ITMC沙盘规则

市场开拓周期及费用如下表： 市场

本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场 开拓时间

开放 1年 2年 3年 4年 开拓投入

无 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年

产品研发周期及费用如下表：

产品

P2 P3 P4 时间

1.5年（6Q ） 1.5年（6Q ） 1.5年（6Q ） 投资 6M 12M 18M 原料可以批量采购，采购原则如下表：

原材料采购（每个原料价格1M ）

帐期 每次每种原材料采购 5个以下

现金 6-10个

1Q 11-15

2Q 16-20

3Q 20个以上 4Q

每种生产线的具体购买价格、安装周期、生产周期、出售残值、变更周期： 生产线

手工 半自动 全自动 柔性 购买价

5M 8M 16M 24M 安装周期

无 2Q 4Q 4Q 生产周期

3Q 2Q 1Q 1Q 出售残值

1M 2M 4M 6M 变更周期

无 1Q 2Q 无 变更费用 无 1M 4M 无

认证项目

ISO9000(质量) ISO14000(环境) 认证时间

2年 4年 认证投资

2 M 4 M

产品研发完成后，可以接单生产。生产不同的产品需要的原料不同，各种产品所用到的原料及数量（BOM）如下：

每条生产线同时只能有一个产品在线生产。产品上线时需要支付加工费，不同生产线的生产效率不同，需要支付的加工费也是不相同的。具体加工费用如下表：

产品线

手工线半自动全自动/柔性产品

P1 1M 1M 1M

P2 2M 1M 1M

P3 3M 2M 1M

P4 4M 2M 1M

1）短期贷款/支付利息

更新短期贷款：如果企业有短期贷款，每执行一次本项任务，还贷账期缩短一个季度；

还本付息：如果到期后，需要归还本金，并支付利息。例如，短贷20M，到期时，每桶需要支付20M×5％=1M的利息，因此，需要支付本金与利息共计21M。

获得新贷款：短期贷款在每一季度可以随时申请。可以申请的最高额度为：上一年所有者权益×2－已有短期贷款。

民间融资：民间融资的规则与短期贷款类似。只是贷款的利率不同。

无论短期贷款还是民间融资均以20M为最低基本贷款单位。短期贷款及民间融资贷款期限为一年，四个季度。每季度内可以随时进行贷款，但是每季度初如果有到期需要归还的贷款，必须首先还款后才能再贷。

具体融资图表如下：

融资方式规定贷款时间贷款额度还贷规定利率短期贷款每季任何时间上年所有者权益的两倍到期一次还本付息5%

-已贷短期贷款

上年所有者权益的两倍

到期一次还本付息15% 民间融资每季任何时间

-已贷短期贷款

厂房交易和租赁的价格及规模说明如下表：

厂房A厂房B厂房C厂房

价值32M 24M 12M

租金/年4M 3M 2M

售价32M 24M 12M

生产线4条3条1条

第一年的损益一般包括：4M的管理费用，市场开拓费用，产品研发费用和ISO认证（维护费因很多小组会选择第一年为控制维护费而减少产能，故不考虑）。假设初始权益为65M，要想第二年可以保持140M的负债额度（负债额度，我个人是用来衡量企业固定资产和资金流通性的一个尺度之一，而固定资产很大程度上决定了生产力的建设可行性），第一年末控制权益就要在47M以上，损益18M以下，除去管理费用4M，产品研发和市场开拓和ISO认证就只有14M，如何分配这14M的费用，也是初始产品结构研发的一个制约因素。

市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好。第二年就要出p2p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线。

要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期，p1全自动最短，p2半，全差不多，p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存，零原料，生产线宁可停产也没关系。

通过以上竞争环境的分析,我们可以看到ITMC企管沙盘大赛是建立在一系列的假设前提基础之上的,其竞争环境与现实企业竞争环境比起来有很大不同,所以在ITMC企管沙盘大赛中,竞争策略制定也与现实企业竞争策略制定有很大差异,我们认为,目前ITMC企管沙盘大赛竞争策略主要有以下三种或是在此三种基础之上的稍微变化,无有例外。

