离职率考核方案

离职率考核方案

为了更好的控制人员流失率，增强经营操作部门人员稳定性，使得公司业务快速发展，结合公司目前现状，对公司经营操作部门离职人员调查并对人员离职率进行考核，具体方案如下：

一、考核目的

1、更好测量经营操作部门人员的稳定程度，合理控制经营操作部门人员流失率；

2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平；

3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制；

二、考核范围

陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆）

三、数据来源及计算方法

1、员工年度离职率=年度离职人数/12/工资册平均人数(本期月初人数+本期月末人数)/2 *100%

2、员工月度离职率=月度累计离职人数/月度累计在岗人数（月初人数+月度内累计入职人数）*100%

四、离职数据分析

为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。

（一）年度离职率（总体离职率）

2011年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35%

2011年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=

（0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22）/1525*100%=21.44%

2012上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33%

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2011年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）2011年度各月份离职率

（三）各经营区域2012年11月份离职率

根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆），以便于对公司各大方向的流失情况进行分析。其中，陆运事业部包括分拨中心、华南片区各分公司营业部功能点和华北片区分公司功能点；航空管理部包括生产协调部、分拨中心和花东、广州、黄沙营业部。各部门区域（年度）离职情况如下图（具体数据见下图）

从上图显示的数据上看，只有陆运事业部和华东华北的总体离职率超过公司目标离职率。

五、考核办法

1、考核细则：

（1）以部门区域的分公司、营业部、操作组、车队等为单位每月进行整体考核；

（2）月度离职率控制（自己所管辖的分公司、营业部、操作组）在0%-6%(不含)之间，为正常值；

（4）月度离职率超过6%，每超过标准0.5％,给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津

贴20元，责任处罚封顶400元；

（5）凡该单位（分公司、营业部、操作组等）总人数少于16人（含16人）的，则按离职人数的多少来考核，离职人数高于2人（含2人），每超过标准1人，给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津贴50元，责任处罚封顶400元。

2、对部门负责人考核的员工离职原因范围如下：

（1）员工因自身能力问题不能胜任工作离职的不计在考核范围内。（离职前针对该类考核对象OA上要有相关批评处罚公示或书面通知证明）；

（2）实习生或试用期未转正的员工不计在考核范围内；

（3）公司如需裁员辞退，一律以人力管理中心邮件/书面通知为准，部门内不能私自辞退员工，其它未列入考核内的部门可择后再定方案。

各部门人员离职是非单位意愿的流失，不包括公司调动、辞退和开除等；主要是针对该部门负责人管理工作氛围、工作安排不当、关心不够等因素造成的离职。由于此制度从未实施过，现以1个月为试行期进行考核，2013年2月份实行。总部各中心分部不计在考核内，以上制度由人力资源部和绩效管理部每月进行统计考核。

六、员工离职率控制措施

1、各区域/部门员工申请离职时，须按要求进行面谈，并填写离职调查表（见附件），以了解员工真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手资料；

2、严把人员招聘关，根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织适应性；

3、加强分拨中心、分公司、营业点各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训，将员工离职率控制与部门绩效考核挂钩；

4、建立开展优秀员工（师傅）传帮带活动，增强新员工归属感；

5、进一步加强公司薪酬的合理性。

附件：《离职原因调查表》

员工离职率分析报告

员工离职率分析报告 The document was finally revised on 2021

*******有限公司 2016年度员工离职率分析报告 一、离职率统计及范围 （一）适用范围 公司所有职能部门。 （二）分析目的 1、通过对年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。 2、通过对各岗位的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据均来自于公司2014年员工离职报表。 2、计算方法 年度离职率=年度员工离职人数/(年初人数+年度员工离职人数)*100% 二、离职数据分析

为更全面地反映2016年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、各岗位类别离职率进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2016年度总体离职率= 年度离职人数68 人/（86 人+68人）*100%=44% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司发展需要，2016年新进人员161 人，离职人员为154人，新进人员离职率为95%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 公司2016年全年离职员工总数为154人，平均每月离职人。1-6月份离职人数为88人，占总离职率57%，7-12月份离职人数为66人，占总离职率为43%，其中2016年12月至2015年1月份离职人数为24人，占总体离职率15% 从以上数据上看，公司在2016年上半年度离职率偏高，下半年度离职率较上半年低。其中12月至2016年1月份这两月份的离职率占总离职率15%，其影响因素主要表现为： 1、受临近春节影响多人辞职领取全额工资提前返乡。 2、公司因生产订单情况没有过多招聘普通员工进行了大量的人员补充。 3、公司因生产订单减少，工人收入不高影响。 4、同时，公司在3月、4月、5月及6月这四个月份员工的离职率明显偏高。其 影响因素主要表现为：本地区制造业人力需求数量明显上升，员工选择就业机会较多。受此因素的影响，2016年公司上半年离职率明显偏高。

