A公司的职位评价

1． A公司职位评价过程中出现了哪些问题为什么A公司的职位评价最终会失败

答：缺乏与上层领导的沟通、缺乏业务部门领导的沟通，否则不会没有考虑到横向职位类别的对比；在方案下发前没有做调研或测验，盲目推行。

2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明

答：个人建议是有取舍地公开，关键岗位、核心岗位不能完全公开，此举有利于团队稳定，基层岗位或不重要的服务类岗位可以公开；

3．技术类职位应如何确定其报酬水平？

答：这个问题我也困惑呢~ 用投入产出来衡量，也得看是何种技术类岗位吧。如果是做前沿技术开发的，恐怕短期内无法评估其技术价值，只能是固定+项目奖金（根据专利情况或技术转让情况）；如果是设计开发并短期投产的，可以根据后期市场反应进行返利，好像海尔是这样；如果是工艺类，参照市场水平考虑吧，因为产品附加值很难评估。

4．职位评价的适用范围是什么？

答：职位评价最终还是为了保证薪酬的公平性，因为是人都会有相互比较的心理。但是职位评价本身是一项费时费力费财的工作，如果用于清洁工、操作工、保安这样的岗位就大可不必了。而公司高级管理者、拿着年薪的高级白领也不需要，所以个人认为用于重要岗位或者说核心竞争力岗位就可以了，其他能参考行业水平或区域水平的岗位无需参与

某公司工作分析案例精选

某公司（房地产）工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥

公司职员岗位等级评定

职员职称岗位等级评定 一、目标： 为了完善公司人力资源管理制度，更好地调动员工的工作积极、主动性和自觉性、增强企业的凝聚力，使员工有明确奋斗方向和薪酬目标，以促进和提高工程效率和工作质量，自觉遵守公司管理制度，努力学习岗位专业知识，加快企业人才培养，提高员工技能素质，特制定本方案。 二、职员职称岗位等级评定原则： 公司根据员工对本岗位核心工作能力、岗位需求、胜任情况，并在工作过程中所表现的工作态度、工作任务的执行力、对公司管理制度的遵守情况等相关因素进行评定，确定员工岗位等级职称，并支付相应的岗位薪资。 三、职员职称岗位等级评定标准： 公司将职员等级确定为初级职称职员、中级职称职员、高级职称职员；其中初级、中级职称职员分为岗位初级、岗位中级、岗位中级各设为三个级别，高级职称不分下属级别。三个职称级，共计七个岗位级别。 （一）试用期满或在职职员评级：（逐级评定） 一级、职员初级职称等级标准分为：○1岗位初级、○2岗位中级、○3岗位高级二级、职员中级职称等级标准分为：○1岗位初级、○2岗位中级、○3岗位高级三级、职员高级职称 （二）实习生实习期满评定：（逐级评定） ○1初级学徒、○2中级学徒、○3高级学徒， 高级学徒评定后再评定为职员初级职称等级标准，原则上逐步进行评级，专业技术、工作能力突出的可越级。 四、评定对象： 公司入职正式员工，工作每满半年，经部门负责人同意，综合管理部人事科核准，可申请岗位等级评定。核准内容包括但不仅限于半年期绩效考核、考勤考核、是否违反公司管理制度等。

五、评定方式、要求及程序： （一）、评定方式： 公司职员采取个人申请方式，综合管理部人事科协助，按《职员职称岗位等级评定表》内容要求，逐级评定的方式进行考核评定。 直属项目部职员由个人申请或项目部推荐，项目管理部与综合管理部协助，按《职员职称岗位等级评定表》内容要求，逐级评定的方式进行考核评定。 （二）评定标准要求： 按照被评定职员现处岗位工作等级标准，和其自评岗位工作等级标准，评定岗位等级级别应逐级评定，原则上不能越级，若职员工作能力突出，对公司有重大贡献者，经部门负责人推荐，管理层核批方可越级评定。 （三）评定程序： 1、公司职员评定程序：（后附公司职员评定流程图） ○1被评定人写岗位等级评定申请报告，报到综合管理部人事科领取《职员职称岗位等级评定表》。确定近期绩效考核分数（有不绩格退回申请，通过继续评定，综合管理部填写绩效考核意见，转交部门负责人进行下步考核评定），其现所处岗位等级标准，按评定表要求提供资料。 ○2被评定人提供岗位工作等级自评报告、近期工作总结。交部门负责人考核评定，并写具体详细考核评定报告，附于《职员职称岗位等级评定表》后，并在表中签字填写评定级别意见。转交分管副总经理 ○3被评定人连同前期资料、评定报告交分管副总进行审核评定，并写具体详细考核评定报告，附于《职员职称岗位等级评定表》后，并在表中签字填写确定级别意见。 ○4被评定人连同前期资料、评定报告交综合管理部转交总经理进行审核评定，《职员职称岗位等级评定表》表中签字填写确定级别意见。转交副董事长核定意见。 ○5将评定资料全部交综合管理部人事科存档备案核定岗位等级薪酬。 另注明：公司实习生需将提供岗位工作等级自评报告、近期工作总结及实习报告，交实习生导师或部门科长审核评定后，并写具体详细工作评定报告，附于《职员职称岗位等级评定表》后，并在表中签字填写确定级别意见。交部门负责人进行下步的考核评定。

