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常用的几种绩效考核方法的利与弊

常用的几种绩效考核方法的利与弊
常用的几种绩效考核方法的利与弊

常用的几种绩效考核方法的利与弊

在现代企业管理当中,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,人力资源管理的核心是绩效管理。可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。所以,我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核,基于BSC的绩效考核,基于目标的绩效考核,主管述职考核,以价值流为中心的绩效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一.360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级,下属,同级和外部考核者,如供应商和客户等。

可以说,考核的主体是很全面的,通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极地反馈至相关部门和被考核者,来达到改变行为,改善绩效的目的。实行360度考核要注意以下事项

1.保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者,他的考核者一定是统一确定的,不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠,我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。

3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为,包括定性和定量都一一进行概述和考核,我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以,我们的360度考核要开展,一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有:

1.减少考核误差,考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话,那不可能不算话了。

2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核,要调动众多部门的人员和资源,所以从整体绩效管理推动力来讲,对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高,要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高。但是,实行360度考核法也存在自身的缺点:

1.成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便,省事,都不愿意采用此种考核模式。

2.因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣,在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量,定性化的考核带有很大主观性,所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3.因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性很简单,部门小,并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差,这一点我们也要重视。

二.KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解,具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为,传播企业效率起到重要的作用。我们说,一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为,我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些,而且要求按照有效行为进行自我引导和约束,防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。那么KPI绩效考核的优点是什么呢?

1.目标明确,有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。

2.提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3.有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者河蟹,公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:

1.KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。

2.KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

3.KPI并不是针对所有岗位都适用我们说对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者,在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可。

三.基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题。

BSC的实行有以下优点:

1.战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题。

2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处:

1.BSC实施难度大,工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员,是很难推广BSC的。

2.不能有效地考核个人BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3.BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源。

四.基于目标的绩效考核这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的,运用此种方法比较合适,目标是衡量组织,部门和个体活动有效性的标准,如何使全体员工,各个部门积极主动,想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的,现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中,是一种常见的绩效考核方法。它主要通过绩效目标的设定,到确定完成绩效目标的时间框架,再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距,弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。

关于目标的设定在这里不具体阐述,接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点:

1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解在实行目标管理中,往往是把绩效目标进行相对应地分解,从公司总体的目标分解至部门,再从部门分解至个人,责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的,显性绩效成分比较多。

2.考核的公开性比较好因为考核是基于为部门和员工设定的目标,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公开公平的,不存在过多的人为主观成分在里面。

3.促进了公司内的人际交往因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

当然,目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处:

1.指导性的行为不够充分既然是为了目标,而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导,有时会出现只要结果,不要过程的现象。我们说在管理当中,管理的过程和结果同样重要。

2.目标的设定可能存在异议。因为目标的设定是上级与下级沟通,共同确定的,所以难免存在讨价还价的现象,设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标,存在一定的不确定性。

3.设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标我们说目标管理是针对短期的目标居多,这样的话考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上,却是短期内很难考核的。

关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言,在实践运用上稍微少一点,在这里不多加点评。总之一句话,适合企业的就是最好的,因为各种考核模式都不是完美的。

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1)比较法(排序法) 是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种:简单排序法、间接排序法(交替排序法)、配对比较法(对偶比较法)此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2)强制分布法(硬性分布法) 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比,视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据:正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下,结果的分布呈正态曲线) 适用场合:适用于人数较多的情况(符合统计规律) 优缺点: 操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是,在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3)量表评定法(尺度评价表法) 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤:选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点:考核面宽、结果量化、可比性强;适用面广;设计难度大 4)混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤:

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度; 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现,形成不同的描述语句; 把各纬度所有描述语句打乱,呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入; 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“+”,否则记为“-”。 5)评语法(也叫描述法) 基本作法:是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。 6)行为锚定法(行为定位等级评价法) 7)行为观察量表法 8)关键事件法 9)目标管理法 目标管理法的实施步骤: 确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标:部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标:个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标:主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价:将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈:在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10)关键绩效指标法(KPI)

(完整版)绩效考核常用公式

绩效考核常用公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪ 2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发 三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重 五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 (一)部门绩效工资分配(一次分配) 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额 (二)员工绩效工资分配(二次分配) $ H" B% E/ k# ^3 G& ~员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

绩效考核的常用方法Michaelwu

绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法,大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明,“德能勤绩”考核法取得了一定的成效,适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数,中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样,“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点,可以说,这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。

