质量事故发生。
（2）安全管理
项目经理主持建立健全安全保证体系和安全监管体系，根据项目部的施工安全特点，明确各级各类人员安全责任制，层层签订安全责任书。
项目部制定安全生产责任制度，包括外协队及临时工安全管理规定、爆破施工安全管理规定、施工现场设备操作管理规定、交通安全管理规定、安全文明施工管理实施细则等，并要求在实际施工中严格执行。
项目部督促、帮助作业层配备专（兼）职安全员，组织开展“安全月”活动和班组“三工”活动，实施“安全工程”计划。项目经理要指令分管领导每月至少组织一次安全大检查，检查后总结印发检查及隐患整改通报，限期对存在的隐患进行整改。
（3）预警机制
项目经理主持危险源辩识及风险评价，建立安全预警机制，编制安全应急预案。
项目部要根据施工项目安全风险评价情况，结合施工内容，制定防汛应急预案、爆破作业现场风险应急预案、起重运输管理方案、降低违章作业管理方案、脚手架施工及管理等方案措施，并有计划组织预案的演练。
（4）环境管理
项目经理负责现场环境管理工作的策划和部署，明确现场环境管理组织机构，制定相应制度和措施，进行定期检查、考核、评定。
加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。
项目部应对施工现场的环境因素进行分析，对于可能产生的粉尘、污水、废气、噪声、固体废弃物等污染源采取措施，进行控制。
施工现场的场容管理应建立在施工平面图设计的合理安排和物料器具定位管理标准化的基础上。
营造文明施工，适量现场文化建设。
现场入口处的醒目位置，应公示下列内容：工程概况牌，安全纪律牌，防火须知牌，安全无重大事故牌，安全生产、文明施工牌，施工总平面图，项目经理部组织机构及主要管理人员名单图。
（5）事故处理
严格事故报告及处理程序。凡发生各类事故后，必须在规定时间内上报集团公司/公司，并按事故调查处理程序组织调查处理，由项目部按照“四不放过”原则做出调查处理意见，并在当月的事故报表中予以反映。
5、设备管理
（1）项目经理主持审定设备配置方案和设备调配、租赁与购置计划，设备配置方案的依据是工程承包合同、施工组织设计、成本目标和计划、有关定额标准、企业及社会实有机械设备状况，设备配置既要满足工程施工需要，又要充分发挥机械设备的效能，力求机械使用费用最低、最经济。
根据设备总需用量及使用期限，提出设备调配、租赁与购置的具体计划，报集团公司/公司批准。
（2）项目经理指示有关部门落实设备调配、租赁与购置计划的实施，在集团公司/公司规定的职权范围内，设备购置和凡租用期半年以上大型设备或
成建制租用设备必须实行招标，严格执行有关招标程序。单台设备临时租用和小型设备购置实行项目经理审批责任制。
（3）项目经理要十分重视设备运行使用，精心安排，合理布置，充分发挥设备效能，按定额组织施工，控制各种资源消耗，检查监督设备的日常维修保养工作，保持设备完好状态，降低机械使用费。作业层和项目部对各种设备使用和消耗，搞好单机核算工作，建立设备台账、设备运行原始记录等基础管理档案。
6、物资管理
（1）项目经理主持审定物资需用计划和采购（申请）计划。物资需用计划的依据是工程承包合同、施工组织设计、施工图纸、工程进度、成本目标以及有关定额标准。
物资采购（申请）计划的依据是需用计划，结合库存、在途情况。物资采购（申请）计划分为向业主申请计划和供应商采购计划。
（2）项目经理指示有关部门实施物资采购（申请）计划
依据工程合同文件，向业主报送属业主供材申请计划。
向供应商采购的单批（次）金额在规定以上的物资和品种集中易于招标的物资，须按招标方式采购，严格执行招标采购程序。向供应商采购的零星物资，应在《合格供方名册》范围内选择2家以上合格供货方，按比质比价方式采购，实行内部审批责任制。
做好物资材料的提货、运输、中转、入库、送料等实物流工作，做好物资数量、质量交接验收。
（3）项目经理要十分重视物资使用环节，监督、检查物资部门严格按照施工图纸、技术规范使用各种物资材料，实行定额管理，严格控制消耗。
加强作业层周转材料的管理，落实回收和维修工作，提高周转次数。
加强现场材料管理，严禁乱堆乱放，及时回收现场多余材料和废旧物品。
作业层和项目部对使用的各种物资材料，做好原始记录，建立物资材料使用档案。
项目部按照招标文件要求，向业主报送材料核销报表。
7、经营管理
（1）项目经理主持确定经营管理工作计划，包括：合同管理、结算管理、变更、索赔与反索赔等工作。
（2）在合同管理中项目部作为甲方与分包外协队、供应商等签订的合同，必须严格执行授权、合同评审、合同签订等各个环节的规定和程序；经营部门建立合同台账，每月检查合同执行情况报送项目经理。
对合同履行过程中的各方的违约情况或争议，经营部门认真研究并查明原因，报项目经理及时处理，对合同纠纷可能引起的法律诉讼要有准备。
（3）项目部经营结算必须以合同为依据，严格按照结算程序，有完整的原始记录和签证，经管理部门审核汇总。
经营部门编制的对监理、业主和对外协队、自营作业队的结算报表必须经过项目经理的审批。
经营部门建立对外对内结算台帐，按月编制的对外对内结算平衡表须报送项目经理。
（4）变更索赔与反索赔是维护项目部正当权益的重要组成部分，项目经理必须精心策划和周密安排。
变更索赔要有专班专人负责，深入细致研究合同文件，从技术方案、现场施工、资源配置、质量安全保证等各方面提出变更索赔理由。
作业单位和管理部门提供充分的依据和资料。项目部要建立一整套收集和提供变更索赔资料的制度和规定，为变更索赔取得实效打基础。
经营部门及时编制立项和报出的变更索赔清单，汇报变更索赔进展情况和存在问题。
项目经理要经常督促检查变更索赔工作，重大变更索赔事项亲自组织安排。
项目经理明确规定变更索赔部门和人员的责任以及奖罚规定。
8、成本管理
