绩效管理

绩效管理

上海ED餐饮有限公司是一家由美国丹尼尔国际集团有限公司投资的台商合资企业，是在“田子坊”区域内最具特色的第一家外商独资企业。本着“新生活、新文化、新创意、新产业”的宗旨，企业至今已在“田子坊”内创立了6

家门店，并形成了披萨、意式餐饮、东南亚菜系、中餐、日式烧烤等不同风格和类型的餐厅和酒吧。企业现有员工230人，主要消费群体以游客为主，其中，外国游客占50%以上。随着企业的稳步发展，高层领导有意向对原有的餐饮业务进行扩充，在丰富产品与服务的同时，增加客户美誉度，扩大企业影响力，力争上市。

现在企业旗下的餐饮店铺具体如下：“罗马”餐厅（意式餐厅酒吧）坐落在一条上海的隐秘的弄堂内，由设计师倾心设计，可以容纳60个餐位。主营西餐，由欧洲主厨精心烹调，使顾客沉浸在怀旧上海情怀的同时，能够享受到西方经典美食；“风情亚洲”餐厅成立于2008年10月31日，可同时容纳20人进行用餐，为顾客提供具有特色的亚洲美食；“YAKI”餐厅成立于2008年10月31日。餐厅设计装饰具有日式风格，主营烧烤料理，内有13个座位；“帕科叔叔”餐厅成立于2008年12月23日，可容纳80人同时用餐。主营各种美味的披萨和西式小食，深受外国游客和小朋友们的喜爱；“红咖喱”餐厅于2009年1月16日开始营业。餐厅共有150个餐位。精心准备了各式经典并颇受欢迎的泰国料理，辛辣的咖喱、香甜的水平，让顾客足不出“沪”便感受到正宗的泰国味道；“碧海蓝天”餐厅在TK路200号，中餐厅和酒吧的完美结合，鼎泰丰的小笼包和晚间的酒吧歌手驻唱是这家店极受顾客欢迎的重要原因，他们可以在这个受用营养的早餐、特色丰富的午餐、轻松的下午茶、招牌美味的晚餐。此外，顾客们还可以在晚间到“碧海蓝天”喝一杯啤酒或是鸡尾酒，卸去一天的劳累。

1.2 餐饮行业概况及市场趋势

目前中国餐饮企业已经十分注重品牌的塑造和企业规模的扩大。通过连锁经营和特许经营等多种方式，中国餐饮业正积极进军海外市场。中国的餐饮市场中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，但目前规模尚小；快餐以西式快餐为主，肯德基、麦当劳、必胜客等，是市场中的主力，中式快餐已经蓬勃发展，但当前尚无法与“洋快餐”相抗衡。随着中国经济及旅游业的发展，餐饮行业的前景看好，在未来几年内，中国餐饮业经营模式将多元化发展，国际化进程将加快，而且绿色餐饮必将成为时尚。

自2010 年1 月起，统计局调整了统计口径，由统计住宿和餐饮业零售额调整为统计餐饮收入。2010 年，全国餐饮业收入17636亿元，同比增长18.0%，占全社会消费品零售总额的11.4%。我国餐饮业在良好的经济环境下，保持着平稳快速增长的态势，餐饮消费持续成为消费品市场的一大亮点。2011 年，中国餐饮业实现收入20635 亿元，同比增长率16.9%，占社会消费品零售总额的比重为11.2%，对社会消费品零售总额增长的贡献率为11.10%。2012 年，我国餐饮业收入达到23448 亿元，比上年增长13.6%，占社会消费品零售总额的11.1 5%。2012 年餐饮收入比2005 年增长1 倍以上，年均增长16% 左右，对消费品市场起到了较大的拉动作用。

1.3 企业战略目标

企业发展的总目标是要在五年内上市，从目前的6家不同品牌的门店，发展为拥有多种品牌的多家连锁店，盈利稳定、持续提高，并实现扩张，同时提高标准化管理水平，成长为行业中同类企业的佼佼者。

