供应链复习
供应链管理
第一章理解供应链
?从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
Vertical Integration Horizontal Integration
?应链管理模式的目标：供应链整体价值最大化
Objective：maximize the overall value generated
?供应链盈余= 顾客价值—供应链成本
Supply Chain Surplus = Customer Value — Supply Chain Cost
?供应链管理模式的特征
1．以顾客满意为核心。
更好的创造和实现客户价值
质量Quality、成本Cost、柔性Flexibility、交付能力Delivery、创新Innovation
2．供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
?供应链的决策阶段Decision Phases in a Supply Chain
（1）战略性决策（Supply chain strategy or design），即战略层
（2）供应链规划（Supply Chain Planning），即计划层
（3）供应链运作（Supply Chain Operation），即运作层
?供应链的流程观点Process View of a Supply Chain
环节法分析（cycle view ）P11（中文）
Cycle view clearly defines processes involved and the owners of each process. Specifies the roles and responsibilities of each member and the desired outcome of each process.
推/拉法分析（Push/pull view ）P13（中文）P24（英文）
第二章供应链绩效（Supply chain performance）
?成本（盈利水平）—Operation
服务水平（响应速度）—Customer experience
质量—Quality、创新—Innovation
?竞争战略的设计基础是：
顾客的偏好（customer’s priorities）
?竞争战略的定位目标是：
一个或多个顾客市场（one or more customer segments）
?竞争战略的目的是：
提供满足顾客需求的产品和服务，占据竞争优势（provide products and services that will satisfy these customers’ needs）
?如何赢得战略匹配（How is strategic fit achieved?）
1．理解顾客和供应链不确定性
（Understanding the customer and supply chain uncertainty）
明确顾客群的需要，确定潜在需求不确定性（客户的和供应链的）。可以结合起来并在隐含不确定性连续带中标出。（be mapped on the implied uncertainty spectrum）
2．理解供应链能力（Understanding the supply chain）
依据赢利水平（efficiency responsiveness）和反应能力（responsiveness）
成本—响应能力赢利水平边界（Cost-Responsiveness Efficient Frontier）
（帕累托优化：多目标优化，得到一个边界的解）
将其类别分布在响应性连续带上标出（map it on the responsiveness spectrum）3．获取战略匹配（Achieving strategic fit）
供应链能力与顾客需要及潜在需求不确定性协调一致，确保供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致。供应链设计和公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平。
?没有竞争战略，就没有正确的供应链战略。
?给定竞争战略，一定存在与之匹配的供应链战略。
第三章供应链驱动因素与衡量指标（drivers and Metrics）
?驱动因素（drivers）
?库存（Inventory）：沃尔玛“越库配送”（cross dock）
a mismatch between supply and demand（协调供需）
Source of cost and influence on responsiveness（规模效应降低成本）周期库存（Cycle inventory）、安全库存（Safety inventory）、
季节库存（Seasonal inventory ）、产品可获性水平
?运输（Transportation）
决策的组成：
运输方式（Mode of transportation）
路径和网络选择（Route and network selection）
内部化还是依靠外部资源（In-house or outsource）
?设施（Facilities）
?信息（Information）
?采购（Sourcing）
?定价（Pricing）：沃尔玛“每日低价”（EDLP）
第五章供应链的网络设计（Design the supply chain network）
?网络设计决策的影响因素（factors influencing network design decisions）
?战略性因素（strategic factors）
?技术因素（technological factors）
?宏观经济因素（macroeconomic factors）
关税和税收减让（tariffs and tax incentives）、
汇率和需求风险（exchange-rate and demand risk）、
货运及燃料成本（freight and fuel costs）
?政治因素（political factors）
?基础设施因素（infrastructure factors）
?竞争性因素（competitive factors）
企业间的正外部性（positive externalities between firms）
分割市场的选址（locating to split the market）
?对顾客需求的反应时间和当地设施（customer response time and local presence）?物流和设施成本（Logistics and facility costs）
?设施区位和容量配置的决策方法：
重力区位模型（Gravity methods for location）
网络优化模型（Network optimization models）
第六章设计全球供应链网络（Design Global Supply Chain Networks）
?离岸外包产品主要特征有：
High labor content 高劳动成本
Large production volumes 大规模经济效应
Relatively low variety 低产品种类
Low transportation costs 低运输价格