（1）项目经理主持建立以项目经理为第一责任人、商务经理为主要负责人的项目部技术、经济和财务三个系列，管理层、作业层两个层面，事前、事中、事后三个环节的成本管理体系；确立总工程师是技术系列成本控制的责任人，是成本管理事前控制责任主体；商务经理是经济系列成本控制的责任人，是成本管理事中控制的责任主体；总会计师是财务系列成本管理的责任人，是成本管理事后控制的责任主体。
（2）项目经理主持、由商务经理牵头相关部门，根据工程项目（经理）责任书确定的目标成本、费用指标，结合施工方案、配备的人力、设备等资源、企业内部定额、以及项目部的实际施工水平，通过分析、分解、调整、综合、平衡等编制项目部目标总成本、阶段目标成本和单项、工序目标成本等指标，编制项目成本计划，并报集团公司/公司主管部门备案。
项目经理督促人力资源、机电物资、经营结算、财务和综合管理等部门根据项目成本计划分别编制人工、材料、机械使用、项目部管理费等单项成本计划。
（3）项目经理要抓成本控制的实施
项目部技术部门通过技术创新和方案优化，对作业层提供技术支持，争取良好的效益；项目部经营部门负责工程的对外、对内结算、设计变更及索赔工作，有效地做好成本控制；项目部机电物资、人力资源等部门应加强对作业层人工、材料、机械使用的监控；项目部质量安全部门负责质量体系运行工作，
按照质量体系的要求加强质量安全管理，严格执行各项措施，减少事故损失；项目部财务部门对管理费及其他费用进行控制。
作业成本一是要抓分包工程外协队施工的成本控制，严格执行分包合同，严格计量、结算和财务支付。二是要抓自营施工的成本控制，通过各项技术和经济措施，结合进度、质量、安全、文明施工等目标，对项目的人工费、材料费、机械使用费，通过全员、全方位、全过程的成本控制体系，对成本进行有效控制。
（4）项目经理或商务经理每月主持召开成本分析会，根据业务核算、会计核算等资料，分析单项工程的月、季、年阶段成本，与目标成本和各项指标进行横向和纵向比较，分析影响成本的因素，找出存在的问题，提出解决方案，总结成本管理的经验，指导下一阶段的成本管理工作。
项目部建立健全科学有效的内控制度，切实保证各项成本管理制度和办法的落实。
9、资金管理：包括资金收入与支出管理、资金使用成本管理、资金风险管理等。
（1）项目经理主持编制项目部资金收入与支出使用计划，并组织实施。
（2）项目部只能开设一个基本账户，严禁设立小金库，杜绝资金体外循环。
集团公司/公司设立资金结算中心，项目部和作业层的所有账户全部进入资金结算中心。
（3）对重大资金使用，项目经理按照集团公司/公司的有关规定，经审批后方可执行。
（4）项目经理要亲自掌握资金运行情况，防范资金管理风险，避免因为资金欠缺而影响施工或引起法律纠纷。
（5）按照集团公司/公司的有关规定，报送现金流量报表。
四、对外关系
1、与业主单位的关系
（1）严格履行合同，圆满完成各项施工任务。
（2）按照合同要求，报送有关报表、资料。
（3）尽力完成业主合同外的紧急要求并获得补偿。
（4）及时、良好地沟通，保证结算到位（包括变更索赔），维护集团公司/公司的正当权益。
（5）了解、跟踪工程信息，向集团公司/公司提出建议和意见，按集团公司/公司的指示做好市场开拓工作。
2、与监理单位的关系
（1）认真执行监理的指令。
（2）原始资料及时确认并办理签证。
（3）及时、良好地沟通，维护集团公司/公司的正当权益。
3、与设计单位关系
（1）满足设计要求。
（2）提出优化方案的建议，争取设计认可。
（3）及时、良好地沟通，维护集团公司/公司的正当权益。
4、与地方的关系
（1）与工商、税务、公安、环保监察、安全监察、劳动监察、技术监督、质量监督等相关部门进行良好的沟通。
（2）遵守当地法规，尊重当地风俗习惯。
5、与供应人的关系
各类资源的供应人是项目部的重要合作伙伴，做到互相支持，互相沟通。
严格履行合同，确保资源按时、按质、按量供应到位。
严格结算规定，按时支付价款。
6、与分包人的关系
（1）分包人是项目履约和控制成本的重要合作伙伴，也是可利用的重要社会资源，加强合作，充分利用，善于使用。
（2）严格履行合同，严格结算规定，按时支付，不拖欠外协队工资。
（3）及时协商解决结算、质量、安全、劳动等方面出现的特殊情况和问题。
第四章项目收尾阶段
一、工程项目处于收尾阶段，项目经理（不论是否在现场）仍为第一责任人，项目收尾阶段是巩固、扩大已有经营成果的重要时期。
项目经理主持制定收尾工作计划，报集团公司/公司审批，集团公司/公司采用“四个核定”（核定任务、核定人员、核定时间、核定工资及费用）的办法，实施并加强对工程收尾阶段的管理。
二、竣工收尾工作
项目经理应及时组织项目竣工收尾工作，编制项目竣工计划，列出竣工项目收尾具体内容进度计划安排，完成后及时组织验收。
工程项目完工后，按规定向监理、业主提交工程验收报告，并在合同约定的期限内进行项目移交。
三、项目竣工结算
项目竣工验收后，项目经理主持在约定的期限内向监理、业主递交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认并按规定办理竣工结算。
四、机电、物资处理
1、施工设备的拆除、维修、转运。
2、物资材料的处理、变卖，周转性材料和小型工器具的清理、维修、转运，废旧材料的处理。
3、行政办公用具（电脑、手机、家具等）清理、处理。
五、财务清算、资金回收
1、债权债务清算、处理。
2、应收账款、质保金等全部资金回收。
六、资料的整理与归档
1、按照业主要求，报送竣工资料，并报集团公司/公司归档。
2、施工技术、机电物资、质量安全、经营财务等原始资料，以及人、材、机消耗的资料整理与归档后，移交集团公司/公司相关部门。
七、项目竣工决算
1、项目经理主持编制项目竣工决算，竣工决算依据是合同文件、竣工档案资料、项目竣工结算以及分包劳务结算、人材机消耗、各种费用、财务报表等相关资料。项目竣工决算应包括内容有：项目竣工决算说明书、项目竣工决算报表、分析资料表等。