营业额具体目标：ED餐饮企业到2015年，总营业额目标要达到1.1745亿元，相较2012年的2334万元，增长4倍；2012到2015年期间累计总营业额2亿，比2008到2011年期间累计总营业额6200万，增长2.2倍。

每个品牌店面的具体营业额指标如下：“帕科叔叔”餐厅2013年目标营业额238万，2012年的140万增加到2015年的720万，从1家店增加到3家店；“红咖喱”餐厅2013年目标营业额1200万，2012年的1069万增加到2015年的5600万，从1家店增加到4家店；“风情亚洲”餐厅2013年目标营业额24 8万，2012年的211万增加到2015年的1000万，从1家店增加到4家店；“Y AKI”餐厅2013年目标营业额220万，从2012年的126万增加到2015年的87 5万，从1家店到4家店；“罗马”餐厅2013年目标营业额560万，2012年的518万增加到2015年的2200万，从1家店增加到4家店；“碧海蓝天”餐厅2 013年目标营业额330万，2012年的270万增加到2015年的1350万，从1家店增加到4家店。

利润总额目标：ED餐饮企业到2015 年利润总额目标要达到4110万元，比2012 年700万元，增加4.8倍；2012-2015年期间累计利润总额目标6500万元，比2008-2011年期间累计完成1860万元，增加2.5倍。

2 公司组织架构

公司共有7个部门，分别是：营运部、人事行政部、设计部、财务部、市场部、物业部以及仓库。总经理下设人事行政部、财务部、物业部、设计部、市场部以及仓库，并负责管理监督副总经理。副总经理分管营运部。营运部为前线部门，负责公司旗下的各个餐厅的运营，并监督指导各餐厅的环境、员工工作规范等。其他6个部门均为后勤支持部门，为餐厅提供市场推广方案、菜单/宣传册设计、物资补给、物业维修、人员管理、薪资福利、资金等方面的支持。

3 门店组织结构

ED企业旗下的各个餐厅都是独立经营的，由店长负责餐厅日常的经营活动、市场推广活动以及人员配置等情况。后厨的工作，包括菜色的设计与加工、后

厨人员配置等，都有厨师长负责。

4 企业KPI指标分解

企业发展的总目标是要在五年内上市，从目前的6家不同品牌的门店，发展为拥有多种品牌的多家连锁店，盈利稳定、持续提高，并实现扩张，同时提高标准化管理水平，成长为行业中同类企业的佼佼者。

营业额具体目标：ED餐饮企业到2015年，总营业额目标要达到1.1745亿元，相较2012年的2334万元，增长4倍；2012到2015年期间累计总营业额2亿，比2008到2011年期间累计总营业额6200万，增长2.2倍。

表一企业关键绩效要素汇总表

关键绩效要素关键绩效指标

企业收益

提高营业额管理费用控制成本控制

市场开拓

新客户增加

旅游团签约数

客户满意度

老客户每月光顾数报章杂志刊登率

5 营运部介绍

5.1 营运经理工作职责

营运经理需要根据公司战略目标和经营管理目标，策划推进公司的业务运营战略，实现公司的经营计划；根据公司战略目标和经营方针，科学设置组织结构和岗位，合理配置人力资源，建立及培养优质、高效的管理团队；制定市场销售规划和营运计划，并完善管理及监督机制；制定各店经营指标、年度发展计划，推动并确保综合财务指标的顺利完成；修订与日常运营相关的制度体系、业务流程，建立规范、高效的运营管理体系，组织协调门店执行；协调公司总部各部门和各门店的各项工作。

5.2 营运部负责工作介绍

餐厅运营部的日常工作主要由副总经理负责。首先，营运部门需要每天抽查旗下店铺的各项经营指标，并按实际情况记录，这些指标均在“餐厅经营标准”中有明确的说明，主要内容包括餐厅环境是否整洁、服务员是否按规定着装、菜品是否按规定流程制作以及是否有客户投诉等。其次，营运部门还需要将公司高层的各项政策、指令准确无误地传达给各个门店，并监督其完成。在每周的例会上，公司领导层都会对门店提出新的要求，营运部门要负责分解每条指令，告知每个店铺应该做哪些工作来完成这些要求，并给予必要的辅导和支持。另外，为了保证菜品的优质以及控制原材料成本，营运部门还需要寻找合适的进货商并整理其资料推荐给仓库。其他的工作还包括各门店管理人员的绩效考核工作、人员培训工作、检查各门店日常运营状况和经营目标完成情况等等。