离岸外包增加了信息流、物流、产品流的长度和时序时间，增加了管理复杂性。
?应对风险与不确定性
?Flexibility 柔性
新产品柔性、组合柔性、产量柔性
?Chaining 链接（对柔性的一种补充）
随柔性增加，柔性带来的边际效益降低，因此在专用网络和完全柔性网络间折衷，形成有限柔性的链，缓解需求波动。
?Containment 阻碍
使用长链，不确定性会波及链接上所有设施，因此设计一些中断并较短的链，可能更有效。
?制造业供应链如何减少风险
?从“即时生产”(Just-in-time)到“以防万一”(Just-in-case)
增加供应链柔性，例：和硕加入Ipad供应链
?离岸（Offshoring）到近岸（nearshoring）
墨西哥成为美国外包理想服务点
?制造或服务向客户所在地迁移，而不再选择原材料所在地
中国建厂服务亚洲区，拉美建厂服务北美
?如何评估全球供应链的设计
第七章供应链的需求预测（Demand Forecasting in a Supply Chain）
?预测的方法
定性法Qualitative
时间序列法Time Series
因果关系法Causal
仿真法Simulation
?预测的组成部分
Observed demand (O) = Systematic component (S) + Random component (R)
观察的需求（O）= 系统成分（S）+ 随机成分（R）
?时间序列法的分类
?Static
?Adaptive
Moving average 移动平均法
Simple exponential smoothing 指数平滑法
Holt’s model (with trend) 有需求水平和需求趋势
Winter’s model (with trend and seasonality) 有需求水平、需求趋势和季节水平
第八章供应链综合计划（Aggregate Planning in a Supply Chain）
?综合计划策略
?追逐策略(chase strategy)—将产能(capacity)作为杠杆
人数、设备都变
?劳动力或产能的时间柔性策略(Flexibility strategy)-将利用率(utilization)作为杠杆(Time flexibility from workforce or capacity strategy)
人数不变
?平稳策略(Level strategy)—将库存(inventory)作为杠杆
人数、设备都不变
?综合计划战略——混合战略
面对需求的季节性波动很大，需求供给难以协调，库存与缺货增大。
随着成本的增加，最好保留尽可能少的库存，增加生产能力或转包、或增加缺货。
第九章销售和运作计划（Sales and Operations Planning）
?如何应对可预测需求波动（handle predictable variability）
?Manage supply using capacity, inventory, subcontracting, and backlogs.
利用生产能力、库存、转包生产和积压——供给管理
?Manage demand using short-term price discounts and promotions.
短期价格折扣和促销——需求管理
?产能管理（manage capacity）
?Time flexibility from workforce
劳动力的时间弹性（工人的弹性工作时间）
?Use of seasonal workforce
利用季节性工人（旺季雇佣临时工）
?Use of subcontracting
利用转包
?Use of dual facilities —specialized and flexible
专用设施和柔性设施（柔性生产能力）
?Designing product flexibility into the production processes
生产设计中融入产品柔性（柔性生产线）
?库存管理（manage inventory）
?Using common components across multiple products
利用多种产品的通用零部件（但综合需求保持稳定），例如同样的发动机
?Build inventory of high-demand or predictable-demand products
为高需求产品或可预测需求的产品建立库存
?在某一时期促销，需求上升的原因：
?市场增长（Market growth）：新老客户对某种产品消费的增加。新产品。
?抢占市场份额（Stealing share）：指顾客用一家公司的产品来替代另一家公司的产品。总量不增长。
?提前消费（Forward buying）：指顾客将未来的消费转为当前的消费。
第十一章供应链的规模经济管理：周转库存（Managing Economies of Scale in a SC : Cycle Inventory）
?What is inventory？
是为了满足未来需求而暂时闲置的有价值的资源。
?库存补充策略（Replenishment Policies）
?（r,Q）策略——连续性盘点策略——不定期定量
少于r，订货Q的量；缺货回补；Inventory position：库存水平与在途库存之和
?（t,S）策略——周期性盘点策略——定期不定量
或者成为（s,S）策略，每t期盘点库存，少于s，补货至S；缺货不补
?周期库存、循环库存(Cycle Inventory)
Q——订货批量；D——单位时间的需求量
?Cycle Inventory = lot size/2=Q/2
周期库存＝订货批量/2＝Q/2
?Average flow time = average inventory/average flow rate
平均流程时间=平均库存/平均流转速度
?Average flow time resulting from cycle inventory = cycle inventory/demand=Q/2D
周期库存的平均周转时间＝周期库存/单位时间需求量＝(Q/2)/D=Q/2D
?Lower cycle inventory is better because：
Average flow time is lower
Working capital requirements are lower
Lower inventory holding costs
?为什么采取数量折扣策略（Why quantity discounts?）
Improved coordination to increases total supply chain profits
改善协调性以增加供应链整体利润（总成本得以降低）
Extraction of surplus through price discrimination
通过差别定价获取剩余价值（零售商采购的原材料成本低，利润高）
?多级（Multi-echelon ）周转库存的管理
The goal is to synchronize lot sizes at different stages in a way that no unnecessary cycle inventory is carried at any stage.