2、填写项目竣工决算报告，编写项目竣工决算说明书，报集团公司/公司审查。
八、项目竣工审计
项目部在已与业主办理完竣工结算，债权债务清算完毕，外部应收账款资金全部回收，已办理项目竣工决算后，项目经理提请集团公司/公司竣工审计。如因为与业主竣工结算办理时间拖得很长，在质量保证金已全部退回，除业主方面外的其他债权债务清算全部处理完毕的情况下，项目经理也可提请集团公司/公司竣工审计，以便尽早进行项目经理和项目部的奖罚兑现工作。
九、项目回访保修
1、项目部编制回访保修计划，回访应以特殊工程、施工中采用的新技术、新材料、新设备、新工艺等的应用情况等为重点。签发工程质量保修书应确定质量保修范围、保修期限、保修责任和保修费用的承担责任等内容。
2、确定执行回访保修工作的单位。
3、回访可采取电话询问、书面征求意见、登门座谈、例行回访等方式。
十、其他工作
集团公司/公司发文撤销项目部、解聘项目经理。
注销工商、税务登记，撤销银行账号。
项目经理向集团公司/公司上交公章。
施工项目经理工作手册
员工管理制度 第一条公司内严禁吸烟、喝酒、打架、赌博，严禁追逐打闹，大声喧哗或其它娱乐活动；吸烟每次扣发工资10元；部门内部打架每人扣发工资1000元，部门之间 打架，每部门5000元。 第二条员工有违反下列行为之一者，将被公司解聘，并追究相关责任，具体内容参看相关规定。 1、侵占公司、客户或他人财物，价值满一百元（含）以上的； 2、向客户或施工队有吃、拿、卡、要行为； 3、不服从领导的工作安排、监督及检查，欺骗领导的； 4、辱骂客户或与客户争吵、打架事件的； 5、泄露公司机密，造成严重后果的； 6、未经公司法人代表同意或授权，私自对外签署协议和合同的； 第三条总部及各分公司服务规范化，全体员工必须坚决服从领导，决不能态度生硬，顶撞领导；违者扣发工资100元，情况严重的，开除处理，并停发当月效益工 资。 第四条由公司人事行政部指派专人负责监督每日胸卡及员工卡的佩带。 第五条总经理当面指令或电话指令实行4小时复命制；承办人因特殊原因不能按期完成，必须在4小时内将承办情况复命，否则听候处理；未能按时、按质、按量 将会议决议内容完成的,扣发工资100元。 第六条值班管理 1、每天下班后、休息日，安排一名人员负责接听客户服务热线电话； 第七条员工着装管理规定 1、员工上班按规定穿工作装，佩带胸卡和员工卡；由公司人事行政部指派专人负责； 负责监督每日胸卡及员工卡的佩带； 2、男士禁穿背心、短裤；女士禁穿短裙、吊带以及奇装异服等； 3、着装不规范，未配带胸卡每次扣发工资5元；一个月内违反三次，扣发工资50元。第八条各部门名片、胸卡和员工卡由各分公司人事行部负责印制并统一下发，名片职位须与入职职位统一，并填写《印制名片登记表》。 1、员工卡和胸卡的编号必须一致，由各门统计监督； 2、由各部门负责培训员工使用员工卡及刷卡方法； 3、私印名片或名片职位与实际职位不符，对责任人扣发工资50元；胸卡、员工卡丢 失补办50元； 第九条关于员工出勤的暂行规定： 1、公司正常工作时间为8：30—18:00，中午12：00—13：00午餐时间（各分公司根 据情况做调整）；迟到、早退每次扣发工资10元；私离岗位超过一小时，按旷工处理； 2、人事行政部针对各部门负责人、助理进行每日上、下班必查制； 3、其他员工出勤由部门经理、助理负责，人事行政部进行抽查核对；迟到、早退累计
项目经理工作计划精编新编详细版
文件编号：GD/FS-1048 （计划范本系列） 项目经理工作计划精编新 编详细版 When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
项目经理工作计划精编新编详细版 提示语：本计划文件适合使用于目标确立时，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的。 在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文
档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个
项目经理聘任书
项目经理聘任书 篇一：项目经理聘任书(共8篇) 篇一：项目经理聘任书 项目经理聘任书 我代表北京市聚龙市政工程有限责任公司,兹任命王兴芳先生担任城良线入地隧道工程（良乡高教园）四标段工程的项目经理，其职责和权限为： 1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.组织编制项目管理实施规划。 3.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 6.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
7.经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 8. 按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 总经理签名： （公章） 签字日期： 篇二：执行项目经理聘任书 执行项目经理聘任书 兹聘请闵永义同志担任五家渠君豪绿园住宅小区项目的执行项目经理，聘任日期为年月日起至年月日止。执行项目经理应履行如下职责： 1、 2、 3、项目执行经理在项目经理领导下工作，协助项目经理对项目的土建安装施工进行全过程的组织和管理,对安全生产负全面管理责任。参与施工组织设计和施工方案的编制，参加项目图纸会审和设计交底，根据施工组织设计或施工方案组织好施工前的准备工作。会同技术负责人负责编制施工作业计划和各类配件加工计划，根据计划向
幕墙项目经理手册
