战略管理案例：中国盐业总公司的组织管控案例：结构跟随战略

案例正文：

中国盐业总公司的组织管控案例：结构跟随战略1

摘要：中国盐业总公司是国内盐行业最大的生产和销售企业，也是盐业中唯一的中央企业。1999年中国盐业总公司实现“政企脱钩”之后，积极变革，迅速发展。但是随着企业发展战略的调整，由于组织惯性（如官僚文化）的原因，组织结构无法与战略匹配，导致集团是“集而不团”，无法形成合力，严重影响企业的战略执行，企业面临巨大的经营风险。为解决这些问题，总经理毛总采取一系列的举措，取得较好的效果。中盐总公司的组织结构与战略的匹配过程是一个典型的行业性企业向现代化企业转型的例子。这个案例对企业如何突破组织惯性，实现结构与战略的匹配有一定的启发，同时有助于更深入的理解钱德勒等提出的结构权变理论。

关键词：战略；组织结构；惯性；结构权变理论

0 引言

中国盐业总公司是国内盐行业历史最长、规模最大的企业，也是盐业中唯一的中央企业，近年来中盐积极变革，取得快速发展，但快速发展的背后，却存在不少隐患，主要表现在集团是“集而不团”，战略布局停留在“收编不整编、整编不改编”的状态，如在运行过程中各成员二级企业仍以本企业的利益为中心；总部与成员企业之间，成员企业相互之间仍是竞争关系，整体形不成合力；集团总部的职能不明确；治理结构紊乱，运营仍带有很强的行政性色彩。这些问题严重影响企业的战略执行，加上盐行业的下游产业化工行业周期不景气、盐业产能持续扩张的外部压力，使得企业面临巨大的经营风险。毛总如何解决这些棘手的问题？

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中国盐业总公司（原名中国盐业公司）创立于1950年，现为国务院国资委

1.本案例由中国政法大学商学院朱晓武博士、中国科学院研究生院管理学院的闫妍博士共同撰写，作者拥

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3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

管理的国有大型企业。中国盐业总公司是国内盐行业历史最长、地位最高的企业，也是盐业中的唯一中央企业，“中盐”是盐业最具价值的品牌，而且中国盐业总公司曾经也是国内最大的、真正企业意义上的盐业公司。随着国家改革的需要，从作为企业意义的角度来看，中盐的命运也随之起起落落，但唯一不变的是中盐从此始终带着浓重的行政管理和行业管理色彩。企业主要承担两大任务：一是承担全国食盐专营的生产经营任务，确保全国合格碘盐供应；二是做大做强企业，实现国有资产保值增值。1999年9月29日，中国盐业总公司实现“政企脱钩”，除保留食盐专营部分的行政职能外，作为企业意义上的中盐，积极变革，锐意进取，并且陆续取得了一系列成绩。截止2006年，中盐已经发展成为有从业总人数10697人，在岗职工人数10260人，已跻身为中国企业500强，在中国盐业中有着重要的地位和作用，拥有全资、控股子公司29家。

盐业行业是传统行业，全行业盐产量增长平稳，2000年为3128万吨，2001年为3410.51万吨，2002年为3602.43万吨，2003年3437.7，2004年4043.44万吨，2005年4661.06万吨。其中食盐800万吨左右，其它大部分为工业盐，少量为农牧盐和出口盐。食盐采取专营政策，即食盐产销计划为国家指令性计划，食盐价格由国家统一定价；工业盐以及其它盐采取市场化经营。中盐总公司负责食盐计划的分配和落实。2006年中盐总公司盐产量突破1000万吨，在盐行业排名第一。

2005年1月5日，中盐总公司正式提出两步走发展战略。第一步：成为中国、亚洲最大最强的盐业企业。在3～5年内，通过合理布局，结构调整，资源整合，突出发展主业，重点进行产业与产品结构调整和升级，盐产量超过1000万吨，盐化工发展铺垫，成为中国、亚洲最大最强的盐业企业。第二步：成为世界上一流的盐业企业再用3～5年的时间，盐和盐化工并举发展，打造盐化工产业链，形成产业结构合理、产品品种多样的发展格局，盐产量超过1500万吨，盐化工产量吨位突破200万吨，成为国内主要化工企业，把中盐初步打造成为世界一流的盐业企业。公司的战略逐步从单一业务类型走向多元化业务类型。