常用的绩效评估方法

常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法,希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如优、良、合格、不合格等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前,考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时,考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前,首先要确定考评的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考评结果。总数越小,绩效考评成绩越好。

相对比较法 与序列比较法相仿,它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是,它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,工作较好的员工记 1 ,工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的成绩进行相加,总数越大,绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比,相对比较法每次比较的员工不宜过多,范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单,省时省力,缺点是容易使评价标准模糊,主观性强。为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后,要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了防止考评偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件,这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现,对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种,请说出至少 3 种,并评价其优劣特点?第一种,MBO 又称目标管理法,其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确,清晰,也便于激励、考核;不足就是成本较高,需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么,才可以达到有效的激励; 第二种,强制分步法,其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序;其不足也是来源于优势,用于分布的比例的来源,及一定要排出个上中下,会造成不公平合理,和最后的几名其绩效也不是差的情况出现; 第三种,行为量表法,我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要,采用符合公司需要的行为,并辅助于出现的比例来计算总分,来对比员工的绩效;不足之处就是成本也很高,不能全面的衡量员工的所有工作行为,行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种,而强制分布从严格意义上来说,不算绩效考核的方法,因为强制分布的依据是什么,结果是怎么出来的,是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法,我个人认为有: KPI、BSC、M B O、360 度,以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法,选手回答的比较好,确实是常见的考核方式之一,他的优点是能将任务和目标分解落实下去,使工作清晰。它也有一些不足,比如目标很难制定和明确,比如目标的商定过程比较花成本,上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡,平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具,那么也正因为是战略管理工具,所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面,财务、客户、内部、发展,是严格基于战略的分解落地;缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性,因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题,那么没有上就没有下,同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价,优点很明显,上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况,而缺点也很明显,就是操作中很容易出现人际关系导向,即人际关系号的人,给你高分,人际关系差的人,分数很低,而不是实际工作的表现。同时评价很难量化,因此,建议360度考评,最好不要作为绩效考核结果,有一些导向,而作为个人改善的参考,最合适。 最后是KPI,这是用的最常见的绩效考核方法,关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容,提取关键绩效指标,然后考核。优点是紧扣工作职责,和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同,同时指标值不好确定,以及有些岗位KPI 很难量化,时间关系,我就说这么多,同时小猪说的末位淘汰制,我个人认为严格来说,也不算绩效考核方法,这个和强制分布是一个道理,是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用,这个更合适强制分布或末位淘汰,强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

绩效考评的常用方法

绩效考评的常用方法 在绩效考评中,选择适当的考评方法和技术,是十分重要的,它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类:: 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法:评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内,由于简单易行,它被经常使用。现有两种类型的评定量表法,有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等;第二种侧重行为,列举例定的行为、效果等。 等级评估法:等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如”优、良、合格、不合格”等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确,评估结果易于做出,非常简便、快捷。其缺点在于标准制定,特别是针对管理层的工作标准制定难度较大,缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛,难以把握尺度,容易出现主观偏差和趋中误差,造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法:行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合,形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据,配之以关键行为描述或事例,然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称,它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行:获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法:目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后,因其对绩效考评工作的有

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法: 评级量表法,是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表,对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分,常用五点表。 二、等级鉴定法: 1.概念 又称图表考核法,是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2.实施过程 在应用这种考核方法时,考核者首先确定绩效考核的标准,然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择,等级鉴定法有多种形式,根据各自结构的变化,它们大致有三个方面的区别:一是各项选择含义的明确程度;二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度;三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3.优点 这种方法成本比较低,容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分,在对各个考核标准设定了权重之后,员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果,可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法,它的主要优点是适应性强,相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法: 1.概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”,对考核评价结果或考核者进行合并归类,避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核(一般一些客观的考核要素,如任职资格,工作任务等)之后的调整,由考核人员将员工分为几类,每一类强制规定一个百分比,按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核(一般指工作资格,工作量等)之后的调整,即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2.实施过程 (1)确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数,使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 (2)由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准,对自己以外的所有员工进行0~100的评分。 (3)对称地去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。

常见的几种绩效考核方法

常见的几种绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核

人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法

企业常用的绩效考评方法

常用的绩效考评方法-一类型:人力资源 雇员比较系统 排序法(Ranking Method) 第一种,叫排序法。从这个词面上可以看出来,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次,从最好的一直排到最后一名,这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢?比如,销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标,根据这一指标进行排序,用以衡量这个部门的销售人员,谁拿的单子总和后利润最大,他的排序就最靠前,就是第一名。其次第二名、第三名,谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是:在部门里选取一个衡量因素。 比如,针对业务员开发新客户的数量,也可以用来排序。好处是什么?就是针对业绩来说,这个部门谁好谁坏,一目了然,给你加薪、发奖金,还有提升谁,不提升谁,淘汰谁,培训谁,可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么?坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大,而放弃了开发新客户,只是维持一两个老客户,他能得到很高的利润,但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。