目录 项目经理手册……………………………………………………封页 第一节项目经理内容与程序……………………………………………第1—2页第二节施工组织设计编写内容…………………………………………第3—5页第三节项目经理班子工作事务…………………………………………第6—7页第四节计划进度管理……………………………………………………第8—9页第五节质量管理…………………………………………………………第10—17页第六节安全施工管理……………………………………………………第18—22页第七节文明施工措施……………………………………………………第23—25页附件：项目部现场工作检查细则…………………………………第26—34页
第一节项目管理内容与程序 一、项目管理过程 1．项目管理的每一过程，应进行全面质量管理、（PDCA）、计划、实施，检查、处理。 2．在每一过程中应体现计划、实施、检查处理的持续改进过程。 3．项目经理应根据项目管理中心下达的各项指标来确定，并由项目经理来进行实施。 4．由于涉及业主变更，总包变更，公司设计变更或现场施工变更，引起额外施工任务都应纳入项目管理范围。 5．项目管理不能以人管人，应由项目管理制度来保证项目管理按规定程序进行。 6．项目经理部应按项目监理机构以及公司监理机构提供的监理规则和细则的要求，接受配合监理工作，及时上报公司有关部门。 二、项目管理的内容 1．进度控制、质量控制、安全控制、成本控制； 2．劳动管理、材料管理、设备管理、技术管理、资料管理、现场管理、组织协调管理； 3．竣工验收、结算工作、项目评价、回访保修等。 三、项目管理的程序 1．委托总包单位预埋件配合施工的管理 2．接受项目中心的指派、组建项目班子
家装项目经理工作手册
工程部工作流程图
第一章：工长岗位规范 直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人 能力要求： 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计 师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师 应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括 原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意 见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业 管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工 条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公 司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见， 了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续； 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。
7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详 实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由 监理将交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收：填写相应表格，签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。 7.工程中期验收：填写相应表格，签字。 8.竣工验收：填写相应表格，签字。 第二章：工长工作流程 一、工长职责： 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施 工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。 3、落实开工前的技术准备；核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。 如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部经理。 4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水 验收、中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。 5、协助监理催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每周 与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。 6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户 的财物安全负有责任。
项目经理工作手册指导
项目经理日常工作手册
目录 第一部分手册概要说明 (3) 第二部分项目过程管理 (3) 第三部分项目管理三角 (10) 第四部分项目沟通管理 (13) 第五部分多项目的管理 (13) 第六部分项目管理工具 (15)