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

工作分析资料报告案例

案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。

公司岗位竞聘自我评价

公司岗位竞聘自我评价 自我意识的概念应该大于自我评价，因为自我意识既包含对自我的描述(如我高兴)，又包含对自我的评价(如我数学好)。下面是小编为大家提供的关于公司岗位竞聘的自我评价，内容如下：【公司岗位竞聘自我评价一】 各位领导，各位同事： 大家好! 我叫XX，今年37岁，大专学历，现在XX公司XX部做XX岗位工作。 首先，感谢公司给我一个展示自我的平台，给我一次学习、锻炼自己的好机会。 在这里，我将自己的工作经历做一个简要回顾：XX年8月，我毕业于XXXX学校，分配到XX公司，从事XX岗位工作。95年3月，到XX总公司综合管理部，先后从事内勤、外勤工作。2000年10月，我到公司综合管理部负责行政专员工作。2006年8月，到下属分公司做综合管理部任主管。2008年4月，到公司总部综合管理部做行政主管工作至今。 多年的行政工作，培养了我勤于学习、不懂就问的好习惯，养成了吃苦耐劳、踏实肯干的好作风。这让我在之后的工作岗位上，始终能够保持平和端正的心态，尊重领导，团结同事，注重积累，能够虚心学习他人的长处，吸纳他人处理工作事务的好方法、好经验。能

够积极主动履行工作职责，能够及时完成领导交办的其他工作任务。 我参加综合管理部负责人竞聘的理由很简单：展现自我，挑战自我，超越自我。 不想当将军的士兵不是好士兵，不思进取的员工不是好员工。愿意追求进步的员工越多，企业才会有更多的活力和动力。可以这样说：一个企业生存的根本是良好的运作机制，一个企业发展壮大的根本是人才的培养、储备和充分使用。 如果这次竞聘能够成功，我将怀着“勤于学习、善于创造、乐于奉献”的思想，本着“维护企业利益、维护企业声誉、维护企业形象”的原则，积极主动地开展综合管理部工作： 一、坚持严以律己，努力做好表率 1、加强自身业务学习，尽快熟悉、熟练综合管理部事务，增强自身工作能力，努力提高自身综合素质。加强队伍建设，推动综合管理部人员业务学习、技能培训工作，充分激发员工活力，调动员工工作积极性，提高行政服务整体素质和业务水平。 2、正确认识自身的工作和价值，正确处理苦与乐、得与失、个人利益与集体利益的关系。把“耐得平淡、舍得付出”作为一切工作的准则，坚持严谨、细致、脚踏实地、埋头苦干的工作作风。坚持因人安岗，因岗定责，人尽其才，在工作上放心放手，让大家在实践中历练成长，共同进步。 二、认真履行职责，努力做好行政管理工作 综合管理部是综合部门，工作纷繁复杂，只有抓住关键，把握

规章制度岗位评价体系

岗位评价体系 1.目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3.解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得 出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价 值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最 高的一种。 4.岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5.架构分解 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中

2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间， 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的 5、经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经

职位(岗位)评估的意义和作用

职位（岗位）评估的意义和应用 在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？ 这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。 职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，Inte rnational Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。 本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义： 第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。 在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。

A公司的职位分析案例[1]

A公司的职位分析案例 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？ 回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核 回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。

公司岗位评估办法

公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 1 / 19

C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 2 / 19

成长促进要素分值表 二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定： 3 / 19

工作分析案例 附答案

A公司工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎

(最新)某公司岗位价值评估报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

岗位评价体系实施方案

*****作业区岗位评价体系实施方案 为顺利推行物流中心岗位评价体系工作，使职工岗位、素质、业绩与薪酬有效结合，*****作业区特制订此实施方案，每月进行职工岗位评价。 1.岗位评价范围及评选周期 适用于*****作业区在岗职工。 *****作业区管理人员、倒班作业长不参与评价；职工按所处生产岗位参与评价，评价方式为计分制。 1.1评价周期为月。 2.*****作业区岗位评价管理、推进 *****作业区经济责任制考评小组负责岗位评价分数核定、评价标准制（修）

定、每月评价审核、评价过程监督工作。 3.岗位评价体系构成 *****作业区岗位评价体系由岗位测评、个人技能、工作实绩三项构成，具体细分为劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件、个人技能、工作实绩共六类20个因素。详见《岗位评价体系表》。 4.岗位评价分数计算方法 职工岗位评价分=岗位基础分+个人考评分 4.1岗位基础分由岗位特性决定，以岗定分，对岗不对人，在生产工艺、劳动组织、作业环境等未发生变化的情况下，分数保持不变，最高分为321分。*****作业区根据岗位差异分别制定得分标准，细分为调车组、信号、扳道、调度、清扫、班组安全员等共六类十六种岗位，详见《*****作业区经济责任制》附表三。在岗职工按出勤工数折算得此基础分。基础分分值依据每月倒班作业区提奖额度计算得出。、 4.2个人考评分由职工素质、业绩表现决定，具有个体差异，由倒班作业