6 餐厅KPI指标分解

通过对企业战略目标及未来发展规划的分析和调研，特别是面对餐厅营业额提升、人才培养及品牌建设的重大挑战，对各个餐厅2013年的战略任务进行分解。如（图四）所示：

表二餐厅关键绩效要素汇总表

关键绩效要素关键绩效指标

企业收益提高营业额成本控制

市场开拓

新客户增加

旅游团签约数

客户满意度

老客户每月光顾数

菜品、服务质量菜品质量管理餐厅环境管理

人员配置

员工监督考核

合理分配岗位

团队建设

团队合作

员工满意度

控制员工离职率员工服务技能培训

7 店长工作职责及现行绩效考核状况

7.1 店长工作职责

店长需要对于店中的“人”、“物”、“信息”等，做充分的管理，如日常考勤、服务员穿着、餐具摆放等诸多细节：在月初，还需要按公司总体经营策略方针，宣布与执行公司下达的各项指令和规定；本餐厅内的各项经营指标，均由店长设置并通过合理安排工作来完成，并对各项成本做有效的控制；为了达成所设置目标，还需要鼓励和带动团队成员达成业绩指标；当店内日常运营中发生的突发状况、或者客人的投诉，店长需要及时妥善地处理，避免这些突发状况给餐厅带来的经济和声誉上的损失；有效地同顾客沟通，及时搜集顾客数据和信息并回馈到公司总部；经常向店内员工了解员工的需求、工作情况等，帮助员工解决问题，指导员工的工作方式和技巧，提高整体团队成员的素质和专业水平；还需要编排员工的排班、考勤、检查仪容仪表、监督和管理服务规范执行情况；安排并协助员工的在职培训，促进本店员工整体业务水平和工作效率的提高；协调本店各方面人际关系，组织谈话和活动，使员工有一个融洽的工作环境，增强员工的凝聚力和向心力；管理本店清洁卫生、设备安全维修及财产；在月末准确做好各种经营报表并仔细审查；根据市场情况和不同时期的需求，制定相应的促销计划；及时完成督导和营运经理交代的各项工作任务。

因此，店长具有全权处理本店的日常经营业务工作的权力；具有团队员工的考勤、绩效考核、表扬或批评、奖励和处罚职权。

所以，公司对于店长的具体要求如下：具有中专以上或同等文化的学历，有从事餐饮行业四年以上的工作经验；具有同餐饮行业相关职位的从业经历；具有餐饮管理和组织协调能力；熟悉餐饮服务程序、服务标准和服务技能；有能力指导和激励下属员工及时有效地达成营业额指标，并对下属员工的工作表现做出公平合理的评估；具有组织和开展营销活动的能力；具有良好的指导能力、沟通能力、教育能力、数据计算能力、判断能力、执行力、管理人员和时间控制等能力；热爱餐饮行业，对人，做事诚实和忠诚；可以熟练地用英语同客人交流。

7.2 现行绩效考核状况及店长绩效考核

绩效考核是人事经理与营运经理、督导及各店长开会，根据店长的岗位职责及其具体工作内容，进行工作分析后，从店务管理、工作业绩、工作态度、

工作能力四个主要维度提取关键技术指标，并根据企业的战略目标进行逐级分解，采用以定量指标为主、定性指标为辅的方式，公平公正的原则，得到绩效考核的各项指标，再从多项指标中由与会人员从每个维度中各提取出5项关键技术指标，最终选出提名项目最多的12项，经讨论达成一致后制定出绩效考核的各项指标。