为了加速企业发展，增强企业实力和竞争力，中盐总公司围绕主业，抓住机遇进行资本扩张。2004年～2006年上半年，中盐总公司通过兼并重组分别成立了中盐新干盐化有限公司、中盐枣阳盐化有限公司、中盐吉兰泰盐化集团有限公司、中盐沧州盐化集团有限公司等一批盐和盐化工企业，联合重组了甘肃盐业等省级盐业公司。目前，中国盐业总公司拥有全资企业8家，控股企业22家。原有的职能部门为18个，分别是总经理办公室、党委办公室、发展战略研究室、审计室、监察室、加碘盐办公室、国际合作部、信息中心、人力资源部、老干部部、财务部、企业管理部、食盐专营部、规划发展部、中国盐业编辑部、盐政处、

价格处、行政部。

2 案例主体部分

2.1 问题与决策点

伴随着组织的高速发展和扩张，资产规模越来越大，中盐总公司企业内部市场、物资采购、资金、科技、人力等一系列资源未能有效整合，集团内部之间协同合作不够，组织结构出现不匹配。

总部的一些访谈对象表示，“部门职权混乱，给我的工作带来很大的不便”，“总公司过渡的太快，时间太短，跨度太大；部门的职能发挥的很不好；工作中受到众多牵制”，“战略制定与战略实施两张皮，无法实施”，“总部职能交叉，太软弱”。对总部74位正式员工进行问卷调查，收回问卷32份，“决策执行不力、迟缓或者不到位；管理标准和程序没有很好的遵守；管理人员素质难以适应工作的要求”三个问题被认为是组织结构的最大问题。51％的调研对象认为工作目标和任务是依据上级精神确定，同时将近20％的岗位工作成果平时是不考核的。大多数人认为公司的财务制度不健全、信息化水平低。41％的调研对象认为考核结果与收入挂钩不明显，没有明显的激励作用。

对于总部的组织结构的问题，子公司有不同的评价，“没想到总部这么弱”，“沟通不畅，决策不听取下面意见”，“希望工作制度化，制度程序化，程序规范化”，“总部职能转变但观念没变，总部死命抓钱，其它不管”，“总公司管理思维落后，不懂生产经营，管理思维落后”。对9家子公司问卷调研，收回问卷154份，45.7％的调研对象认为“总部不清楚子公司情况，管理不合理”，33.1％的调研对象认为“缺乏管理程序和工作标准”。

公司总部70多个人，有18个职能部门，存在因人设岗、职能重叠；决策权分配混乱，总公司董事兼职太多，导致经营和监督职能不分，不易划分责任，决策过度集中，决策效率下降，许多事逐级上议；总部与下属子公司没有建立起日常的沟通交流机制，部门之间信息缺乏沟通，甚至互相屏蔽信息；一些业务流程不明晰，而且现有的规范化文件不切实际、执行困难。

2.2 组织结构的调整

中盐总公司从2005年2月起逐步实施组织结构的调整，2月3日中国盐业总公司举行部门管理人员聘任仪式及机构调整、竞聘上岗、薪酬改革大会，公司职能部门由18个调整为13个，组织结构图如图1。

总部

态没有改，与子公司沟通时抱有上级领导官僚心态”，“改革后的考核程序模糊，而且不能严格执行；考核之后反馈和沟通不足，无法知道如何改进”。

2.3 再调整

中盐总公司对组织结构的调整进行重新思考，进行集团公司的总部和母公司

的组织结构调整意见调研。总部的调研结果表明最应该加强财务管理和信息化，

子公司的调研结果表明最应该加强信息化和企业文化。信息化建设是集团全体认可的措施，IT基础设施为组织结构的调整制提供了有效的平台。

中盐总公司于2005年11月开始新的IT系统的建设，先后建立了财务系统、人力资源系统、资金集中管理系统，实现了“统一网络、统一平台、统一数据库”，“统一技术标准”，达到决策、控制、执行的闭环控制，信息流、物流、资金流的有机统一，业务帐、财务帐、实物帐高度一致，业务、财务、办公一体化运营。