多级供应链中各环节订货批量决策缺乏协作会导致高成本和更大的周转库存。
第十二章供应链的不确定性管理：安全库存（Managing Uncertainty in a SC：Safety Inventory）
?影响安全库存的因素
?The uncertainty of supply or demand
供应或需求的不确定性
需求的不确定性、提前期（供货期）的不确定性
?The desired level of product availability
理想的产品供给水平
?需求不确定性的度量
货物交付期（供货期）L
市场需求不确定度量（正态分布）D和 D
变异系数CV
?产品可获得性的测度
产品供给率，Product fill rate（fr）
订单满足率Order fill rate（Or）
补给周期供给水平Cycle service level（CSL）补货周期中不出现缺货的概率
补货周期：是指在连续的2个补充订货交付点的时间间隔。
(interval between two successive Replenishment deliveries)
?安全库存的影响因素
The desired level of product availability产品可获性水平
uncertainty需求不确定性
?集中策略（aggregation）所带来的安全库存（safety inventory）节约
随着期望CSL的提高而增加increase with the desired cycle service level SCL；
随着补货提前期的增加而增加increase with the replenishment lead time L；
随着持有成本H的增加而增加increase with the holding cost H；
随着需求变异系数的增加而增加increase with the coefficient of variation of demand；
随着相关系数的增加而减小decrease as the correlation coefficients increase。
?集中策略的负面影响
Increase in response time to customer order延长顾客的订单响应时间
Increase in transportation cost to customer运输成本增加
2020年供应链优化项目参照模板
ASPEN MIMI 供应链优化项目 一、供应链技术简介 随着中国加入WTO，客户需求的增加和企业竞争的全球化，中国企业正迎接着变革传统的经营方式的时代。企业信息化建设所涉及的企业管理中的问题很多，其中“供应链管理”就是非常重要的一个方面，能够使得企业的生产、销售和物流计划最佳化的供应链管理正日益受到重视。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是近几年在企业实行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一。事实也证明，成功的供应链管理确实能使企业在激烈的市场竞争中，明显地提升企业的核心竞争力。 1.什么是供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management）则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简而言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们内部的“流”及组织与组织（企业与企业）之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标
是满足用户需求最终和提高供应链的整体竞争能力。有效的供应链管理是通过持续地向以下这些关键业务目标努力来实现利益最大化的，包括： ●降低成本 ●提高收入 ●改进质量 ●缩短市场需求响应时间 ●提高业务伙伴的灵活性 ●优化库存 ●提高资产利用率 2.供应链管理优化的关键驱动因素是什么？ 当今国际上供应链管理面临的最大挑战，是在最大程度降低成本与投资的情况下满足供应链优化的三个主要驱动因素： 驱动因素之一就是供应链透明——最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效的跟踪、控制、调整，能够实现对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。 驱动因素之二就是供应链灵活——当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略，通过灵活的供应链管理
某集团原材料供应链设计
前言 邯郸交通运输集团有限公司（以下简称“邯运集团”）经过了60多年发展，成为了国家唯一的5A级（运输型）物流企业，这代表了邯运集团在物流领域的地位。但我们在认真分析其案例后发现，随着市场竞争的不断加剧以及伴企业的快速发展，邯运集团的管理存在着一定众多问题。作为一个物流企业，其并没有运用供应链集成优化的思想来管理企业。 我们的方案针对目前关于原材料（煤、铁精粉等）供应链上所存在的采购和销售计划衔接不当等六个问题，从供应商，客户，采购，库存管理，信息系统，绩效评估等六个方面来对其供应链进行集成优化。在撰写报告的过程中，我们运用了层次分析法，VMI供应商管理库存，集中采购，平衡记分法等方法，通过细致的数据处理和科学的数学建模，从战略的高度完成了对邯运集团供应链的集成优化。 关键字：供应链战略合作伙伴集中采购供应商库存管理信息共享绩效评估
目录 前言 (2) Ⅰ.问题描述与分析 (4) 1.1研究意义与思路 (4) 1.2公司背景分析 (5) 1.3市场分析 (5) 1.4问题提炼与理解 (7) 1.5对现有供应链的评价 (9) Ⅱ.供应链一体化设计 (11) 2.1供应链设计原则 (11) 2.2供应链网络基本框架和模型 (13) 2.3通过业务流程完成供应链集成化管理 (14) 2.4集成化思想管理的功能与绩效 (14) 2.5供应链合作伙伴的选择与管理 (15) Ⅲ.供应链的建立 (15) 3.1客户管理 (15) 3.2供应商选择与管理 (21) IV．供应链的运营 (30) 4.1.VMI管理： (30) 4.2供应链环境下的集中采购 (38) 4.3仓库管理 (50) 4.4管理信息系统 (53) V.供应链绩效评价 (68) 5.1邯运集团供应链进行绩效评价的原因 (68) 5.2邯运集团供应链绩效评价的作用 (69) 5.3供应链绩效评估过程模型 (70) 5.4平衡记分法对邯运集团供应链绩效评价 (70) 5.5．邯运集团供应链系统绩效评的指标体系 (72) 5.6.邯运集团供应链系统的评估应用评价与展望 (72) VI．供应链激励机制 (73) 6.1供应链激励机制的重要性 (73) 6.2供应链双向激励模型 (73) 6.3合作伙伴激励方案 (74) 后记 (76)