一、激进型策略

主要方法:在第一年第一季度同时研发P2、P3,并且在第一年就将所有手工、半自动生产线全部变卖。第一季度变卖生产线换成柔性,其余季度换成一条P3全自动、两条P2全自动生产线。广告投放总体上高开高走,力争上游。

优点:采用这种策略首先可以抢占P2、P3先机,在其余竞争对手尚未转变所有生产线的情况下就抢先生产P2、P3,如果第二年研发P2、P3企业比较极端,大部分生产P2或者大部分

生产P3的话,第二年甚至第三年就可以以很少广告费投放在研发较少产品上,这样就可以以较少广告获得较多该产品订单;其次,采用这种方式可以将产能扩大到最大,也只有通过这样大的产能才能支持的起总体上广告的高投入;第三,第一年第一季度安装柔性生产线,可以在第二年初再生产一个P1,并且可以在其余年份通过竞单瞭望新产品研发分布情况来适时调整该柔性生产线生产,以便随时捕捉市场商机。

缺点:采用这种方式风险尤其是资金风险应该讲是比较大的,同时研发P2、P3,第一年就将所有生产线全部转为全自动、柔性生产线,不仅要消耗大量的资金,而且权益下降的也会非常厉害,如果在第三年产生一点失误,没有抢到足够订单的话,那么几乎没有机会再继续下去。其次如果竞争对手也采用这种策略的话,那么风险肯定是更大,竞争会更加惨烈。

二、稳妥型策略

主要方法:在第一年的第四季度同时研发P2、P3,在第二年再根据竞争对手研发情况决定是重点研发P2还是P3, 在利用单一产品获得第三或第四年销售优势后,再将另外一种产品研发补回来,在第四或第五年发力。在生产线上第一年第一季度可以上一条柔性,第二年第一季度再将其余生产线换成全自动的P2或者P3。

优点:采用这种策略首先在第二年第一季度放弃研发其中一种产品一方面可以在第二年第三年节省一部分资金,另一方面最重要是找到市场竞争最薄弱产品,在第三年第四年以较少广告投入获得较多该产品订单;其次,采用这种策略比较稳妥,在第一年采取观望态度,再瞭望竞争对手的研发分布和广告投入后再采取措施,比较稳妥,也可以在很一定程度上避免竞争策略雷同的风险。

缺点:采用这种策略首先由于其比较骑墙,第一年第四季度才开始研发,第三年才开始发力,先机已失,想获得较好成绩很困难;其次,采用这种方式如果先生产P3再生产P2就会错过第二年第三年P2利润率较高期,同时如果市场产品研发比较平均的话,就会难以取舍如同鸡肋。

三、单一型策略

主要方法:在第一年第一季度开始研发P2或者P3,并且一直到第三年或者第三年才开始研发另外一种产品。

优点:这种策略是目前80-90%参赛队伍都采用方法,大部分参赛队伍是按顺序先研发P2,再研发P3,这是比较稳妥方法;

缺点:很容易遭遇策略雷同,缺乏应变性。

综合产品的生产方式。

综合类生产方式的重点在于所有的产品都在生产，不会存在市场单一，竞争压力过大，并且可以分散经营风险避免与寡头厂商激烈竞争，但其也有一定的不足之处，例如：广告市场的投放需要更多的资金支持这也就导致了后期市场份额很大，但是利润却很低的原因，试想一下在第五年之后本地市场、区域市场、国内市场、国际市场三个商品十五个广告投放地，需要多少广告的投入？简单的说每个市场1M的投放量那也是需要15M的资金，且不说其生产成本的计算，光是广告的费用就已经占据了15M的资金，还不能确定这15M的资金全能创造效益，拿到理想的广告单子，所以我不是十分提倡综合产品的生产方式，可综合方式的生产却十分适合初学者的应用，让其充分了解到物品的生产方式与价值的走向评判，锻炼其计算相关数据打下坚实的基础十分有利，并且综合类生产方式有个最大的优势，如果经营的平稳且计算工作做的十分扎实可以保证在比赛当中不会破产，因为其生产方式属于综合类的生产，不会因为哪一个产品系列的广告单子没有拿够生产量导致利润下滑权益减少，其综合类的生产方式就已经决定了它的盈利模式属于稳中求胜的方式，商业风险相较而言最少，这对于女生为主的团队十分适合采用。