中盐总公司通过信息系统实现了资金集中管理，销售公司归总部管理，分成盐和盐化工两个事业部，加强董事管理，重新定位部门职能。

研究策划部增强行业研究队伍、加强信息建设，考虑在时机成熟的条件下，与企业发展部合并；企业发展部统一战略执行与战略制定的管理，在时机成熟的条件下，将科技规划等职能调出至生产销售部，被收购企业公司章程制定职能调入部门内，资料管理调出至办公厅统一管理；财务部增强对资金结算中心的建设，考虑单设机构的做法，升级为财务公司，增强非交易类会计职能、加强信息化建设和对二级子公司财务负责人及董事的相关财务业务管理指导工作；人力资源部，增强人力资源战略建设，特别是化工人力资源库的建设，在完成国资委对绩效考核要求下采取多种激励措施，完成对二级子公司人力资源库的建设；生产销售部，负责品牌建设、科技规划，根据销售公司或总公司直接进行销售的不同情况制定不同的销售管理职能；资产运营部把品牌管理调出至生产销售部，加强资本运作职能，开发银行贷款以外的融资渠道。

2.4 效果

通过组织结构的调整，使得结构与战略匹配，企业的实现了集团化管控和一体化。2006年中盐总公司主营业务收入与利润同步增长，全公司主营业务收入比上年增长31.71%，完成年计划113.34%；实现利润总额比上年增长33.76%，完成年计划109.1%；上缴税金比上年增长40.71%；主要产品产量快速增加，全年共生产加工各类盐首次超过1000万吨，比上年增长15.3%。

3 案例小结

中盐总公司的组织结构与战略、规模、IT基础设施的匹配过程是一个典型的行业性行政企业向现代化企业转型的例子。中盐总公司由于历史沿革的原因，或多或少带有行业管理的文化气息。中盐总公司的高层管理者指出行业管理的惯性对集团的治理模式、决策方式等方面产生消极影响，“服务于行业管理的需要，强调宏观指导；追求稳定，不做事也就不出事；追求思想统一，上级意志是下级的行动指向；对待不合格人才…挪位置?而不是解聘；组织内部的成员还没有建立

起面向市场竞争的企业文化观念”。由于存在组织的惯性，当组织的战略调整、规模发生变化，组织结构的调整显得非常困难，想要同时转变组织结构的四个维度2是不可能的。因此中盐总公司先调整组织结构的外在维度——复杂性，通过部门合并引入竞聘上岗，在组织中引入竞争。然后在组织内部集思广益，构建信息化的平台，依靠信息系统实现集中控制3，进而理清了组织的业务流程，再次调整了组织结构。正如McFarlan、Nolan和陈国青所说，重新绘制组织结构图（改变组织结构的复杂性）可以产生组织混乱，然而这种混乱可能是有益的，它可以帮助管理者撼动固有的管理模式，在变革的早期为变革创造条件4。Intel公司的前总裁Grove就强调要能够在多变的环境下及时进行战略的调整，既要接受混沌的引导，又要驾驭混沌。中盐总公司冲破了原有的组织惯性，实现了组织结构与背景因素的匹配，大样本的实证研究也表明在转型期恰当的中国企业的组织结构设计对绩效有显著的影响5。

（案例正文字数：6234）

Management and Control of China National Salt Industry Corporation: Structure Follows Strategy

Abstract：

China National Salt Industry Corporation (CNSIC) is China?s largest salt producer and seller and it?s the only salt enterprise directly owned by the central government. Since 1999, CNSIC has become an enterprise in its true sense and pressed ahead with reforms. Because of the organization routine (such as bureaucracy), the organization structure cannot follow strategy. That leads to the conglomerates cannot integrate as all in one. These make CNSIC face large operation risk. The CEO of CNSIC adopted a series of ways and made a success. This case is typical example of transformation from Industry Company to Modern Enterprise. It has some illuminations how to break up organization routine and make the fit between strategy and structure. Furthermore, it helps to understand structural contingency theory by Chandler etc.

Keywords: Strategy; Organization Structure; Routine; Structural Contingency Theory 2朱晓武& 闫妍. 2008. 组织结构维度研究理论与方法评介. 外国经济与管理(11): 57-64.