第一部分手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参 考文档与工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来 实现过程管理与控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶 颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管 理。 优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管 理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟 通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项 目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 第二部分项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制 的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。 第一个工作日项目范围确定 在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合 同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书 面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模 块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。 乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日实施环境安排 在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。 在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。 第四个工作日动员会的组织 在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。
[物业管理顾问项目经理指导手册]物业项目经理是干嘛的
[物业管理顾问项目经理指导手册]物业项目经理是干嘛的物业管理顾问项目经理指导手册一、市场发展部项目移交物业及设备管理部程序。 二、顾问项目经理公司确认与顾问单位初次工作程序。 三、顾问费收缴工作程序。 四、前期设计方案、工程施工、质量监管、设备选型、安装调试工作程序。 五、前期物业管理早期介入项目分析及调整程序。 六、前期物业管理人员定岗及预算方案制作程序。 七、物业管理机构设立及人员招聘、培训工作程序（驻场）。 八、前期物业管理制度制定程序。 九、物业接管与验收工作程序。 十、物业资料及档案交接工作程序。
十一、业户入伙管理工作程序（使用说明书、管理公约、业主手册、装修规定、入伙程序）十二、日常管理工作程序业户服务（入伙交接、业户档案、管理费收缴率、客户满意率、投诉接待处理）保安服务（监控室、车辆管理、车库、巡视、治安管理工作、消防管理、门岗服务）设备服务（维保、上门维修、监管、应急预案、巡检）十三、服务控制工作程序内部管理、达标、创优、标准提升、社区文化、年度结算、管理评估、顾问总结一、市场发展部项目移交物业及设备管理部程序项目步骤要求注意目标接管前的准备工作顾问项目经理确定与顾问单位初次工作程序。 1）物业部经理在选定项目经理后一周内会同市场经理及其洽谈人员一起去现场考察摸底，引荐给开发商相关负责人，了解整个项目各项情况。 2）顾问经理及物业项目管理处经理根据摸底情况和有关楼宇验收规范编制《楼宇接管计划》。计划包括： a. 物业项目接管时间、地点、楼宇名称； b. 物业项目性质、范围、面积、数量等； c. 公司物业项目接管小组成立及成员意见； d. 物业项目接管的资料、文件。 e. 其他注意事项目。
房地产项目经理工作手册_52页
联创地产顾问有限公司 项目经理工作手册 二ＯＯ七年六月 目录 第一章联创经理人行为指引 第二章联创价值观 第三章项目档案 第四章月计划/月总结 第五章现场表格的使用 第六章考评套表 第七章代理部财务管理制度 第八章认购书、房号等业务管理 第九章项目经理掌握销售折扣的原则 第十章代理部例会及考勤制度 第十一章销售代表工作手册 前言 ——————致联创所有管理人的公开信 致辛苦工作的联创管理人员： 联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。 作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创
董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。 本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。 “具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。” 只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。 董事长：侯敬捷 第一章联创经理人行为指引 一、经理人的基础： 1、你是联创员工的模范； 2、因此员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到； 3、你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司 价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求； 4、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下 属，以具有联创的风格。 二、对你的上级 1、坦率直言、清楚明白 可以：●以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助； ●以书面形式向有关各级通报情况，要求协助；