双线产品生产方式

双线的生产方式是放弃了一个产品的市场主攻剩下的两个市场采取的战略，这样的生产方式有时候利润很大，因为其避免了过多的研发费用和市场广告投入是费用。减少基础成本的投入，在这里我们就要思考一下，像研发费用、生产线的购买、厂房的租赁这些的花费其实都算在了你的生产成本当中只是在你经营的过程当中在逐步的减少而已，举个简单的例子：比如说你购买了一部手机花费100元钱，使用了10天每天的成本在10元，如果你使用了1年那么你的成本每天3.65元，由此类推在该物品继续使用的情况下，时间越久费用越低。这个道理在沙盘当中同样适用，前期就算你的效益很高但是利润却很低的原因，而在后期相关费用的分摊就会产生很可观的效益，这也就是为什么在后期经营当中很多人的权益飞快的增长。

下来我们对双线生产方式做一简单的分析。采取P1与P2产品的生产方式；在第一年同样是第一季度卖掉手工生产线，可以购买全自动P1生产线也可以不安装生产线。我们只说一下不安装生产线的原因，因为在第二年的时候P1市场竞争十分的激烈，在第一年有的公司P1产品没有买掉在加上一年的生产攒下来了至少5~8个的P1产品，这些公司就会在第二年加大P1广告的投入加大市场份额，如果你在购买P1的生产线在第二年你不光要卖掉你库房里的积压货物，而且还得将新生产出来的货物销售掉，压力很大，如果卖不掉就会造成库房积压，这也就积压了你的现金，减少资金的流量是很可怕的，利润的减少，导致权益的减低，到第三年的时候银行就不会借给你大额的短期贷款，生产压力、广告压力、还贷压力接踵而来。所以说第三年就会有很多的公司破产，而熬过第三年之后如果才用保守生产基本上不容易破产。

四、纯产品生产方式。

纯生产商品方式顾名思义是单一的生产方式，只生产一种产品。在整个沙盘模拟经营当中拥有四种产品可以生产，唯独P4是在后期才出现在市场当中，也就可以在纯商品当中忽略掉，虽然前期可以安装柔性生产线生产别的产品来支撑P4产品的投入市场，可是风险依旧很大，故不十分提倡。P1产品的纯生产利润也不是很大这点在后期特别明显也无法变成规模化的生产，因为规模化的生产的前提就是需要市场大量需求。这也就限制了其大规模的发展，如果非要采用P1纯产品生产模式，不破产也可以但是分数不会很高。

P2的纯产品生产方式是一个不错的选择，因为其始终的需求量都很大，有利于大规模生产方式并且P2有一个很大的特点就是在后期的发展当中P2的广告单子很多并且价格差距不是很大，这就是很容易满足单一产品的生产规模需求的，但是在采取P2生产模式的时候在广告的投入特别是前期的投入的时候一定要掌握好，不但要争取占据市场第一拿到最好的广告单子，而且还需要生产线的安装购买，这些时机的把握很重要。

而我本人十分喜欢使用的方法是纯P3生产模式，而P3纯生产模式的优势就很多，因为其竞争选手撞车的可能性较小，就算遇到了经营模式一样的选手只需要避开其专注的市场并且减少规模的扩张采取保守经营活到第四年之后在考虑扩大生产就行了，并且纯P3产品在第二年很少有人考虑，就是其因为风险很大，但是也正是其风险的存在才有利于生存，进入市场的门槛太低竞争力就会加大利润减少，而高风险的经营也意味着高收益的存在，所以当在第二年的时候只有本地市场具有P3产品单子，而其只有3个广告单子而且生产量只有七个，如果在第一年安装了两条生产线只拿到一个单子两个产品的生产量，也就是意味着有一条生产线必须停产或者压货，不可避免的问题，再加上这一年的生产费用的增加，权益的急剧减少，在第二年关帐的时候很有可能不足三十，好了。这样一来在第三年的竞争当中你就必须面对一个很残酷的问题，没有多少权益，短期贷款20M，高利贷款40M，你还得在第三年还前面的短期贷款，年末还有长期贷款的利息25M，所以很多人在这一年破产了，如果你的营业额不高如何还这些钱？营业额高了，你甚至还可以用贴现的方式支撑着，可是如果你营业额也不高只有40或50那怎么办？停止生产没有效益，基础费用继续支出，管理费用每季度