3朱晓武& 闫妍. 2007. 组织结构与IT匹配对绩效影响的实证研究. 科技管理研究(09): 196-198.

4McFarlan, F. W., Nolan, R. L., & 陈国青. 2003. IT战略与竞争优势. 北京: 高等教育出版社.

5朱晓武& 王玲. 2009. 转型期中国企业组织结构与绩效关系的实证. 经济管理, 5: 140-146.

组织结构管理案例分析

晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

项目管理组织结构图

项目管理组织结构图 3.1.2项目管理人员职责和权限：

3.1.2.1项目经理 ○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； ○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； ○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； ○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； ○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施； ○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； ○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； ○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；

○10负责处理项目经理部善后工作； ○11负责用户回访及质保维修。 3.1.2.2项目副经理 ○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； ○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； ○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； ○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； ○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； ○6织做好质量检验和进场材料质量验收； 3.1.2.3技术负责人 ○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

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20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

案例 项目组织结构

前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部

门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需

管理学组织结构图

中国矿业大学（北京） 辅修专业课堂小作业 课程：管理学 学院：理学院 专业班级：信息与计算科学（1）班 学号：11107200110 姓名：龙纯鹏 内容： 1、企业岗位职务说明书，以下列出两个岗位的职务说明书 1）人力资源部培训岗位职务说明书、 2）市场部岗位职务说明书； 2、企业的组织结构图，以下列举海尔集团级个别企业企业的组织结构图； 3、就有关企业的组织结构图分析并说明其优缺点

人力资源部培训岗位说明书

市场部岗位职责说明书 职位名称市场部经理职位代码所属部门市场部职系职等职级直属上级市场总监 薪金标准填写日期核准人 职位概要:组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标。 工作内容： 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施； 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发；撰写市场调查报告，提交公司管理层； 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理； 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作； 5、对下属人员进行业务指导和工作考核； 6、组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。 任职资格: 教育背景:◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历:◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经验:8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件. 态度： ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：基本舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。 直接下属间接下属晋升方向轮转岗位

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

案例分析组织结构

案例分析（组织结构） 案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。

战略与组织结构复习题

战略与组织结构复习题 一.单选题 1. 各种竞争战略都有风险，下列哪一项不属于成本领先战略的风险?（） A. 无法看到所需产品或市场营销的变化 B.削弱了公司保持足够价格差的能力 C.技术上的变化将过去的投资和学到的经验一笔勾销 D.差异化优势被抵消 2. 在企业战略的四要素中，增长向量的意义在于（）。 A. 是获利能力的保证 B. 体现了获利能力的范围 C.说明获利能力范围的扩展方向 D. 促进总体获利能力的潜力挖掘 3. 在制定人力资源战略时首先要考虑的问题是（）。 A. 将员工的期望与组织发展目标有机的结合起来 B. 人力资源战略的评价与反馈 C.在组织的发展过程中使员工得到应得利益 D. 内外部环境 4. 人力资源战略评价的重点应放在（）。 A. 结果评价 B. 日常生活 C. 运作效率 D. 人员反馈结果 5．组织结构受到很多因素的影响和制约，下列说法不正确的是（）。 A．技术复杂程度决定组织的分工和作业的专业化程度 B．组织结构必须服从于经营战略 C．组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应变化 D．组织结构与企业所面临的环境变化无关 6．（）是建立组织机构首先要解决的问题。 A．合理分配工作 B. 明确企业目标 C. 收集内部信息 D. 收集外部信息 7. 企业部门的性质影响着部门结构的的选择，一般来说，一个部门的工作以利润 为中心的话，宜采用( )。 A. 事业部制结构 B. 直线职能制结构 C. 矩阵制结构 D. 集权制结构 8. 组织设计中，当纵向管理向横向管理的重要转变、业务流程的重新设计，也被 称为（）。 A. 资产重组 B. 再造工程 C. 结构创新 D. 组织开发 9. 组织结构必须服从于经营策略，在企业进入产品多样化阶段，宜采用( )。 A.需要设立若干职能部门 B. 不需要系统完整的组织结构 C.分权制结构 D. 机械式组织结构形态 10. 企业员工的素质也影响组织模式的选择，一般来说员工素质较高的企业愿意 接受( )的组织模式。 A. 以成果为中心 B. 以工作和任务为中心 C. 以关系为中心 D.以领导者为中心 11. 表明组织的纵向复杂程度的因素是（）。 A．集权程度 B. 分工形式 C. 管理层次 D. 管理幅度 12. 确定组织设计的基本方针和原则后,应首先着手进行（）。 A. 设计各类运行制度 B. 职能分析和职能设计 C. 设计组织结构的框架 D. 设计管理规范 13. 某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部六个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。该建筑公司承接项目所采取的组织形式为（）。A．行政层级式 B. 职能式 C. 矩阵式 D. 事业部式