项目经理工作岗位技能培训手册
----------------------------精品word 文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目经理工作岗位技能培训手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日 上海；11月26-27日 广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇： ·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H ）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP 的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法
最全的项目经理手册学习资料
最全的项目经理手册
项目经理手册 版本：0.9
目录 第一章绪论 (5) 第二章项目管理概述 (7) 1基本概念 (7) 2项目管理研究的内容 (8) 3项目管理的知识体系 (9) 第三章项目组运作指南 (13) 1项目组的组织结构 (13) 2项目组相关定义 (13) 3项目组项目组人员的职责 (14) 4项目组与相关部门的运作关系 (15) 5项目组接口关系 (15) 6项目组的业务汇报关系： (16) 7项目组的组织运作 (16) 第四章项目管理操作指导 (18) 1项目启动 (18) 2项目计划制定 (18) 3项目计划控制 (20) 4项目总结 (20) 5项目变更管理 (21) 第五章物料计划管理 (23) 1物料计划制定注意事项 (23) 2结构件 (23) 3电气关键件 (24) 4PCB板 (25) 第六章风险管理 (27) 1风险的划分 (27) 2风险的评估 (27) 3研发常见风险 (27) 第七章知识产权意识 (29) 1知识产权基本知识 (29) 2具体专利工作 (29) 3保密意识 (30)
4与供应商接触应注意的保密问题 (31) 5合同中的法律意识 (33) 6科技情报文献及情报检索途径简介 (33) 第八章市场意识 (36) 1市场意识的重要性 (36) 2如何配合市场部工作 (36) 3如何配合技术支持部开展工作 (37) 第九章资料意识 (38) 1定义 (38) 2重要性 (38) 3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (39) 4如何做好技术资料的编写工作 (39) 5技术资料的定位 (40) 第十章成本意识 (41) 1加强成本意识，忧患意识的教育 (41) 2提高产品的稳定性、可靠性 (41) 3降低原料、物料的消耗 (41) 4实现资源共享 (41) 5做好计划控制 (41) 第十一章基础管理技能 (42) 1项目经理管理技巧 (42) 2PDCA及5W2H (42) 3授权、请示及指示 (43) 4时间管理与重点管理 (44) 5沟通管理 (46) 6目标管理 (47) 7绩效管理 (49) 8例外管理 (50) 9如何有效的管理下属 (50) 10鱼骨图法 (53)
项目经理工作指南
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩
售楼处项目经理工作管理手册
项目经理工作手册 项目经理工作手册
第一部分：售楼处组织架构 一、项目经理基本素质要求 二、项目经理基本任务 三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责 第二部分：项目经理工作流程 一、销售前期准备 二、进场后工作 三、年终总结 四、项目销售业绩完成确认书 五、结案报告 目 录
售楼处组织架构 项目经理 项目副理 置业顾问合同管理员统计管理员
一、项目经理的基本素质要求： 1、具备事业心及意志力； 2、良好的组织管理能力和工作协调能力； 3、善于学习、归纳及总结； 5、擅长人际沟通及语言、书面表达； 6、身体强健。 二、项目经理基本任务： 1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作； 2、销售团队建设。 三、售楼处岗位职责
项目经理工作职责 1、执行公司各项规章制度、命令； 2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审 核批准等）； 3、计划、实施、控制整体销售工作； 4、负责项目的销售成本控制、分析； 5、与开发商进行沟通、协调； 6、对现场异常情况进行处理； 7、将项目情况及时汇报给公司； 8、对项目的文档资料进行监督、控制； 10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现 11、销售业绩月总结报告 12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据 13、内部人力能力提升及存在问题报告 14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算 15、次周、月、年的工作计划 16、月销售成本分析报告
装修公司项目经理工作手册