绩效考核目前是每月考核一次，次月5日各店长提交店内所有人员的绩效考核成绩至人事行政部，各店实行逐级考核的方式，店长对副店长和厨师长进行考核，副店长对主管进行考核，厨师长对厨房主管进行考核，主管对服务员/吧台/收银/领位进行考核，厨房主管对厨师/厨工/保洁进行考核，营运经理和督导对各店长进行绩效考核。

考核评估表由人事行政部每月汇总后，根据不同的得分对应不同的标准发放绩效奖金。

上一步下一步

绩效管理答案

问题1：根据ED企业战略目标分析信息，你认为ED企业的关键绩效领域有哪些，加强这些关键绩效领域的工作在达成企业战略目标的过程中能起到哪些作用？

参考答案：提高企业收益，增加股东利益，奠定企业未来发展的经济基础；开拓市场，在上海拥有更多的长期客户和更高的品牌知名度，有利于提高销售量；保证菜品和服务的质量，可以使企业建立良好企业形象和美誉度，促使企业可持续性发展；合理化人员配置，控制人工成本；建设优秀的团队，提高工作效率，储备优秀人才。

问题2：结合案例中所给出的店长的工作职责以及ED企业KPI分解、餐厅KPI分解信息，你认为店长的工作内容中，与当前企业战略目标紧密关联的有哪些？

参考答案：1. 鼓励和带动团队成员达成业绩指标；2. 处理店内日常运营中发生的突发状况、客人投诉和意见；3. 有效同顾客沟通，及时搜集客人数据和信息并回馈到公司总部；4. 有效同团队员工沟通，了解员工的需求、工作情况等，帮助员工解决问题，指导员工的工作方式和技巧，提高整体团队成员的素质和专业水平；5. 编排员工的排班考勤、检查仪容仪表、监督和管理服务规范执行情况；6. 安排和协助员工的在职培训，提高服务质量；7. 合理控制餐厅原材料及其他设施、易耗品的成本；8. 合理安排员工上班时间，控制人工成本等。问题3：结合上述材料中餐厅店长的岗位说明、企业/部门层次的KPI分解以及店长的绩效考核方法/绩效考核表等内容，你认为ED餐饮企业店长岗位的关键成功领域都有哪些？每一个关键成功领域包含了哪些关键绩效要素？

参考答案：店长的关键成功领域有提高产品服务质量、成本控制、优秀团队建设以及增加营业额。提高产品服务质量这一领域包含的关键绩效要素有环境管理，成本控制这一领域包含的关键绩效要素有原材料管理、餐厅花费管理等，增加营业额这一领域包含的关键绩效要素有客户管理、营业额完成情况等，优秀团队建设这一领域包含的关键绩效要素有员工日常管理等。

生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的

劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明

企业绩效管理中的应用分析(3篇)

企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。

绩效考核汇总表完整版

（修订/0） 2017 年月车间主管绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月办公室人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-02 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月市场部人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月供应部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月品质部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

高校绩效考核方案设计

我校教师绩效考核方案设计 一、考核对象 本校任教的所有教师 二、考核内容与方法 考核内容：主要包括教学水平、教学效果、师德表现与科研成果四个方面。 考核方法：采用百分制量化考核方法，由学生测评、院考核、教务处考核三部分构成，其中学生测评占20%，院考核占50%，教务处考核占30%，满分100分。（一）、学生测评（20’） 测评内容：课堂表现、教学效果 测评方法：匿名评估 （二）、院考核(50’) 考核内容：教学工作量，授课计划及进度，作业布置及批改，科研教研活动等。考核方法： １．教学工作量(14’)：授课时间（7’）＋授课科目(7’) 每位任课教师原则上均应接受周8课时以上的教学任务，并完成一门以上三门以下课程的教学任务。 授课时间＜ 8课时，得两分；授课时间＞ 8课时，每增加两课时加一分。 授课科目为一，得两分；授课科目为二，得三分；授课科目为三，得四分。２．授课计划及进度（4’） 教学应当按照计划完成教学任务。自行掌握的进度偏差或内容变更一般不应超过10%。 未按学校批准的授课计划开展教学的，减2-3分。 ３．课堂表现(7’) 开课前，任课教师应做好教学的各项准备工作。 任课教师在教学过程中应严格遵守课堂教学的基本要求，即内容充实，概念准确，详略得当，逻辑性强，条理分明，重点、难点突出；表达要流畅，语言要规范，使用普通话。采用合理的教学方式和方法组织教学，充分调动学生学习和思维的积极性与主动性，注重培养学生分析和解决问题的能力、创新能力和自学能力。 教学信息反馈中，所教班级的同学对任课教师的教学连续普遍有意见，经提醒，该教师教学水平和工作态度仍没有明显改进和提高，减3分。学生要求换教师，经核实确实是教师本人责任的，减5分。 ４．教研成果（25’）