供应链整合策略及全球市场单一化
全球市場單一化與供應鏈整合策略 聯合國貿易發展委員會(UNCTAD)指出，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％到四○％。此外，商業的國際化可從全球的境外投資成長明顯看出：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。短短十年之內，成長超過五倍。 經濟發展的廣度與深度，加速了貿易國際化的腳步。企業為了得以在專業領域內保持領先地位，通常以買入或合併其他企業的方式來壯大市場地位，並成為全球市場決定性的角色。 越來越多的跨國公司將資金投資在生產成本低廉的地區。他們僅需要一個少數人的小組進行產品研發，即可行銷全世界。行銷成功的關鍵，在於一個全球架構上的行銷策略，即是所謂的「全球思考，本土行動」。這時，供應鏈的整合則是一切的前提。 跨國公司扮演經濟發展要角 自第二次世界大戰以來，世界經濟以倍數成長。目前的全球貿易額約為五○年代的十六倍，然而產量卻只有五?五倍的成長。全球的出口金額占國民生產毛額(GDP)的比例從八○年代的七％增加到九○年代的一五％。同期的國際貿易成長比全球產量成長快兩倍。然而，於經濟聯盟內(北美自由貿易協會歐盟，東南亞國協與南美貿易區)的貿易成長較大。 跨國公司對於經濟發展扮演著不可忽視的角色。聯合國貿易發展委員會估計，「公司內貿易」占了全球貿易的三五％，到四○％之譜。而在美國與歐洲、美國與日本的雙邊貿易中，這個比數更提高到四三％及七○％。商業的國際化從全球的境外投資成長清楚印證：從一九八五年的六○○億美元成長到一九九五年的三、一五○億美元。 幾個學術報告與現象可以再次對全球化佐證： 1.德國Darmstadt科技大學針對二五家跨國企業做的調查中指出，這些跨國企業擁有超過五○○家工廠， 分布於三八個國家。其中三六％的企業以有全球作業系統，另外二八％的企業則已有健全的生產網路。 亞洲是他們最有興趣的地區。利用亞洲貨幣貶值併購亞洲公司是典型的策略。 2.蘇格蘭製造商貿易協會一九九六年的配銷市調指出，以成長最速的電子業火例，三三％的電子材料來自 美國，金額達一七○億美元，三○％來自遠東，一五％來自歐陸，一三％出自蘇格蘭，八％則是來自英國。至於成品的銷售，價值約二六○億美元的成品直銷西歐(五三％)，一九％銷英國，一二％遠至遠東地區，七％到美國，三％到東歐。 3.許多企業在東歐成立生產或配銷中心。超過五分之二的三○○家歐洲企業中已在一九九六年時成立東歐 據點。其他三分之一亦將於近年內完成東歐據點的設立。 全球競爭促使企業專業化 全球競爭促使企業專業化、創新、開拓新市場並自全球各地搜尋新資源，這些乃是為了因應善變的消費者。產品種類增加，產品生命週期縮短，是當今典型的現象。 1.跨國企業的優點：「全球思考，本土行動」(think global, act local)如前述，跨國企業是全球資金、產品及服務流向的主力。所謂的Multinational company與Transnational company的區別在於，前者仍將重心留在一國，並在多國擁有營運據點；屬於後者的跨國企業則已視全球為單一市場，這裡所提及的跨國企業乃指這一類。
华为的供应链管理分析
宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目： 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号：
任课老师：葛洪磊 完成时间：2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)
4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争，供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现，在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步，但是以华为为代表的一些优秀
跨国企业通过实施供应链协同管理技术，帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用，使拓展后的供应链风险系数降低到最小，我国企业在跨国经营中，应结合自身实际，探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展，世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台，生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈，企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益，就要利用发展中国家的廉价资源，把合适的国家变成它的产品生产线，结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势，就必须通过战略调整，提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲，实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management， GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。
供应链管理习题库及参考复习资料1
供应链运作管理部分习题库 一、单项选择题 1.（）是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。A A．供应链 B.合作伙伴 C.联盟组织 D.供应链管理 2. 供应链管理的英文简写为：（）。 C A. SST B. SC C. SCM D. CIMS 3. 供应链管理目的：（）。A A. 既提高服务水平又降低物流总成本 B. 在于提高服务水平 C. 在于降低物流总成本 D. 以上答案都不是 4. 供应链特征中不包含的因素有( C )。 A．动态性 B．面向用户需求C．静态性 D．交叉性 5. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条( )。D A．加工链 B．运输链C．分销链 D．增值链 6. 商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的( )流动。 A A．双向 B．价值C．单向 D．信息 7. 供应链是一个网链结构，由围绕( )的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。D A．主要 B．最终用户C．一级 D．核心企业 8. 以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库 存和运输成本，这种供应链属（）。 C A. 平衡的供应链 B. 反应型供应链 C. 有效型供应链 D. 稳定的供应链 9. 选择恰当的供应链战略对企业发展非常重要，在客户市场需求稳定，且 生产的产品相对成熟的情况下，哪种供应链更能发挥竞争优势：（）。D A. 响应型供应链 B. 拉动式供应链 C. 动态的供应链 D. 效率型供应链 10. 基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为（）。A A. 稳定的供应链 B. 动态的供应链 C. 平衡的供应链 D. 倾斜的供应链