还得支出，就算幸好关帐，那下一年又该如何？没有雄厚的资金流，就算勉强生存下来也无法在对别的公司产生威胁，创造更多的利润，获得最后的胜利。所以采用纯P3生产模式的风险是很大，不光是需要计算相关原材料的需求争取做到零库存减少基础成本的投入增加企业的经济收入而且要有足够的勇气在众多队友的意见当中寻求有利于企业发展的意见，千万不要因为大多数人认为什么是对的就才用相关的经营策略，有时候正确的道路反而占据在极少数人的手中，这一点很难做到，因为在比赛初期组队的时候就要求的是团队合作而纯产品生产就已经打破了民主式的经营了，或许是每一个人的商业感觉的不同吧。在对同一个问题的时候很容易出现分歧，争执的下场很有可能是在你决策的正确而操作失误，这是需要注意的。

五、另类的生产方式。

在这里还有几种生产方式是为了生存但是也不排除能做到最好得到最后的胜利。第一种：在第一年竞标广告后看竞标到什么样的广告然后在采取这种经营方式，这种经营方式有个缺点就是第一年的权益不能太低50是个底线，也就是说在投放广告的时候需要注意的是不能投入太多，设想下比如你投入1M拿到了一个产品的广告单子，然后每季度都卖掉生产线不够买生产线，不研发P2和我P3在第四季度的时候在开始研发P2或者P3，市场全研发，但是放弃区域市场，A厂房里没有一条生产线，因为每个季度你都在卖掉生产而不购买生产线，如果有间谍看到你的生产厂房一定十分郁闷。在第二年的时候你库存P1有6个产品在本地市场大举打广告战，而在这一年开始安装生产线两条，不用购买任何原材料，除非你是选择P3生产，在第二年的第三季度就要开始订购R3的原材料。这种的经营方式纯粹是为了避免在第二年与大多数公司竞争避开最激烈的战场，将生产延后，属于一种拖延战术，但这种战术也有缺点，就是市场的把握不够谨慎就会导致破产，还有就是一旦存活下来，每年的权益在三十以上的情况下一定要每年开两条生产线，用来在后期竞争市场。

第二种是研发P4产品，这里要说的是一旦成功在中后期的市场当中你只需投入1M就可以拿到第一，因为这个市场在大多数情况下是没有人去开发的，而开发这个市场的人一般采取使用P2或者P3产品来养活P4产品，熬过前三年的艰难时期。这种方法的风险性最大，虽然到后后期P4产品的价格高昂但是数量很少，在第六年的时候整个市场拥有14个广告单子一共有29个产品，产品价位在9M左右但是大多数需要ISO14000和ISO9000的认证，相关成本又上来了，还有就是在第六年还不一定能购买六条P4的生产线来生产，在这里大部分采用的方式是前期购买全自动生产线先生产别的货物到后期转产就可以满足生产需要了，而有的人说我购买柔性生产线不就可以避免这样的问题发生了吗？而且转产不要周期不花费转产费用，的确这是一个很好的方法，在计算不十分准确无法把握市场的时候。算下成本柔性要比全自动贵8M算上转产的时间也贵，如果计算准确在P4生产前期转产刚好，当年在别的市场竞争压力就会小，没有那么多的生产线就不会有过多的费用支出.

七、具体经营策略

(一)P1P2P3组合策略的路线,以P2P3为主

在比赛对抗中,生产P1P2P3组合是最常规化的经营策略。其基本思路是:根据每年产品需求量的变化及价格变化来调整生产策略,以获得尽可能多和好的订单来维持生存并求得发展。具体策略如下:

1.产品研发策略。第一年1季度开始研发P2(第二年2季度可投产);第三年4季度开始研发P3,第五年1季度开始投产。P4的研发视发展情况而定,为了节省资金维持权益,也可放弃P4的研发。

2.生产线买卖策略:第一年1季度和2季度分别卖2条手工线,第2季度买2条全自动生产P2。第4季度再卖1条手工线(半自动可保留)。第二年第1季度买1条全自动生产P2。第四年扩张B