离职率计算公式

离职率计算公式 人力资源离职率的定义： 所谓离职率是指一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职。离职率的计算方法： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示： 1、将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。 我们以一、二月份的情况计算离职率： A、一月份离职率=35/（50+3）*100%=35/（35+18）*100%=66% B、二月份离职率=20/（18+35）*100%=20/（20+33）*100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法：以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半

年离职率=70/（50+74）*100%=70/（54+70）*100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率=离职人数/累计在册人数*100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 离职率计算与分析的目的： 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改时呢？人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给

员工离职率分析及解决的方案

员工离职率分析及解决的方案 马上就要到“金九银十”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。

如何正确计算离职率

如何正确计算离职率？ 离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占员工总数的比率，可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职。 人才的流动和流失，已经成为中国企业用工的一大常态，在人来人往中HR毫无疑问的要计算离职率，并对离职原因进行分析，我们也经常看到HR必备100个公式、员工离职率的三种算法…… 可这些方法都是对了吗？小红人班主任今天为大家解读关于离职率的几种常见错误算法和原因解析，以及我们如何科学正确的计算离职率！关于离职率常见的几种错误算法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示： 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%（×） 解析：用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%，所以这种算法是错误的。 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111%（×）

解析：这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以这种算法也是错误的。 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194%（×） 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%（×） 解析：很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法

离职率考核方案

离职率考核方案 为了更好的控制人员流失率，增强酒店人员稳定性，提升酒店服务质量，结合酒店实际情况，现将对酒店各部门离职人员调查并对人员离职率进行考核。 一、考核目的 1、更好测量部门人员的稳定程度，合理控制部门人员流失率； 2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平； 3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制； 二、考核范围 酒店各部门（除外包人员） 三、数据来源及计算方法 离职率=期间主动离职人数/（期初员工数+期末员工数）÷2×100% 四、离职数据分析 为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2011年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35% 2011年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数= （0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22）/1525*100%=21.44% 2012上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2011年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）2011年度各月份离职率 （三）各经营区域2012年11月份离职率 根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆），以便于对公司各大方向的流失情况进行分析。其中，陆运事业部包括分拨中心、华南片区各分公司营业部功能点和华北片区分公司功能点；航空管理部包括生产协调部、分拨中心和花东、广州、黄沙营业部。各部门区域（年度）离职情况如下图（具体数据见下图）

员工离职率计算方法

几种员工离职率计算方法分析 一、概念 离职率 员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。 离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以年度为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。 离职率过高 说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。 过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。 离职率过低 过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。 正常离职率 在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。 二、常用计算方法 常见人力资源流动率计算公式有以下几种： （1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100% 也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。 （2）人力资源新进率（Employment Rate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100% （3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）：= （补充人数/工资册平均人数）*100% 补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 三、关于月离职率计算标准的争议 按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。 我们来演示一下用不同的计算方法来求离职率： 例： 某公司上半年六个月中，一月份跳槽员工较多，二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动较为平稳。其每月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：