案例分析企业战略与组织结构

第十章企业战略与组织结构 提要企业组织结构的调整是战略实施的重要环节。本章从组织经济学的基础理论出发，研究企业战略与组织结构的关系。 企业战略发生变化，需要有一定的组织保证。因此，组织结构的调整是战略实施的重要环节。在探讨战略与结构的关系之前，有必要对组织理论的一些基本概念、组织形式的主要类型及其选择依据进行阐述1。 第一节结构导论 一、个体、团队和层级组织 关于公司组织结构的讨论，可以从考虑如何组织一项简单的任务开始。 （一）任务的组织方式 一项任务可以采用以下三种方式进行组织： 1、自我管理的个体方式。即工作组中的成员被作为独立的个体来看待，其激励机制以个体的行动和产出为基础，从事工作的个体集合至多是一个名义上的组织，而个体在其中分享一个工作空间。如一个由若干个厨师独立操作的餐馆的组织、由若干个接线员独立操作的电话交换台的组织等，都属于这种方式。 2、团队方式。即一个集合中的每个成员都与其他人一起设定并追求某些共同承担的目标，因此，对个体的奖励也部分依赖于整个团队的业绩。只有当个体的行动需要相互协调，或者当团队的产出能够超过所有个体的产出之和时，组织团队才是有意义的。例如，当团队可以利用组织成员之间的专业化分工时，这种现象就会发生。 3、层级组织方式。采用这种方式时，组织中有一个成员专门负责监督和协调其他成员的工作。 对许多任务来说，用三种方式的任何一种来组织一个团体都是可行的，但是，在不同情况下，其中的一种可能相对其他两种来说更为合适。 （二）三种方式的主要差异 三种结构间的主要差异在于，组织中成员之间相互联系的程度和协调成本的大小不同。当任务不需要进行协调时，采用自我管理的个体方式是最适合的。而当工作中涉及一些设计的属性或者需要某种关系专用性投资时，协调就变得非常重要，这时，采用团队或层级组织的形式就更为合适一些。 团队方式与层级方式的主要差异在于二者的协调成本。图10—1可以清楚地反映两种方式的协调成本。 a s s d b d b d b c c c(1) (2) (3) 图10-1团队方式与层级方式的协调关系2 1这部分内容主要参考[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月出版，第557-566页。 2资料来源：[美]戴维·贝赞可等著，武亚军等译，《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年8月出版，第558页。

企业组织设计的一个案例分析

企业组织设计的一个案例分析 王氏年糕厂的抉择 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。 王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 思考题： 本案例反映了组织设计中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。 温馨提示：从组织变革的角度分析。 本案例反映了组织结构的设计要有一定的原则，1、优化原则。任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构