厂房,买3条全自动生产P3(第五年1季度可生产,与产品研发相衔接)。第五年扩张C厂房,买1条全自动或柔性线生产P3。

关于生产线买卖,前期因受资金影响,同时也考虑到后期的折旧,不宜扩张太快。比如,如果第一年就买3条全自动,每条全自动购买价16M,共需要48M,必然要多贷款,从而承担较重的利息负担。同时,按照规则,第三年每条生产线将折旧5M,共15M的折旧费,也将会使权益下降15M。所以,前期不宜过度扩张。

3.广告策略:广告策略是最灵活和最重要的一项策略,如何发挥最大的广告效应,是经营成败的关键。有可能投入了很高的广告费,却没能获得理想的订单,将会使权益迅速下降,使经营面临困境。笔者的看法是:对P1产品不宜投放过多广告,真正经营困难主要是第三、四年。因此保持这一时期的权益很重要。而P1相对来说订单较多,只要在前三年卖出就可以,所以可尽量压缩P1的广告费用。而P2产品在第三年价格较高,且订单非常有限,即使投入了广告也不一定能抢到订单,所以第三年抢夺P2是重点,可以增加广告投放,比如本地市场投入9M 左右的广告费,也是正常的。第四年之后P2P3的广告费则更多要视竞争状况来制定,如果破产的比较多了可降低广告费等。另外,在投放广告的时候,不宜在各个市场上平均分配广告费用,比如三个市场分别投入6、6、6,共18M,可能都拿不到好订单。而如果投9、2、7可能会获得更好的效果。

4.市场开拓、ISO认证:若不进行市场开拓,将意味着失去一些市场,企业很难获得发展。因此,市场开拓是必要的。但为了保持前期的权益,在市场开拓的时间选择上可以灵活掌握。此外,按照规则,银行的贷款额度是上一年权益的2倍减去已贷额度,而贷款的额度只能是20的整数倍。所以,权益最好能保持10的整数倍,如10以下的权益不能获得贷款,10～19能获得20M 的贷款,20～29能获得40M的贷款,依此类推。因此,为了保持10的整数倍的权益,有时有必要放弃某个市场的开拓。比如:若当前权益是32,为了保持30的权益,则可只开拓2个市场。另外,ISO的认证不仅可以加分,而且有些订单是必须具备该认证才有资格获取,因此ISO认证也是必要的。同样为了合理分配费用,保持权益,可以将ISO9000认证推到第二年。

(二)走P1P3组合策略的路线

该策略的基本思路是:不走大众化路线,一开始就做P3,先入为主,可能获得良好的发展。但该策略有一定的风险,就是第二年、第三年P3的订单数量比较少。如果同时有几个竞争对手采取此策略,P3的竞争会非常激烈,而生产P2的企业反而会获得良好的发展。

1.产品研发策略:第一年第1季度就开始研发P3(为了保持权益,不要研发P2和P4)如果前三年发展得非常好,可考虑研发P4,在第五、六年生产P4产品,分散风险。

2.生产线买卖策略。第一年第1、2季度卖掉手工线,并在第2季度买2条全自动生产P3。第一年第4季度卖手工线。第二年第1季度买1条全自动生产P3。如果第二年、三年发展好,可在第三年扩张C厂房,买一条全自动生产P3。并且视竞争情况考虑生产P4,于第四年或第五年扩张B厂房生产P4;若不生产P4,则扩张B厂房时可考虑买部分全自动(或柔性线)生产P1。

3.广告策略。同样P1产品不宜投入太高的广告,如第一年本地市场只投3或以下的广告费;第二年本地市场投2或1(区域市场可放弃);第三年本地、区域、国内各投放1M的广告。第二年P3产品投入4M以下的广告;如果同时有几家竞争,则后面再增加广告投入。此外,广告投放还要考虑各市场的订单量、订单的价格等因素。

4.市场开发、ISO认证。由于相对而言只生产P3的风险要大一些,所以一般每个市场(区域、国内、亚洲、国际)都需要开发。但考虑到P3的国际市场到第六年才有P3订单,所以国际市场的开发可以晚一年开始,以保持权益。同样,ISO9000认证也可以从第二年才开始认证。(三)走P1P4组合策略的路线