供应链项目合作协议
项 目 合 作 协 议 甲方：XXXXXXXXX公司乙方：XXX个人 合同编号：XXXXXXXXXX 签订地点：· 签订日期：XXXXXXXXXX
合作协议 甲方：XXXXXXXXXXXXXXX商贸公司 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 乙方：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX个人 地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX ：XXXXXXXXXXX 法定代表人：XXX 依据《中华人民国合同法》及相关法律法规规定，甲乙双方本着平等互利原则，经过友好协商，现就合作采购、销售XXX相关事宜达成如下协议：第一条合作项目 本协议项下的合作项目为：XXX的采购和销售（以下简称“本项目”）。 第二条合作方式 2.1 参与方式 本项目由甲、乙双方共同参与。具体业务联系由乙方主导，以乙方名义对外开展业务并进行全程跟踪。所有本项目下的工作人员均需接受甲方的监督。 2.2 业务流程 2.2.1 每笔业务开展前，乙方应向甲方出具书面利润分析报告、上下游企业的基础信息资料（若为企业法人，需提供营业执照，若为自然人，则需提供复印件等）、乙方与上游之间的采购合同等甲方要求提供的资料。 2.2.2 甲方对乙方提供的报告及相关资料审批同意后，方可进行货款支付等操作。
2.3 出资方式 甲方出资总金额人民币000,000,000（大写人民币：万元整）。具体在每笔业务中甲方在不超过该金额的围对合作项目进行资金配比。 如需对双方出资比例或金额进行调整，可另行签订书面补充协议。 2.4 货款支付 2.4.1 乙方保证，在每笔业务开展前，乙方应按约把该批次采购货款支付至甲乙双方指定账户中。 2.4.2 在采购过程中，经双方协商同意可提前预付货款的。 2.5 保证金 本合同签订后三日，乙方投资款的形式将万元人民币（￥0,500,000）打至甲乙双方指定的银行账户中。 第三条项目合作期限 本协议在国家法律、法规、政策及部制度允许的围开展合作，合作期限为 1 年（自本协议生效之日起开始计算），本协议到期后若双方无异议，则自动顺延 1 年。 第四条利益分配、费用及亏损负担 4.1利益分配 甲乙双方知悉明了本协议签订时有效并同意合作期间，乙方对甲方总投入金额按照单笔业务净利润的60%（增值税后）进行承诺和保障，剩余40%归甲方说有。双方对于业务的具体分成，在每笔业务最终销售完成且货款成功回笼至甲方账户后，甲方向乙方按单按次结算。 【乙方名义双方共管账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开户行：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 银行账号：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 【甲方账户信息】 账户名称：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
供应链管理
1.Economies of scale refer to the expansion of production capacity under a certain level of science and technology. The trend that the long-term average cost decline. Which is the downward trend is the long term cost of a curve. 2.FMS(flexible manufacturing systems). The flexible manufacturing system is composed of a unified information control system a material transportation system and a set of digital control processing equipment. A automatic machine manufacturing system capable of adapting processing object transformation. 3.MRP(materials requirements planning) is defined according to the number of dependent relationship and product mix of goods at all levels to plan for each article is subject to completion of the reference period is the time inverted plan, issued by each item in the length difference is within an industrial manufacturing materials planing management. 4.JIT (just in time) The basic principle of JIT logistics is to ensure that all elements of the chain are synchronized and that there must be early identification of shipping and replenishment requirements and, most importantly of all, there must be the highest level of planning discipline. 5.SKU (Stock keeping unit) SKUs may be a universal number such as a UPC code or supplier part number or may be a unique identifier used by a specific a store or online retailer.