关键绩效考核法

关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键

绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

浅论绩效考核结果的运用

浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管

理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效

各部门绩效考核表格汇总109031

高级职员考核表 姓名: （考核对象：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员） 岗位名称：总得分: 项目及考核内容上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标尚 能领导部署勉强达成工作计划和目标不得 部署信赖，工作意愿低沉~ 领导方式不 佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能 力求精进尚有策划能力，工作能力求改善 ~ 称职，工作尚有表现 ~只能做交办事项，不知策划改进~ 缺乏策 划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作任务及效率 15% 能胜任工作，效率较高工作不误期，表现符合标准勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错 责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 沟通协调 10% 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务「尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务尚能顺利 分配工作与权力，指导部署完成任务 工作态度 10% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为「 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识， 梢有浪费无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期

高校绩效考核体系分析

***高校教师绩效考核制度 分析

引言 教育在一个国家中占据着极其重要的地位，教师是教育的关键主体；高校是培养人才的摇篮，高等教育的质量直接决定人才的质量，它的好坏关系到国家的前途命运。高校教师绩效考核是评定与促进教师工作业绩、提高高等教育质量的主要措施。虽然我校对教师绩效考核工作的重视日益增加，并制定了相应的考核指标体系，但从总体上看由于缺乏科学的方法论作指导，指标体系不够健全，考核工作中依然存在着种种弊端。因此，如何探索出一套行之有效的高校教师绩效考核制度，是当前学校校人力资源管理的一项重要研究课题。本文将现代绩效考核理论和考核方法运用到高校教师这一特定范围和职业中，提出构建高校教师绩效考核体系。本文共分六个部分，分别从考核对象，考核的内容、等次、标准，考核程序，考核结果的应用分析现行制度存在的问题，第五部分着重分析了我校教师绩效考核的总体现状，并提出当前我校教师绩效考核存在的主要问题及原因，同时针对目前的现状，提出我校教师绩效考核的改进对策及本文从探究教师绩效管理理论来源出发,使用文献、问卷、访谈等方法对目前教师绩效的理论与实践进行了现状调研。 目录 引言.......................................................................................................................................... 一、考核的对象 ...................................................................................................................... 二、考核内容、等次和标准................................................................................................. 三、考核程序...........................................................................................................................

绩效考核与绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

绩效管理的关键实施

绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形

成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯

绩效考核在人力资源管理中的应用 (2)

图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日

摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策

目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)

绩效考核表格大全(非常实用)

企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

高校教师绩效管理

《绩效管理》 ——JY绩效团队班级姓名学号邮箱 目录 1.###的作业 (2) 2.###的作业 (3) 3.###的作业 (4) 4.###的作业 (6) 5.###的作业 (7) 6.###的作业 (9) ###的作业： 绩效考核指标指标内容评分标准得分 工作量工作量（课时工作量 与社会工作量）根据有没有满足工作量要求进行评分，满分30分 工作表现职业操守根据对于自己职业的