排序法的特点是:很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以,有时会有一些误区。操作简单,仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法(Paired Comparison Method) 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例: 表5-2平行比较考核表 根据每 “+”的 工,你选定一项衡量指标,在这项指标上谁好,谁差一些,甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强,甲就是+号,乙就是-号。排完以后,甲再跟丙比,在这项指标上谁好,谁稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。然后,甲再跟戊比,甲比完了四个人,看这里面甲比谁更好一些,比谁更差一些,甲一共有

绩效考评方法的种类是什么

绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的绩效考评方法的种类是什么,希望你能从中得到感悟! 1.行为导向型的考评方法,包括: 主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法,主要有 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法,主要有 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 1、结构——功能原理结构和功能原理表明:客观事物都有自身的结构,任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定,并对结构具有反作用。因此,依据结构——功能原理,就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统,是素质结构,能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标,又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能,能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能,业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理

员工绩效考评是一个有机的整体,测量是它的基础,评定是它的关键环节。为了使测 量更加公正客观,建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件,同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员 工绩效的评定更加科学合理。同时,员工绩效评价的实施,也可以为进一步补充和调整上 述规范化文件,提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者 相辅相成,互为补充。 3、定性——定量原理 员工绩效考评方法,是一种兼有测量之长和评定之优,对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法,是一种定性与定量相结合的方法。 运用定性——定量原理,我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来,从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理 静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定 的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 从根本上讲,员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做,便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化,并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然,在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上,我们还需要从一些关键行为和事件 中考核员工的业绩和能力。因此,设计《月工作记录表》,用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩,从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。 1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评 者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行 总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

绩效考评的常用方法

四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义:量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法,是考核中最普遍采用的方法,是由考核者根据量表,对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分,常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法,首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵,参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为: A—工作成绩非常出色,从未出现过任何差错;

B—工作成绩优秀,几乎不曾出现过差错; C—工作成绩没有达到标准,略有差错; D—工作成绩较差,差错比较多; E—工作成绩特别差,经常出错。 再比如“工作态度”,相应的等级内涵为 A—工作热情极高,责任心极强; B—工作热情比较高,责任性比较强; C—责任心还可以,但很难说认真负责; D—有时表现出不负责任; E—缺乏工作热情,凡事不负责任。 表4—3:等级择一法示例(请在相应的栏目中打“√”)

◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立,其实质便是管理学界的一种普遍说法,即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下: 第一步,制作“对照评价表”(见表4—4),根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步,在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符,就空过去,这并不会影响考核的结果。 第三步,对照“计分表”(见表4—5)计算分值。 第四步,根据“换算表”(见表4—6)换算评价等级。 评价等级共分10等,即A,B+,B,C+,C,C-,D,D-,E,E-。评价等级的决定如下:例如核定“+”项目数为3,“+”分值为4分,“-”分值为10分,“+”“-”相抵总分为-6分,根据表4—6的等级坐标,可以找到“-10—(-5)”对应的评价等级为E,E就是被考核者的考评等级。 4:普罗夫斯特对照评价表示例 表4—

绩效考核方法有哪些

绩效考核方法有哪些 作为人力资源管理的重要组成部分 ,绩效考核起着基础的作用 ,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、 薪酬管理、 晋升、 培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。 这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些,希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一, 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。 其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。 因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的,然后挑选出“第 二好的与“第二差的,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。 交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个 考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法, 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半 年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives,MBO):目标管理法是现代更多采用的方法, 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。 在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键 目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法:在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显 的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡,包括财务、客户与伙伴、组织与 流程、成长能力四个维度。 管理层考核,一般一年一次,越高层周期越长。 考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的。

绩效考评的常用方法和分类

简述绩效管理的问题和对策 1、前言 笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作,去年9月份,公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的,从员工个人业绩出发,对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力,但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手,分析目前绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。 2、对绩效管理的现状及存在问题的分析 2.1、对绩效管理认识不足 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上,那只是绩效考评,绩效考评是绩效管理过程中的一个环节,绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公

司缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效考评阶段。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 2.2、沟通不畅、反馈不及时 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发,最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度,但由于缺乏信息反馈和有效沟通,员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向,绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的,进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题,公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会,缺乏管理技巧,公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 2.3、绩效管理与战略目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略目标发生了脱节现象,难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否