供应链项目参考
赋能新零售，家居行业的引领者，这家企业如何做到5年5.5倍跨越式增长？ 饭盒财经饭盒财经2017-12-19 浏览:21 【万联导读】新零售是今年的一大热词，家居行业是怎样玩新零售的呢？作为家具行业的引领者的尚品宅配，这家企业如何实现线上线下的有机融合？5年内实现5.5倍的跨越式增长的呢？ 前不久，“创业邦”旗下“开店邦”发布了“2017中国高成长连锁50强”榜单。
“中国高成长连锁50强”榜单，源自美国“Franchise 500”评选，因其权威性和专业性被喻为中国连锁业发展的“风向标” 从榜单中不难看出，以生鲜、餐饮、零食类居多，而在榜单前5，国内定制家具行业的翘楚品牌尚品宅配成为定制家具行业的唯一上榜企业。那么，尚品宅配为什么能与小米之家、名创优品等企业成为新零售风向标呢？ 尚品宅配如何实现5年5.5倍增长？
截止2017年9月，尚品宅配拥有加盟店和直营店总数已达到1525家，其中加盟店达到了1442家，相对年初净增加261家。能够保持如此高的开店速度，与尚品宅配正不断向着新零售时代的商业形态演进有着密切的关系。 “线上线下相联动，依靠大数据实现人、货、场的重构”，“新零售”概念一经提出，便在各个行业引起了广泛的讨论与探索。实际上，作为家居业创新的代表，尚品宅配“O2O”线上线下融合式消费体验发展模式，与“新零售”的理念不谋而合。 从利用大数据技术分析顾客消费需求、在线上提供零距离、个性化的精准服务，到线下提供咨询、量尺到设计方案、VR等一站式家居体验，尚品宅配正不断加强线上线下的有机“融合”，以实现网店一体化的布局。 此外，在消费升级的趋势下，尚品宅配体验店所提供的不仅是家具产品的体验，而是在配合生活方式系列产品的同时，整合美国3M、施华洛世奇元素、艾佳生活等资源，将科技、时尚、人文艺术等家居生活元素融合，不断提升人们的品质化家居生活方式体验。 这也是为什么尚品宅配能实现5年5.5倍的跨越式高速增长，近3年达到45.1%的复合增长率，成为家居行业消费升级趋势的引领者。 如何通过加盟连锁获得常青？ 除了新零售理念，尚品宅配的渠道经营模式也值得学习。 连锁加盟从1865年发展到今天，是迄今为止最成功的商业模式之一。而有别于其他同行业企业的渠道策略，尚品宅配创新高效的渠道经营模式，是其打造强势品牌，获得常青的重要因素。
浅谈物资原材料供应商管理
浅谈物资原材料供应商管理 浅谈物资采购工作中的供应商管理 供应商管理主要包括:供应商审核、供应商考评、供应商关系三个部分。 一、供应商审核 供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。 1、供应商审核的分类 从供应商管理过程来讲，供应商审核在不同的阶段依次有供应商认可前必须进行的供应商评审、对现有供应商进行的考评以及在现有重要供应商中选择开展的质量体系审核。其中供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一块进行，也可单独实施。 就采购供应的控制层次来说，供应商审核结合供应商认可可局限在产品层次、工艺过程层次、也可深入到质量保证层次甚至供应商的公司整体经营管理体系层次。 1) 产品层次:主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正 式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检 查。 2) 工艺过程层次:这一层次的审核主要是针对那些质量对生产工艺 有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入 到供应商的生产现场了解其生产工艺过程，确认其工艺水平、质 量控制体系及响应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层 次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中
因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。 3) 质量保证层次:这是就供应商的整个质量体系和过程，参照 ISO9001标准或其它质量体系而进行的审核。 4) 公司层次:这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的 质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、 计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。 2、供应商认可审核认可一个供应商前，至少应满足的条件有:供应商提交的样板需通过认证、价格及其它商务条款应符合要求、供应商审核必须合格。其中样板认证包括样品测试通过及小批量供货合格，价格等则是供应商的报价及相关条件能为本企业所接受。询价工作一般在供应商审核之前，而确认价格、要求供应商打样送样等工作则最好放在供应商审核认可之后。 供应商认可评审适用于潜在的供应商，一般先由采购员向供应商了解基本情况并要求供应商填写调查问卷，根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、技术、计划及采购等功能的，有企业体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部前头组织。无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括工厂(公司)基本情况 (如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企化、生产工艺、顾客服务等方面。 3、供应商质量体系审核 供应商质量体系审核是供应商管理过程中十分重要的环节，在供应商认可前必须进行，通常是依据ISO9001标准制定响应的审核检查表，由采购员与品质工程师共同实施。参与质量体系审核的人员应当了解ISO9001标准的要求并具有内审资格。
供应链体系设计策略(doc 5)
供应链体系设计策略(doc 5)