区每月评定。与《*****作业区2013年管理制度及奖惩实施细则》及《*****作业区2013年经济责任制》等专业管理办法结合，具体体现为在“工作实绩”项内进行加、减分，其中“工作完成数量及质量”、“安全环保”、“劳动纪律”三个因素按条件设立基础分，“其他”因素未设立基础分。职工符合专业管理制度中嘉奖或考核项时，按分值10元/分在对应岗评因素中予以加分或减分，原则上最终得分不得高于岗评最高分或低于0分。 4.3岗评分中部分要素定义及评分标准 4.3.1安全责任：指本岗位工作失误对他人和设备安全的影响程度。 轻微责任——无。3分 较小责任——一旦出现失误，不会对他人、*****作业区及中心造成影响。7分 一般责任——一旦出现失误，会对他人、*****作业区及中心造成一定影响，但影响不大。10分 较大责任——一旦出现失误，对他人、*****作业区及中心造成的影响能明

万家公司工作分析案例

万家公司的工作分析 一、背景 由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面脑的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析人手。 二、项目目标 通过工作分析，使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定，为各项人力资源管理工作打下基础。在此过程中，理顺和调整一些不合理的岗位职责设置，并将新增加的岗位信息及时补充进去。 三、工作分析的准备工作 (一)成立工作分析项目实施小组 本次工作分析项目由外部的咨询顾问组成专家组，并且和万家公司有关人员共同组成工作分析实施小组。万家公司参与到这个实施小组中的人有人力资源部

人员和公司主管领导。 项目实施小组中人员的责任与分工(见表1)： 表1 项目实施小组中人员的责任与分工

(二)准备相关的资料 (1)组织机构图。 (2)各部门职能说明书。 (3)工作流程图。 (4)职权体系表。 (5)岗位责任制。 (6)参加调查的人员名单。 (三)设计有关研究工具 本次工作分析所使用的方法有(见表2)： 表2 工作分析使用方法 因此，专家组需要事先设计好相关的表格、问卷和访谈提纲。 (四)制定工作分析的实施程序和时间表 本次工作分析主要分为3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶

岗位评价体系的说明

福莱特公司文件 CHANGZHOU FLIGHT ×××× CO ., LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类不：规定 拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体职员传阅阅后存档页数： 5 岗位评价体系 1. 目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差不或奖金差不的基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的

酬劳。 2. 适用范围 常州福莱特×××有限公司职能部门各级不岗位。 3. 解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。 工作评价关怀的是岗位的分级，而不去注意谁 去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品 或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使 各种具体劳动之间能够相互比较，以确定各个 岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点 数得出以后，就能够依照每一岗位点数的多少， 度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相 对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法能够采纳：排列 法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。 其中，本公司采纳的要素分级计点法是数量化 的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程 度最高的一种。

4. 岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分不一一定义和配点。 5. 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表

科龙集团职位评估体系.

https://www.wendangku.net/doc/a814972244.html,大量管理资料下载 科龙集团职位评估系统 简介 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。 人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。 评估系统 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决总是难度 7、环境条件 评估系统

https://www.wendangku.net/doc/a814972244.html,大量管理资料下载 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理 影响人数 规模类别 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 独立性频率 广度技巧营业知识面内外用处 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决问题的难度 7、环境条件 学历创造性风险 经验复杂性环境

https://www.wendangku.net/doc/a814972244.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（1）

https://www.wendangku.net/doc/a814972244.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（2）

https://www.wendangku.net/doc/a814972244.html,大量管理资料下载因素1 对企业的影响（3）

https://www.wendangku.net/doc/a814972244.html,大量管理资料下载 因素2 监督管理

某公司工作分析案例讲义

?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) A公司工作分析案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填

(岗位职责)某公司岗位评价报告

（岗位职责）某公司岗位评 价报告

岗位评价方案 壹、岗位评价的意义 （壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。目前本公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。企业需要壹种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。 壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。 完备性原则岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1岗位评价因素定义和分级表）

针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。 评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。 总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 四、岗位评价具体操作 第壹步：选择岗位评价方法——评分法

(岗位职责)岗位评价体系

（岗位职责）岗位评价体系

福莱特公司文件 CHANGZHOUFLIGHT××××CO.,LTD 文件编号：CFLT-JZ-04-05 发文日期：2004-05-30 文件类别：规定拟文人：审核：批准： 收文人：公司全体员工传阅阅后存档页数： 5 岗位评价体系 1.目的 岗位评价作为壹种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评 价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标 是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围 常州福莱特×××XX公司职能部门各级别岗位。 3.解释 岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁于做这项工作。 岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，仍原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间能够相互比较，以确定各个岗位于组织中的 相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就能够根据每壹岗位点数的多 少，度量出每壹岗位于壹个组织中的相对位置或相对价值。 岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法能够采用：排列法、分类法、要素比较法、要素

分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法， 于诸多评价方法中，是科学性程度最高的壹种。 4.岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，于四大要素的基础上，又进壹步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，且分别壹壹定义和配点。 5.架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表