该策略的基本思路是:出其不意,后发制人。前期非常保守,后期发展非常强劲。表面上看生产P4的风险非常大,因为P4到第四年才有市场需求,生产成本高。但实际上生产P4往往可

避开激烈竞争,收到意想不到的效果。生产P4最大的好处是竞争少,可节省广告费用,后期市场价格高。并且生产P4的操作相对简单,只把握几点就可以。

1.产品研发策略。由于P4产品到第四年的区域市场才有需求,所以P4的研发不宜过早,否则由于研发费用高,必然对权益影响很大,比较合适的是在第二年第4季度开始研发,第四年第一季度可生产。另外,由于前期不需要进行产品研发,所以资金非常节省。不需要或只需少量的银行贷款。

2.生产线买卖策略。第一年不需要买卖生产线,保持原有的3条手工线和1条半自动线,生产P1产品。第二年第3季度出售1条手工线,第4季度再出售1条手工线和1条半自动线,第三年第1季度再出售1条手工线,同时在A厂房购买4条全自动生产P4。第四年在B厂房购买3条全自动生产P4,第五年在C厂房购买1条柔性线生产P4(或P1)。

3.广告策略。前三年只投P1产品的广告,由于P1相对订单较多,一般前三年都可卖完,所以可相对节省广告费用。若第三年卖完P1产品,从第四年开始,就只需要投入P4的广告。如果没有竞争,只需要各市场投入1M的广告费即可。

4.市场开发、ISO认证。根据P4产品市场订单需求的特点,到第五年对ISO认证才有要求,所以ISO9000可从第三年开始认证。而国际市场对P4产品在六年的经营期间内均无需求。所以,可放弃国际市场的开发,节省费用,保持权益。一般来说,走P4的路线在第四年是低谷阶段,第五年随着需求量增加及价格上升,开始发力。如果竞争少,第六年经营结束时往往会突飞猛进,名列前茅。即使是后期有加入者,由于生产能力有限,竞争力也不强,且对加入者自身产生非常不利的影响。此外,各种产品组合策略的运用,还需注意原材料的购买,要确保不会出现原材料短缺影响生产,还要充分利用规则来决定采购量,合理分配付款期限。对以上的经营策略,再总结如下:

1.前期应相对保守,不宜大肆扩张。首先,由于前期生产线购买过多,第三年开始折旧,大量的折旧费将大大减少权益。其次,前期大量购买生产线会花费过多的资金,必然增加银行贷款,权益下降之后,贷款到期无力偿还会导致破产。再次,购买太多的生产线,将导致生产能力过剩(产品售不完),占用资金,导致经营困难。

2.后期生产线的购买最好在当年第1季度,这样生产线算是在下一年安装完成,该年不提折旧。所以,柔性线可以考虑在第五年第1季度购买,这样第六年不提折旧。

3.后期产品研发可考虑在第4季度开始,这样与生产线的购买衔接起来。如在第三年4季度研发P3,第四年1季度购买全自动线生产P3,则正好产品研发完,生产线安装完,可以马上投产。

市场营销沙盘规则说明

市场营销沙盘规则说明 A公司是一家新成立不久，总部设立在中国某市的生产制造型企业，该公司以设计、生产和销售P1产品为主营业务。公司资金充裕、银行信誉良好，拥有四条生产线（两条半自动生产线、一条全自动生产线和一条柔性生产线）生产P1产品，在南部市场有一定的销售基础，公司一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。随着市场决定资源分配的宏观环境日益稳定，公司逐渐意识到营销能力已成为公司发展的瓶颈，如何建设营销队伍，如何精细地进行市场分析，如何精确地选择目标市场，紧跟市场变化，如何有效制定最佳的营销策略组合，赢得市场先机，取得市场份额，已经成为公司迫切需要解决的问题。 股东希望我们新的团队，通过不断分析市场变化，不断研发新型产品，在市场博弈中能够脱颖而出，为股东获取更多的利润。