供应链体系的设计策略 设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获 得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔 性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为 设计不当而导致浪费和失败。 费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用 户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服 务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供 应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupply Chain Design，PBSCD）。 一、产品类型 不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产 品（Innovative Products）的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能 性产品（Functional Products）。两种不同类型产品的比较见表4-1。 表4-1 两种不同类型产品的比较（在需求上） 需求特征功能性产品革新性产品 产品寿命周期/年>2 1～3 边际贡献(%) 5～20 20～60 产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%) 10 40～100 平均缺货率(%) 1～2 10～40 季末降价率(%) 0 10～25 按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周 由表4-1中可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有 稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边 际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利 润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的 不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 二、基于产品的供应链设计策略 当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略 如图4-9所示： 功能性产品革新性产品
供应链管理系统的介绍
SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。
供应链管理复习材料(马士华 第二版)
一、名词解释 1、供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。 3、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。 6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect）又称曲棍球杆现象。曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。 8、供应链计划（Supply Chain Planning，简称SCP），SCP系统是指一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等基本组成。它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。一个SCP系统由三部分组成：需求预测、库存计划和补库计划。 9、3PL（third?party?logistics，即“第三方物流”）--物流概念名词。3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服
采购供应链管理之原材料采购制度图文稿
采购供应链管理之原材 料采购制度 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
【Word版，可自由编辑！】 采购制度 第一条：为规范原材料的采购程序、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益、特制定本制度。 第二条：采购方式及供货商的确定： （一）采购方式的确定 1对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供货商送货的方式。 2对于使用平率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购。 3对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期申购。 （二）供货商的确定原则： 1初选供货商：要深入细致的进行市场考察，要从所在城市找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量极其目前的供货状况。 2试用供货商：对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面来进行比较尝试。 3确定供货商：在使用两个月的基础上、由总经理、副总经理、财务人员、厨师长、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定。 4签定供货合同：确定供货商后，由总经理与供货商签定供货合同，合同的期限不得超过一年。 5供货商的更换与续用：在合作的过程中，如发现供货商有不履行合同的行为，在合同期满前，由审查小组集中讨论决定是否更换、续用。 第三条：市场调查原则 1由总经理、财务人员、采购人员、厨师长每月不少于两次进行市场调查。调查后需有调查记录，写明调查人员，调查时间、地点及调查结果，由全体人员签字后交会计存档。
2调查时间、地点的选择，每项15天调查一次，以批发市场早市开市期间为调查区间，不能选择雨、雪天及极端天气情况后的当日或次日调查。。市场的调查以供货商所在的市场为准。 3调查的方法和程序。调查组应遵循先蔬菜、鲜货、后干杂调料、粮油、酒水的原则，单项货品的调查不应低于三家。调查中要坚持集中调查的原则，调查时应实行看、闻、摸等手段、必要时可进行采样。对被调查的商品要详细的了解产地、规格、品种、生产日期、保质期等。在询价后要进行讨价还价，切记只记录买方一口价。 4出实地调查外，当地的报刊、杂志、电视等所刊出的价格，同行报价也是调查的手段和依据。 5调查结果由调查小组结合实地调查结果和咨询结果进行综合讨论通过。 6零星物品的调查由总经理或委托其他人（采购人员除外）实施。 第四条采购的定价原则： 1对供货商所供物品的定价：在市场调查的基础上，每半月制定一次，零星物品的采购价格不定期进行。 2定价程序：由总经理同采购人员一起根据市场调查的结果与供货商讨价还价后予以确认，并由总经理、采购人员签字以书面形式告知库管、财务执行。 3价格管理原则：对于供货价格实行最高限价制，根据不同的货品，其最高限价范围如下： （1）干杂、调料、粮油、等执行价格不得高于市场批发价格的6%。 （2）低质易耗品的价格不得高于市场零售价的平均数。 （3）零星物品的价格不得高于市场零售价的5% （4）鱼类、肉类、鲜货价格不得高于市场批发价格的4% （5）蔬菜平均在一元以下者，其执行价格不得高于市场批发价格的15%。价格在一元以上者，其定价不得高于市场批发价的10%。 4春节、国庆等节假日期间以及灾害性天气持续时间较长的月份，由于供货价格波动太大，其定价原则可适当放宽。 第五条：审购程序