三九企业集团组织结构案例分析

思考题1、试析三九企业中集权与分权的关系？ 答：集权和分权是权力在组织中的不同分配方式，体现的是各层级职权的大小。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，意味着权力集中到较高的管理层次；分权则指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，表示职权分散到整个组织中。在某一个组织中，集权与分权的程度是依据条件的变化而变化的，现实中，任何企业都不可能存在绝对的集权或分权，集权和分权是相对的，是两者相结合的。 1、集权和分权的结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求。企业内部的集权与分权，体现着不同的管理需要。集权反映了企业统一性的客观要求，即只有实现必要的集权，才能实现生产经营的统一领导和指挥，实现对企业内部人、财、物等资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标一致行动。同时，一定程度的分权体现的是增强企业灵活性和适应性的需要。因此，集权与分权的结合，是企业适应市场变化实现权变管理的客观需要。 2、集权和分权的结合是两种职权分配方式间取长补短的优化形式。集权与分权各有利弊，只有结合起来，方能扬长避短。一方面，集权既有利于集中领导和统一指挥，通过加强对中下层层级的控制，便于协调各部门的活动，贯彻落实企业战略，又有利于提高职能部门的管理专业化水平和工作效率，合理利用企业资源，进而提高整体效益；另一方面，集权也会限制中下层管理人员的积极性和创造性，加重高层领导的工作负荷，不利于全面管理人才的培养，同时也会延长信息沟通的渠道，不利于企业对环境的灵活应变。分权的优缺点则与之相反，一定程度的分权正好能够弥补集权的不足。因此，集权与分权二者相结合下的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。 3、综上分析，企业需要结合自身所处发展阶段恰当处理集权与分权的关系，从而采用不同的组织结构。本案例中，三九企业的发展主要经历了创业、投产、强化经营和多元化经营四个阶段。三九企业在不同的阶段，管理组织结构在不断地调整和变化中，体现了集权与分权不同程度上的结合。 （1）创业阶段。该阶段三九企业实行“正职领导一人负责制”，赵新先厂长及其5位手下各自独立负责一摊子工作，均未配副手，由于当时企业规模小，人员结构简单，这种高度集权、精干高效的组织形式——直线制，用人少、矛盾少、责任

公司管理组织结构图

公司简介 玉海酒店投资管理有限公司由董事长葛明海先生于2003年创建，公司常务总经理张玉华女士，“玉海”便取自于董事长和常务总经理之名，总部坐落于赣州市八一四大道五龙岗106号玉海大酒店。公司拥有科学的管理模式和完善的管理机构，成立了行政部、人力资源部、生产部、采购部、工程部、营销部、监察部、拓展部和总经办等九大部门。我们公司的高级管理人员均有较高的学历和多年的实践经验，经过全体人员的努力，迄今为止我们公司在赣州市、信丰县、寻乌县、吉安市等地区已经拥有8家自主投资的酒店。 目前，正在积极筹备以赣州为中心，向本市各县、区及周边城市地区辐射；可以托管、联营、连锁、投资、合资。韬光蕴玉，海纳百川，厚积薄发，玉海正以效益为中心，抓管理，树品牌，扩规模，力争在3年内覆盖赣州市，八年内覆盖江西省。 2011年，玉海公司成功注册了旗下品牌玉海人生主题文化连锁酒店，在赣州市劳动局有关部门的领导下，在有关专家的指导下，秉承为政府分忧，为旅客服务的原则。在赣州区域，玉海人生连锁酒店创建了玉海人生商旅酒店（玉海大酒店）、玉海人生就业酒店（名流大酒店）、玉海人生幸福酒店（游泳大酒店）、玉海人生创业酒店（玉海东兴宾馆）、玉海人生智慧酒店（赣州时尚旅社），以及吉安祥龙宾馆、信丰银海宾馆、寻乌丰源商务宾馆。 玉海公司经营理念：不把旅客当上帝，只拿旅客作朋友，为旅客全面服务。 玉海公司管理理念：不把职工当外人，只拿职工作亲友，为事业共同奋斗。 玉海公司对员工“四不”原则：不准扣钱，不准罚款，不准刁难，不准辞退。

玉海公司薪酬原则：勤调多变，直到高于当地同类酒店平均工资的30%以上。 玉海公司管理组织结构图 玉海公司运营副总经理岗位说明书

管理学15个经典案例分析.

管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观

案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线

案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线利民公司的组织结构变革 问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题, 答:唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。 首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。 原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。 另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。 问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题, 答:唐文改革组织结构可能遇到以下问题: (1)来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力; 由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施; (2) 由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力; 结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进; (3)来自工作习惯的阻力; 以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触; (4)来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等

由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。问 题3、他应当如何分步骤地予以实施, 答:唐文应该分以下步骤予以实施: (1 )做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动; (2)发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革; (3)实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革; (4)实施处 罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。 2011 秋工商本张福申