人员管控方案

关于生产一线员工的管控方案 目的：加强生产一线员工管理，降低公司生产一线员工流失率 适用范围：公司生产一线全体员工 近两年，我公司员工离职率一直处于较高的水平，高离职率不仅会影响公司的正常生产，大大增加公司的人力成本，久而久之还会使公司进入用工难的恶性循环。因此我提出了以下方案，希望能对降低公司生产一线的员工离职率有所帮助。 员工招聘 根据空缺岗位的岗位职责说明书明确招聘要求和招聘人数。 加大公司形象、企业文化对外宣传的力度，增加求职者对公司的了解，不断改善公司在求职者心目中的位置。 对求职者公开公司空缺岗位及需要人数、工作场所、工作环境、工作强度、生产员工的薪资福利待遇以及招聘岗位。 做好人力资源储备工作，及时补充空缺岗位。 入职管理 入职培训。在新员工入职培训期间让员工更加清晰了解企业文化，让员工了解公司基本的规章制度与工作流程。加强员工安全生产以及消防安全知识的培训，杜绝安全事故的发生，保障员工的生命财产安全。 入职手续办理。严格按照公司相关规章制度为新员工办理入职手续，同时为员工安排住宿，帮助员工熟悉餐厅位置，以及就餐流程。 厂服管理，在入职培训时明确厂服领取、更换以及归还的相关规定，在员工入职时先为员工发放离职人员的旧厂服，在员工入职满一个月后再为员工发放一套新厂服。在员工离职时需要把新、旧厂服都清洗干净方可办理离职手续。 后勤管理。加强后勤考核力度，提升后勤服务质量，加强对员工宿舍的安全、环境管理。安排专门的人员不定期检查员工宿舍，对私自调宿，私自入住，对宿舍造成安全隐患的人员加大考核力度。提高后勤工作人员的工作效率，责任落实到个人，并指定专人对于员工的后勤问题进行回应解决，并跟进问题处理进度。对于不及时处理员工后勤问题的、没有起到监督作用的后勤人员给与考核，保证员工在工作时没有后顾之忧。 由专人负责跟进监督新员工入职后的各项工作执行进度，如有故意刁难、超过正常程序所用时期的，给与相关负责人考核通报。 生产车间管理。 6.1一线员工由生产车间的班、组长直接领导监督，班、组长应每天清点到岗人数，记录并上报考勤状况、掌握所负责的班组生产人员流动量，并记录相关数据。车间资料员应根据班、组长提供的考勤记录、人员流动数据，统计汇总，做到对一线生产员工人数的准确记录。6.2班组长在新员工入职时应安排对工艺流程熟悉的老员工辅导帮助新员工熟悉工作内容，并在生活上给与指导。 6.3分厂、车间可以在不影响生产进度的情况下可以组织员工开展一些内容积极向上的、可以激发员工工作积极性的娱乐活动，来减轻员工的疲劳和工作压力。 6.4公司在力所能及的情况下，为员工创造良好的工作环境，合理安排员工进行休息，防止员工不间断工作或长时间重复一个动作。生产员工每连续工作2小时应该安排员工休息至少10分钟。公司应保证一线生产员工每周至少休息一天，每月至少休息4天。 6.5分厂应开展丰富多彩的员工关爱活动，以多种形势表现出公司对员工的重视以及肯定。在夏季落实车间防暑降温措施，公司可以提供绿豆汤、酸梅汤以及淡盐水等解暑饮品。温度

HR必备100个计算公式

HR必备100个计算公式（2018版） 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数× 100％ 二、考勤常用统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算/人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加 班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额× 100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额× 100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成 本费用总额×100％

如何降低员工离职率问题

探索真正原因如何降低员工离职率 一般说来，一个公司员工的离职率越高，该公司的管理成本和重置成本就越高，所以必须控制离职率。但现在的一些公司往往是企业要留的人他偏走，不想留的人却偏要留。除正常的员工流动外，控制员工离职率是每一个企业人力资源经理的重要职责。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，并与每人签订了合同，其中有一条规定，服务期是5年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期第4个月时，企业提出要重签合同，将赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“计划”乃至“10年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导人才安心工作呢五、强化挽留程序。作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

员工离职率计算方法

员工离职率计算方法 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示： 该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。 一月份二月份三月份四月份五月份六月份合计 期初人数501833475552- 录用人数33520130374 离职人数3520653170 期末人数183347555254- 1. 将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%； 2. 将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111%

员工离职率如何控制有方法

员工离职率如何控制有方法 任睿博:人力资源讲师 高级人力资源管理师 品牌课程：人力资源管理师系列 员工的非正常离职给其他增加了很大的招聘成本也新人员的熟悉、培训成本，是很多企业头疼的事情。虽然一直头疼但是一直都没有解决。 如何解决这个问题呢？ 第一步： 确定员工流动率的的确确过高或过低，同时确认这个现状对你们企业的利弊大小。利大于弊就算了，不过通常是反过来。 可以选取同行业同地区8-16个标杆进行对比。标杆太少了，可能会出现判断失误，因为每个企业都有个性，个性导致自身适合或能够承受的流动率水平会有很大差异的。样本量多了以后，就会从偶然中把握必然。 第二步： 找出员工流动率过高或过低的原因。 这是对症下药的基础。 第三步： 针对上述原因进行调整。这里注意很多原因是纠缠在一起，相互作用的。整理的时候一定要理清楚思路和他们之间的关系。 常见的是主动离职率过高，导致招聘和人员熟悉成本。其最为常见原因有（按照重要程度排序，数据来源于上海齐典咨询公司的调查）： 1）直接上级领导的工作作风。中国人都是讲面子的，上级领导的领导无方，粗鲁，嫉妒心等等都会让员工觉得受不了。 2）没有发展前景。没有发展前景有两层含义，第一层次是在本企业没有发展前景，如职位晋升，工资增长，觉得没有前景的可能，就会促成离职；第二层次是如果在职位和薪资方面没有前景的前提下，能力也得不到成长，这时第二层次，即职业生涯没有发展前景。如果能力能够得到提升，职工在没有职位和工资晋升前提下，也会从长远考虑从而稳定下来，着眼于未来和外部的发展。 3）薪资福利水平低。