供应链管理的概念与内容
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
供应链的整合战略
供应链的整合战略 随着资源和市场的全球化，如何能够从全球各地获取的最佳的能力、知识和资产，并将其应用到世界上有此需求的地方，成为最受CEO们关注的议题。 这就要求企业关注价值主张的转变，打破原有的企业边界和组织内部的职能孤岛，设计出更开放的、模块化的业务组件，构建出能够赢得未来的企业模式。而整合的起点，就始于供应链。 “未来的企业” 相比畅销书《世界是平的》的作者弗里德曼以旁观者的视角，从事实和现象中去分析全球化的影响，IBM的CEO及董事会主席彭明盛则是以变革参与者的角色深入地描述了他所理解和正在经历的全球化，以及在这样的背景下企业将要或正在发生的组织变革。 在两年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中发表名为《全球整合型企业》（Global Integrated Enterprise,简称GIE）的文章，文中他解释了近30年来全球经济所发生的重大变化，以及这些变化对全球运营公司所产生的影响。 彭明盛特别提到了两个因素： 其一，是经济中的民族主义和国界限制在逐渐减弱，因此，投资和贸易的壁垒渐渐减少，自由的贸易和资本的流动改变了公司对于全球化范围的认知。 其二，是从上个世纪70年代早期开始的信息技术革命。信息技术提高了全球沟通的质量和公司运营的效率，也大大减少了相应的成本。最重要的是，技术变革是将公司运营的基本活动标准化，从而将公司内部和公司之间的互动更容易地联系起来，让交流变得更为方便。基于全球统一的IT基础架构上共享技术和标准的结合，改变了公司对全球化的可能性的认识。
正是出于对全球化所允许的范围和实现的可能性的全新认识，一些领先公司加速了自身全球化进程：将原有的只是简单地进行销售、制造或者少部分的研发职能，放在不同国家的跨国公司，通过业务设计的变革，成为全球整合型公司。这是一种开放、模块化的企业模式，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。 简单来说，全球整合型企业就是一个为了追求一个全新的目标而改革自己的战略、管理和运营的公司，而这个目标，就是在全球范围内整合资源和价值传递。这意味着，公司要将焦点从产品转向制造——从选择制造什么产品，到选择如何制造这些产品；从选择为客户提供什么样服务，到选择如何提供这些服务。 在全球整合的背后，IBM大中华区董事长周伟焜认为正是如下三个驱动因素（也是实现工具）促使企业进行整合： 1.经济力量。即公司要持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力。 2.专业能力。即公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力。 3.开放性。日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。 而在2008年由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以“未来的企业”为主题的“全球CEO调查”中， CEO们表达了对“全球整合”趋势的共识。他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济的优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有相关需求的任何地方。
供应链管理复习资料
名词解释 1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。 2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。 3、供应链管理环境:是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息,每个结点企业都有自己的网站,企业与企业之间有着一定的运作协定,相互之间已形成一种合作伙伴关系. 4、延迟化策略 重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略。 5、ABC分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。 7、ABC库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。 8、ECR（有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 9、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。 10、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。 11、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成化管理，以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化并提高消费者满意度和服务水准的管理方法。 简答题 1、简述供应链的类型有哪些？ 答案要点：（1）企业内部供应链；（2）产业供应链或动态联盟供应链；（3）全球网络供应链。 2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？ 答案要点：（1）直观判断法；（2）招标法；（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法；（7）神经网络算法。 3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？ 答案要点：库存管理的核心问题是库存控制。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降低成本。 4、简述业务外包中存在的问题？ 答案要点：（1）可能会增加企业责任外移；（2）挫伤员工工作积极性；（3）知识产权问题；（4）外包企业的忠诚度问题；（5）外包商选择问题。 5、简述供应链战略管理合作关系的特点？ 答案要点：（1）个体的优秀性；（2）相互依赖性；（3）信息共享；（4）共同投资；（5）制度化。