市场部 市场预测 系统以柱状图形式给出不同产品在不同市场、不同渠道、不同年度或季度的潜在销售数量、销售价格的市场预测。选手通过市场预测图进行市场分析，制定企业的营销策略、产品策略及发展策略。 建议分析内容：每种产品的价格趋势、需求趋势、每种产品的生命周期、每种产品的利润最高点、每种产品适合的销售方式等。 市场分析 市场分析包含市场环境和调研报告两部分。市场环境是系统随机给出的，而调研报告是需要购买的，调研报告购买价格为5W/份（注意：每个市场一份调研报告）。 市场部负责购买调研报告。调研报告中给出以下数据：产品流行功能和直销、批发、零售消费人群需求的数量及平均期望价格。 市场环境 每个季度的市场环境变化都会引起本市场本季度需求的波动，系统会自动计算出市场需求波动的数值，该数值会影响到零售消费人群数量的变化。 影响公式：零售消费人群每个季度实际的需求数量=调研报告给出的6类零售消费人群需求数量*（1+/-本季度市场需求波动率） 注意： 1)、市场环境是随机变化的，在每次初始化数据重新开始训练或比赛时，数据都不会一样； 2)、对于在同一竞赛环境下的所有小组，市场环境是一样的； 3)、在购买调研报告以后，本年度四个季度的市场环境不会再发生变化。 调研报告

ERP沙盘模拟经营流程说明演示教学

ERP 沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。沙盘教具主要包括：沙盘盘面八张，代表八个相互竞争的模拟企业。企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。ERP 沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业。 认识工具： 蓝色 ：原材料，有M1、M2、M3、M4四种，一个M*的模拟币代表100万元的M*原材料。 黄色：原材料采购订单 ，也有M1、M2、M3、M4四种 灰色 ：现金 红色 ：现金外的资金（应收账款、应付账款，长贷、短贷、高利贷等)，有10M 、1M 两种 产品标签：Beryl 、Crystal 、Ruby 、Saphire 四种 生产线:：柔性、全自动、半自动、手工四种 销售订单：1-7年不同市场不同产品若干订单 采购总监生产总监销售总监财务总监 财务助理 研发总监 CEO 信息总监 Beryl (Y1,本地) 6×6M=36M 帐期:1Q 交货:Q3

企业起始年经济资源的分布状况： 1.财务区域 1）现金24M ； 2）应收账款14M ：应收账款是分账期的， 现有的14M 应收账款分别是两账期的7M 、 三账期的7M 。 3）短期贷款20M 企业目前向银行申请了4个账期（4Q ） 的20M 短期贷款。 2.采购区域 1）原材料订单：企业为下一期的生产 向供应商发出了两个M1的原材料订单， 订单并不需要立即支付现金。 2）原材料2M ： 在M1的原料库中有两个M1原料。 3.生产区域 1）新华厂房40M ： 企业目前拥有一个厂房——新华厂房， 价值为40M 。 2）在制品6M 目前在生产的在制品全部为beryl ， 每个beryl 的在制品由一个M1原 材料（蓝币）和加工费1M （灰币） 表示，共有3个。 第一条生产线（手工）上的在制品处于第一个生产期中， 第二条生产线（手工）闲置， 第三条生产线（手工）上的在制品处于第三个生产期中， 第四条生产线（半自动）上的在制品处于第一个生产期中。 3）机器设备价值12M 企业目前有三条手工生产线和一条半自动生产线，扣除折旧后， 手工生产线每条价值2M ，半自动生产线价值6M 。 7个1M 红币 24个灰币 2个10M 红币 2个M1黄币 2个M1蓝币 40个灰币 1个M1蓝币及1个灰币 2个灰币 6个灰币

沙盘模拟经营规则

第一届“金陵杯” 大学金陵学院沙盘模拟经营大赛规则 一、参赛队员分工 比赛采取团队竞赛方式，每支参赛队5名参赛选手。每支代表队模拟一家生产制造型企业，与其他参赛队模拟的同质企业在同一市场环境中展开企业经营竞争。参赛选手分别担任如下角色： 总经理（CEO）、财务总监(CFO)、生产总监（CPO）、营销总监（CWO）、采购总监(CLO) 二、企业运营流程 企业运营流程建议按照运营流程表中列示的流程执行，比赛期间还原一次扣200分。 每年经营结束后，各参赛队需要在系统中填制《资产负债表》。如果不填，则视同报表错误一次，并扣分（详见罚分规则），但不影响经营。此次比赛不需要交纸质报表给裁判核对。 注：数值为0时必须填写阿拉伯数字“0”。不填数字系统也视同填报错误。 三、竞赛规则 1、融资 规则说明： (1) 长期和短期贷款信用额度 长短期贷款的总额度（包括已借但未到还款期的贷款）为上年权益总计的 3 倍，长期贷款、短期贷款必须为大于等于10W 的整数申请。例：第一年所有者