4）员工关系。 5）上班环境、交通状况。中国人善于吃苦，交通和环境排在最后。 我们可以看到，薪资福利水平其实仅仅排在第三的位置。这给了我们很大的启示：不一定用钱才能搞定。

中国企业员工离职率调查报告

中国企业员工离职率调查报告 招人难，留人更难 “在过去三年，中国大陆的员工离职率呈上升趋势，而且我们没有看到在2008年这种趋势有减缓的迹象。”前程无忧副总裁吕楠表示，如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者和HR 们最大的挑战。由吕楠领导的前程无忧薪酬调查部新近发布了《2008版前程无忧薪酬调查报告》（下称“《薪酬报告》”），另一份《2007中国企业员工离职率调查报告》（下称“《离职率报告》”）同时出炉。 和往年一样，《薪酬报告》选取全国26个城市的200万个收入样本，今年又对全国300多家企业的人力资源经理进行征询。《薪酬报告》提供国内21个行业500多个职位的收入水平和排名，并对构成薪酬水平的福利（培训安排、医疗保险、股票期权、房贴、分红、车和带薪假期等）提供详细分析类比。在同一基础上，前程无忧首个《离职率报告》同步推出。 离职率调查结论 1．行业离职率比较 最近几年，关于“中国劳动力价格优势的丧失”的报道越来越多，毫无疑问，经济的繁荣，尤其是制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，但是劳动力增长已经过了最高峰，而劳动力受教育程度在迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协。“民工荒”“技工荒”... 劳动力的短缺从熟练的生产线工人、技术员到管理者、高级专业人员几乎涉及到企业的各个岗位。 传统制造业（代表行业：纺织、五金和家电） “在福建的运动鞋产区，工人的人均月薪已经达到了1500元，只要再过两年，很快就会达到2000元。人工的成本，很多当地企业已经无法承受。”这是一家台资制鞋企业的负责人接受采访时所说。但是中国传统制造业普遍面临产品供大于求、竞争残酷、利润微薄和缓慢转型的境遇。由民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，却不愿、不能较大幅度增加员工收入。事实上，根据官方统计，在2004~2007年传统制造行业的员工年收入的增长达到14%，已经超过了GDP 的增长速度。但是，年轻、受过教育的员工要的更多。 收入、工作环境和劳动强度成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时候离职只因为“厌倦加班，厌倦干重复的活”。2007年传统制造业中的操作人员类离职率最高，

员工离职率计算方法

降低员工离职率的思考 摘要：离职率是一个企业内部衡量人力资源流动以及进行人力资源相关策略制定和调整的重要参考指标。离职率的浮动，从一定层面上反映了企业的运营状况和市场竞争力，所以，降低员工的离职率一方面能够让一个企业处于平稳的发展当中，另一方面可以加速人才的流动和优胜劣汰的竞争机制。 关键词：降低；离职率；思考 在企业之间人才交流和流动频繁的大背景下，员工的离职现象是一个普遍的现象。对于企业而言，离职率如同是一把双刃剑，一方面加速了企业之间的人才流动，有利于优秀人才找到适合自己的岗位和最大限度的发挥自身的潜能，而且人才向优秀企业的流动会加速淘汰掉那些管理制度混乱、市场竞争力弱的企业；但是另外一方面，对于那些处于弱势地位或者处境困难的企业，人才的流失会大大的加强企业更快的走向被淘汰的命运，不利于保护那些暂时处于困境的优秀企业[1]。所以，企业必须得加强自身的管理体制、完善人才培养制度、改善管理措施，将优秀的人才保留住，同时剔除那些不适合自身企业或者不能胜任的人，进而全方位的提高企业的人力资源管理水平和市场竞争力。 一、员工离职率简介 在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一般来说，一个公司的员工离职率越高，那么该公司的管理成本和重置成本也就会越大，所以必须要合理的控制离职率。但是，人力资源的管理并非是蛮横无理的管理模式，传统的“管、堵、压、拖”[2]等违法的办法已经行不通了，对于正常的人员的流动要正确的处理，而不能强留或者强走。 想要合理的控制员工的离职率就必须要从根源上对其进行研究和分析，才能抓住核心，采取主动的措施，运筹于帷幄之中。就员工的心理层面而言，无非从众心理、求奇心理以及求近心理等；就员工离职的原因方面，大致有工作压力、人际关系、经济压力、发展欲望以及成就感等。无论是那一种原因，但是离职的原因肯定是多方面的，作为一个企业的人力资源管理部门，就必须要去了解和观察员工的动态，实时的把握好员工对于工作的满意度，才能从根本上解决好离职率的问题。