忠守程度，对待学生 的态度而决定，满分 5分 德育工作根据对学生生活学习 上的关心，对学生的 培养来决定，满分8 分 教学根据在课堂上的教 学，以及跟学生的互 动对学生学业的辅导 而决定，满分14分 进修根据对于自身的进修 及进取心决定，满分 3分 工作成效教学成绩根据教育的学生的本 门课程成绩而定，满 分25 育人成效根据所教导学生 道德及行为方面的表 现进行评分，满分8 分 教研成效根据对于本门专业的 教研成果及其论文发 表而定，满分5 其他交流根据与学生的交流， 对学生生活，学业的 帮组而定，满分2分 ###的作业： 南通大学教师教学效果量化评测表 授课教师：课程名称： 一级指标二级指标指标内容得分权重总分备注 教书育人着装得体举止端庄为人师表 精神面貌好显示良好教师风0.2

范（30分） 关心爱护学生对学生高度负责爱岗敬业勤于钻研（30分）注重在教学中渗透人生观、价值观的引导（40分） 教学内容按照教学大纲组织教学理论 联系实际（20分） 0.25重点、难点突出传授知识正确 连贯概念清楚逻辑性强（20 分） 授课内容得当有一定深度引 发学生发散性思维（30分） 运用多种方式评价学生学习成 效能对测试反映的信息做出 及时的反馈（30分） 教学方法备课充分讲课熟练内容组织 层次清晰不照本宣科（20分） 0.25普通话讲课声音适中语言精 练表达清晰富有激情（20分） 教学课件科学完整无错别字 形象生动（20分） 教具和现代教学器具运用娴熟 准确（20分） 通过布置作业思考题开展辅 导答疑等形式加深学生对教学 内容的理解与掌握（20分） 教学效果讲课精彩能吸引学生集中精 力听课引发学生积极思维与 求知欲望（50分）0.3学生对难点重点等课堂知识掌 握准确（50分） ###的作业： 教师绩效考核指标 一级指标二级 指标 评价依据评价标准计分方法 满 分 权重 小项 得分 职业道德敬业 精神 1课堂考勤表 1考勤记录良 好 1满分1 分，2满分 15 33% 5

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

聚焦绩效管理与运用

聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松

高校教师绩效考核方案

高校教师绩效考核方案 一、绩效考核的目的 1、通过考核而使每位教师发现自身工作与目标要求之间的差距，从而懂得如何改进自己的工作，促使教师专业素质的不断提升 2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的原则 1、全面、客观、科学性的原则 2、从实际出发，合理定位评价指标权重 3、定性考核与定量考核相结合，注重量化评价 4、激励性与发展性目标相结合 5、明确评价方案的实施主体和责任人，避免推诿扯皮，争功诿过 三、考核范围 全校在编在册的教职员工 四、绩效考核周期 1、月考核：每月月底进行考核 2、学期考核：每学期末进行考核 3、学年考核：每学年考核一次 五、考核内容 包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是考核教学效果和工作实绩。

1．德：政治思想和师德品质表现，与领导、同事、群众、学生的关系。 2．能：业务知识、教育教学的水平和管理能力。 3．勤：勤奋敬业精神、工作态度和出勤率。 4．绩：完成教育教学的数量、质量和效果（包括教学目标评估、教研与成果、常规工作等） 5．廉：廉政自律情况。不利用职务的便利侵吞、盗窃、骗取、套取学校财物、不强索他人财物、收受贿赂、进行假公济私及违法取利的活动。 六、考核标准 1、考核结果档次：优秀、合格、基本合格、不合格。 优秀：师德修养考核优秀，工作表现和工作实绩考核总分85以上，工作量为符合工作量要求，即为优秀等第参评人选，优秀等第名额不得超过教师总数10%，如超过，从高分到低分确定优秀等第教师。合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分70以上，工作量为基本符合要求。 基本合格：师德修养考核合格以上，工作表现和工作实绩考核总分60以上，实绩承担工作量达到应承担工作量60%以上。 不合格：1师德修养考核不合格2 工作表现和工作实绩59分以下3 实绩承担工作量达不到应承担工作量60% 教师工作实绩考核量表

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只

绩效管理和绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示” 个案介绍： 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处

主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自 己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握

绩效管理的十大关键方法

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。