装修公司项目经理工作手册 工程部工作流程图 第一章:工长岗位规范 直属上级:工程部经理直属下级:各工种工人 能力要求: 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责: 1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2. 组织施工现场技术交底。 3. 协调施工现场各工种施工。 4. 维持施工现场秩序。 5. 协调客户关系。催缴工程款。 6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程: 1. 接受工作任务，领取施工文件(施工图纸，预算等)。 2. 根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3. 协助工程监理组织现场技术交底: 1) 联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2) 勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题(包括原有防水层)须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。
3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4) 与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求;协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5) 与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6) 与客户确认水电改造项目及增减项目。 2 7) 根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。 4. 遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5. 材料进场验收:填写相应表格，签字。 6. 隐蔽工程验收:填写相应表格，签字。 7. 工程中期验收:填写相应表格，签字。 8. 竣工验收:填写相应表格，签字。 第二章:工长工作流程 一、工长职责: 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。
项目经理工作指南
项目经理工作指南文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩 5、参与合同谈判
项目经理工作指导手册
项目经理工作指导手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日上海；11月26-27日广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法
最全的项目经理手册
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绪论 首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。 作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软 件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。 在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。 首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。 其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。 另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制 项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。 其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不 应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。 因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技 巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。
代建项目经理工作手册(最终)1
浙江五洲工程项目管理有限公司 代建项目经理工作手册 第一章代建项目经理的任职条件和岗位职责 一、代建项目经理的任职条件 1、具有注册一级建造师、注册监理工程师、注册造价工程师或注册咨询工程师等执业资格任意两项及经上并经注册，具有工程或工程经济中、高级职称，有多年设计或工程管理工作经历或房地产等类似项目的管理经验。 2、熟悉工程项目的管理流程，有积极果断处理各类突发事件的能力和较强的风险防范意识。 3、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及单位内部各部门、各专业之间的关系。 4、具备代建项目管理的专业技术和项目管理的经济和法律、法规知识并且能灵活运用。 5、具有崇高的职业道德，积极维护公司形象和建设各方的合法权益。 二、代建项目经理的岗位职责 1、在公司相关部门的支持下组建代建项目部并主持代建项目部工作，实施项目全过程、全面管理。 2、确定项目经理部人员的分工和岗位职责。根据具体工程特点制定项目部规章制度。 3、主持编制项目代建管理规划，对项目目标管理进行全面策划，