绩效考核中的几种计分方法介绍

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绩效考核中的几种计分方法介绍绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种:层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。 绩效考核中的几种计分方法介绍:1、层差法 层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数。 例如:人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。 如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有 的权重为15%,即15分, 假设计分方式可以分为三种: A、25日以内完成,得15分; B、25~30日之间完成,得10分; C、30日以后完成,得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍:2、减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分。

例如:某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标,所占权重都为10%。 绩效考核中的几种计分方法介绍:3、比率法 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值),计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数。 计算公式:A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值,B为计划值或者标准值) 例如:人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,所得的分数为:招聘计划完成率*20 绩效考核中的几种计分方法介绍:4、非此即彼法 非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态。 例如:信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。 假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,人力资源部门也许只有8个流程,财务部门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成。 假如是100%完成,得10分; 假如没有100%完成,得0分; 绩效考核中的几种计分方法介绍:5、说明法

外企常用的绩效考评方法

外企常用的绩效考评方法 一、等级评估法。 把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准,按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。 二、目标考评法。 根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前,考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致;限期结束时,考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。 三、序列比较法。 对相关职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,较好的排名在前,较差的排名在后。 四、相对比较法。 这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所例外的是,它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较,较好的员工记“1”、较差的员工记“0”,所有员工相互比较完毕后,将每人得分相加,总分越大,绩效考评成绩越好。 五、小组评价法。 由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力;缺点是主观性强,易使评价标准含混。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准,结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时,最佳和员工个人评价结合进行。 六、严重事件法

“严重事件”是指被考评人的突出优异表现和不良表现,平时有书面记录,综合整理分析书面记录,最终形成考评结果。 七、评语法 由考评人撰写一段评语来与被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。 八、强制比例法 根据正态分布原理,优异员工和不合格员工比例应基本相同,大部分员工应属于工作表现大凡的员工。在考评、分布中可强制规定优异人员人数和不合格员工人数。比如,优异者与不合格者比例均占20,普通员工占60。是一种模拟工作考评方法,它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。 十、综合法 将各类绩效考评方法进行综合运用,以提高考评结果的客观性和可信度。

常用的绩效评估(绩效考核)方法

常用的绩效评估(绩效考核)方法 绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效评估(performanceappraisal),又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 常用的绩效评估(绩效考核)方法,总体上把它们分为:结果导向性的绩效评估方法,例如,业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等;行为导向性的绩效评估方法,例如,关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等;特质性的绩效评估方法,例如,图解式评估量表等。 二、结果导向型绩效评估方法 业绩评定表法、目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)等,此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效,即工作的结果,能否完成任务是第一要考虑的问题,也是评估的重点对象。 业绩评定表法,也可以称为评分表法,可以说是一种出现比较早及常用的方法,它是利用所规定的绩效因素(例如,完成工作的质量,数量等)对工作进行评估,把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分,然后得出工作业绩的最终结果,它分为几个等级,例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较,评估标准比较明确,便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题,需要对工作必须相当了解的评定表制定者;评估者可能带有一定的主观性,不能如实评估。 目标管理法,是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前, “现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想,对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来,目标管理法被得到广泛推广与应用,它评估的对象是员工的工作业绩,即目标的完成情况而非行为,这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。由此可见这种方法的

常用的三种绩效考核办法解析

常用的三种绩效考核办法解析 常用的绩效考核办法不外乎地分为三大类: 一、目标管理法 目标管理法是目前在企业中用的最多的一种考核方法,此法重点关注的是过程控制、计划过程监控,因此其实质就是计划管理,即基于组织的战略目标自上而下、逐级分解指标,并对相关指标责任部门、责任人实施监督考核的一种办法。目标管理法在实施过程中要注意的几个关键点: 1、指标分解是基于组织的总体目标——战略地图的前提下自上而下的分解。 我们来看下面一张关于英国国防部的战略地图:

上面这个战略地图,描述了英国国防部的战略目标。英国国防部的最终战略目标是赢得战争的防御能力,为达成该战略目标,必须从未来创造(学习成长)、促进流程(运营管理)、资源管理(客户层面)、成果提供(财务层面),去寻找这四个环节的关键指标项目内容,然后根据这些项目内容的制定指标内容界定图,得出考核指标范畴,最后对指标进行量化和定性后实施考核。 任何一个组织,都会有其战略目标,2008年继《平衡计分卡》后《战略地图》的出版,让近几年来优秀的组织学会了在考核前,通过绘制组织的战略地图进行战略解码,即对组织的战略用这样一张图从平衡计分卡的四个维度来描述出来,追溯绩效考核的源头。《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略中心型组织》这三本书,是研究绩效管理一脉相承的一个联合体,三本著作关注不同的焦点,《战略地图》关注战略描述,《平衡计分卡》关注战略衡量,《战略中心型组织》关注战略管理。在《战略地图》书中,罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师认为,突破性业绩=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心型组织(管理),我很认同这个公式。通过这个公式,我们不难明白,突破性业绩指的就是绩效改变,战略地图就是绩效指标分解的前提,平衡计分卡则是基于战略地图前提下,分解而来的从财务、运营、客户、学习成长四个维度的可衡量指标,战略中心型组织则是实施绩效考核和绩效管理的保障。这种考核办法最大的特点就是所有的考核都紧密围绕着组织的战略目标达成,确保考核措施、考核方法、考核的KPI都不会偏组织的总体战略,因此还被称为价值导向的绩效管理法,是目前西方政府、企业、中国大型央企使用最为广泛的一种考核方法。 2、指标的设置因时而变。 也就是说,在平衡计分卡(以下简称BSC)框架下四个维度的指标考核的重点,因组织发展的不同阶段而各不相同。例如,我们说考核农村的义务教育问题,在边远山区,当孩子连个读书的落脚点都还没有的时候,我们重点要考核的是建校和资金管理问题,这是从财务层面以结果为导向的考核重点;有了学校后我们要考核这所学校有没有老师来教孩子、以及孩子有没有能力来上课的问题,这时候考核的重点变成了客户和运营层面;孩子有能力有条件上学后,我们要考虑的是孩子学得是否开心、是否健康快乐,因此又有了现在的学生食堂爱心工程是否落实到位的指标等等。而其他方面对于公务员的考核也是如此,可能我们三年前去办证大厅办事还没水喝,去年去有水喝了,今年可能有咖啡水果了,进一步考虑到老百姓的满意度问题;以前港澳通行证必须回到户口所在地办理,现在开始陆续可以在工作城市办理了!这些改变的背后,其实能看出来是对公务员考核指标的改变,否则民众给咱公务员偷拍个照片,一不小心就要被“微博”!考核指标只有因时而变,四个维度全项指标都要考虑到,同时不同阶段不同考核重点,才能与时俱进,符合科学

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种,请说出至少3种,并评价其优劣特点 第一种,MBO,又称目标管理法,其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确,清晰,也便于激励、考核;不足就是成本较高,需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么,才可以达到有效的激励; 第二种,强制分步法,其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序;其不足也是来源于优势,用于分布的比例的来源,及一定要排出个上中下,会造成不公平合理,和最后的几名其绩效也不是差的情况出现; 第三种,行为量表法,我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要,采用符合公司需要的行为,并辅助于出现的比例来计算总分,来对比员工的绩效;不足之处就是成本也很高,不能全面的衡量员工的所有工作行为,行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBO应该说是属于常见的一种,而强制分布从严格意义上来说,不算绩效考核的方法,因为强制分布的依据是什么,结果是怎么出来的,是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法,我个人认为有:KPI、BSC、MBO、360度,以上这么几种。 那么MBO目标管理绩效考核方法,选手回答的比较好,确实是常见的考核方式之一,他的优点是能将任务和目标分解落实下去,使工作清晰。它也有一些不足,比如目标很难制定和明确,比如目标的商定过程比较花成本,上下沟通等等。 其次是BSC,平衡计分卡,平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具,那么也正因为是战略管理工具,所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面,财务、客户、内部、发展,是严格基于战略的分解落地;缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性,因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题,那么没有上就没有下,同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360度评价,优点很明显,上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况,而缺点也很明显,就是操作中很容易出现人际关系导向,即人际关系号的人,给你高分,人际关系差的人,分数很低,而不是实际工作的表现。同时评价很难量化,因此,建议360度考评,最好不要作为绩效考核结果,有一些导向,而作为个人改善的参考,最合适。 最后是KPI,这是用的最常见的绩效考核方法,关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容,提取关键绩效指标,然后考核。优点是紧扣工作职责,和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同,同时指标值不好确定,以及有些岗位KPI很难量化,时间关系,我就说这么多,同时小猪说的末位淘汰制,我个人认为严格来说,也不算绩效考核方法,这个和强制分布是一个道理,是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用,这个更合适强制分布或末位淘汰,强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

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