如何降低员工离职率的几点思考(精)

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企 业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免 地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方 式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则 会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。 、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的需要层次论”每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的双因素理论”表明,个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接 起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任 感等，这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因 素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我 实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方 1.来自企业的原因

员工离职率计算方式 员工离职率的计算举例子

员工离职率计算方式员工离职率的计算举例子 员工离职率的计算方式 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。 那么如何来正确的计算员工离职率呢？ 目前，企业界主要有以下几种方法来计算离职率： 方法一：员工离职率=当月离职人数/{/2}×100%；方法二：员工离职率=当月离职人数/月初人数×100%；方法三：员工离职率=当月离职人数/月末人数×100%；方法四：员工离职率=当月离职人数/×100%；方法五：员工离职率=当月离职人数 /×100%；哪究竟哪一种方法最合理呢？我们不妨举一个典型案例来试算一下。 下表是某公司上半年的人员流动情况表： 一月份二月份三月份四月份五月份六月份期初人数501833475552 录用人数3352020 03

离职人数35206531 期末人数183347555254 方法一计算结果，1月份和6月份都超过100%，这显然不合事实，因为1月份并没有出现全部离职的情况； 方法二计算结果，2月份和6月份的离职率也超过100%，同样不合理；方法三计算结果，1月份和6月份都超过100%，同样不合理；方法四出现负数，更不合理； 方法五的计算结果比较合理。 按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%、 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

员工离职率分析及解决的方案7.doc

员工离职率分析及解决的方案7 员工离职率分析及解决的方案 马上就要到“金九银十”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划 当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，

有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。 (3)给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培

离职率考核方案

离职率考核方案 离职率考核方案 为了更好的控制人员流失率，增强经营操作部门人员稳定性，使得公司业务快速发展，结合公司目前现状，对公司经营操作部门离职人员调查并对人员离职率进行考核，具体方案如下： 一、考核目的 1、更好测量经营操作部门人员的稳定程度，合理控制经营操作部门人员流失率； 2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平； 3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制； 二、考核范围 陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆） 三、数据来源及计算方法 1、员工年度离职率=年度离职人数/12/工资册平均人数(本期月初人数+本期月末人数)/2 *100% 2、员工月度离职率=月度累计离职人数/月度累计在岗人数（月初人数+月度内累计入职人数）*100% 四、离职数据分析

为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。 （一）年度离职率（总体离职率） 2021年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35% 2021年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=（0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22） /1525*100%=21.44% 2021上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2021年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二）2021年度各月份离职率 一月份月度累计人数 452 离职人员 3 0.7% 离职率 6% 目标二三四 554 65 6% 五 807 53 6% 六 848 81 6% 七 732 53 6% 6% 八 873 93 九 827 57 6% 十 813 35 6% 十一十二 848 69 6% 816 36 6% 499 586 12 48 6% 6% 2.4% 8.2% 11.7% 6.6% 9.5% 6.4% 10.6% 6.9% 4.3% 8.1% 4.4% （三）各经营区域2021年11月份离职率 根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包

如何降低员工离职率

How to reduce employee turnover 如何降低员工离职率 John Z. Yang Fordham University GBA BiMBA, Peking University

Why are employees leaving the organization- personal issues 员工离职之个人原因 ?Family responsibilities 家庭责任 ?Plan to study MBA MBA进修计划 ?Plan to become self-employed 自己创业?Health reasons 健康原因 ?Spouse relocation 配偶工作地点变化?Imbalance between work and personal life 工作与个人生活的不平衡 ?Too long to commute to work places 上下班交通耗时

Why are employees leaving the organization-career issues 员工离职之职业发展原因?Lack of career / promotion opportunities 缺少职业发展及晋升机会 ?Mismatch between job and career goals 工作与职业目标不符 ?Lack of opportunity to develop new skills 缺少提高技能的机会 ?Lack of trust to make important decisions 缺少上级信任，无决策权 ?Limited training programs 培训机会有限 ?Glass ceiling 等级限制 ?Lack of challenging assignments 工作缺乏挑战性

离职率计算与分析方法

离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理解为在一定时期内，每100个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示： 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%，所以这种算法是错误的；

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法：