经公司总工程师批准后实施。 4、负责协调项目建设单位和各参建单位的关系，做到参建单位的高效合作，确保实现项目总体目标。 5、组织公司专业工程师对设计方案、投资概算、委托方案、监理规划、总体施工组织设计等重要文件进行审查，并提出具体、合理的审查意见。 6、深入了解项目各专业管理工作管理的内容和要求，协调专业工程师根据项目实施进度有效地开展工作。 7、主持项目各类管理工作会议，签发代建项目部的各种文件和指令； 8、负责项目的档案管理领导工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈沟通。 9、负责或则协助建设业主竣工备案资料向档案馆及时移交工作，并负责做好本项目的资料整理装订成册，完整向公司移交工作。 10、负责项目经理秘书的培养和锻炼，全面提高项目秘书的管理能力和沟通水平，为公司做好人才储备工作。 11、处理项目部结束扫尾及其善后工作。并指导项目办公设施向公司移交。 12、参与竣工结算和决算的编制，对工程价值进行总结评价。 13、完成公司领导安排的其他工作。对自身不能解决问题，及时向公司领导进行反映。 14、依照代建合同及时收取代建服务费。
项目经理工作指导书
管理制度参考范本项目经理工作指导书 a I时'间H 卜/ / 1 / 7
1、编制目的 本工作指导书规定项目部项目经理工作职责、内容，涉及的体系文件、表格，应保存的资料和应熟悉的法律、法规和制度。 2、工作职责 1）受公司总经理委托，对项目施工的全过程负管理责任。 2）认真贯彻执行国家、地方政府、上级有关法律、法规、方针、 政策和企业规章制度，自觉维护企业和职工的利益，确保承包合同规定的各项经济技术指标的全面完成。 3）根据项目承包合同，制定实施项目的详细计划，优化组建项 目班子，健全各级岗位人员职责，制定各项经济技术指标。 4）依据局《管理手册》、《管理程序》要求，健全项目QEHS 管理体系。 5）主持编制项目质量、安全保证计划，施工组织设计，制定推 广应用四新技术计划和创科技示范工程目标。 6）负责组织项目部对环境因素和危险源进行识别和控制。 7）科学组织、管理进入现场的人、财、物，协调好项目内外关 系，进行有效的总分包管理。 8）严格财经制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实现。 9）组织工程分阶段质量检查、验收和评定及工程竣工交验工作。 10）对工程的质量、安全负第一责任。确保质量目标实现，监 督安全措施的实施，搞好现场文明施工，树立企业形象。 11）负责项目竣工结算、资金回收和工程总结工作。 3、工作内容 1）贯彻落实国家、地方政府法律、法规、方针、政策和企业规
章制度，教育员工遵纪守法。 2）健全项目组织机构，完善项目岗位人员职责，建立项目质量、 安全保证体系。 3）主持制定项目质量、职业健康安全、环境、工期、成本、文 明施工、CI 形象等目标计划，编制切实可行的施工方案、质量、安全保证计划。 4）参与合同评审，主持项目合同交底，负责对项目上使用的材 料、设备、料具、劳务层、分承包方进行评审、签约（需委托），科学管理，合理组织，确保满足项目生产需要。 5）负责组织工程分阶段的质量检查、评定和竣工交验工作。 6）组织识别项目部的环境因素和危险源，并评价出其中重大环 境因素和重大危险源，负责制定相应的措施和方案并对其进行有效控制。 7）建立项目领导安全值班制，定期对项目进行职业健康安全、 质量、环境、文明施工检查，保证项目职业健康安全、质量、环境、文明施工符 合要求，树立企业良好的Cl 形象。 8）定期进行项目成本经济活动分析，严格控制各项费用开支， 督促有关部门及时办理经济签证手续，收集索赔证据，实现降低成本目标。 9）搞好项目总分包的管理、协调、督促、服务工作。正确处理 与地方政府部门、业主、监理、设计方和项目周边环境的关系，协调好项目各职能部门及总分包的关系。 10)及时办理工程结算，收回工程款，作好工程施工总结工作。 11 )搞好项目精神文明和综合治理工作。 12)完成领导临时交办的任务。 4、本岗位关联的QEHS体系文件
项目经理手册(软件交付)
项目经理手册 （软件交付） 文档编号：文件名称：项目经理手册编写：编写日期： 审核：
目录 1 概述 (4) 1.1 项目管理体系 (4) 1.1.1 体系基础 (4) 1.1.2 体系结构 (4) 1.2 项目经理职责 (7) 1.2.1 目标 (7) 1.2.2 职责 (7) 1.3 项目管理整体要求 (7) 2 项目启动 (9) 2.1 售前活动配合 (10) 2.2 项目启动活动 (10) 2.3 制定项目计划 (10) 2.3.1 项目总体规划 (10) 2.3.2 关键干系人分析 (11) 2.3.3 范围及工作量估算 (11) 2.3.4 项目高层计划 (12) 2.3.5 项目资源计划 (12) 2.3.6 项目风险评估 (12) 2.3.7 项目沟通计划 (13) 2.3.8 项目培训计划 (13) 2.3.9 详细进度计划 (13) 2.3.10 质量保证计划 (14) 2.3.11 配置管理计划 (14) 2.3.12 计划评审与签批 (14) 2.4 项目经理述职 (15) 3 项目执行 (16) 3.1 日常跟踪管理 (16) 3.2 里程碑管理 (17)
3.3 客户管理 (17) 3.4 资源管理 (18) 3.5 变更管理 (19) 3.6 风险管理 (20) 3.7 问题管理 (20) 3.8 软件工程管理 (21) 3.8.1 规范及模版 (21) 3.8.2 产出物清单 (22) 3.8.3 技术评审 (22) 3.9 分包管理 (23) 4 项目总结与结项 (24) 5 项目过程监控 (25) 5.1 规范执行的推动和日常检查 (25) 5.2 项目红黄牌检查 (25) 5.3 项目进展月度报告 (25) 5.4 政务公司软件项目review会 (26) 6 项目管理活动一览表 (26)