权益为358，第一年已借5年期长贷506W（且未申请短期贷款），则第二年可贷款总额度为：358*3-506=568W。 (2) 贷款规则 a、长期贷款每年必须支付利息，到期归还本金。长期贷款最多可贷5年。 b.、结束年时，不要求归还没有到期的各类贷款。 c.、短期贷款年限为1年，如果某一季度有短期贷款需要归还，且同时还拥有贷 款额度时，必须先归还到期的短期贷款，才能申请新的短期贷款。 d.、所有的贷款不允许提前还款。 e.、企业间不允许私自融资，只允许企业向银行贷款，银行不提供高利贷。 f、贷款利息计算时四舍五入。例：短期贷款210W，则利息为：210*5%=10.5W， 四舍五入，实际支付利息为11W。 g、长期贷款利息是根据长期贷款的贷款总额乘以利率计算。例：第1年申请504W 长期贷款，第2年申请204W长期贷款，则第3年所需要支付的长期贷款利息=（504+204）*10%=70.8W，四舍五入，实际支付利息为71W。 (3) 出售库存规则 a、原材料打八折出售。例：出售1个原材料获得10*0.8=8W。 b、出售产成品按产品的成本价计算。例：出售1个P2获得1*30=30W。 2、厂房； 规则说明： a、租用或购买厂房可以在任何季度进行。如果决定租用厂房或者厂房买转租， 租金在开始租用的季度交付。 b、厂房租入后，一年后可作租转买、退租等处理（例：第一年第一季度租厂房， 则以后每一年的第一季度末“厂房处理”均可“租转买”），如果到期没有选择“租转买”，系统自动做续租处理，租金在“当季结束”时和“行政管理费”一并扣除。

沙盘模拟经营规则

第一届“金陵杯” 南京大学金陵学院沙盘模拟经营大赛规则 一、参赛队员分工 比赛采取团队竞赛方式，每支参赛队5名参赛选手。每支代表队模拟一家生产制造型企业，与其他参赛队模拟的同质企业在同一市场环境中展开企业经营竞争。参赛选手分别担任如下角色： 总经理（CEO）、财务总监(CFO)、生产总监（CPO）、营销总监（CWO）、采购总监(CLO) 二、企业运营流程 企业运营流程建议按照运营流程表中列示的流程执行，比赛期间还原一次扣200分。 每年经营结束后，各参赛队需要在系统中填制《资产负债表》。如果不填，则视同报表错误一次，并扣分（详见罚分规则），但不影响经营。此次比赛不需要交纸质报表给裁判核对。 注：数值为0时必须填写阿拉伯数字“0”。不填数字系统也视同填报错误。 三、竞赛规则 1、融资 规则说明： (1) 长期和短期贷款信用额度

长短期贷款的总额度（包括已借但未到还款期的贷款）为上年权益总计的 3 倍，长期贷款、短期贷款必须为大于等于 10W 的整数申请。例：第一年所有者权益为358，第一年已借5年期长贷506W（且未申请短期贷款），则第二年可贷款总额度为：358*3-506=568W。 (2) 贷款规则 a、长期贷款每年必须支付利息，到期归还本金。长期贷款最多可贷5年。 b.、结束年时，不要求归还没有到期的各类贷款。 c.、短期贷款年限为1年，如果某一季度有短期贷款需要归还，且同时还拥有贷款额度时，必须先归还到期的短期贷款，才能申请新的短期贷款。 d.、所有的贷款不允许提前还款。 e.、企业间不允许私自融资，只允许企业向银行贷款，银行不提供高利贷。 f、贷款利息计算时四舍五入。例：短期贷款210W，则利息为：210*5%=10.5W，四舍五入，实际支付利息为11W。 g、长期贷款利息是根据长期贷款的贷款总额乘以利率计算。例：第1年申请504W长期贷款，第2年申请204W长期贷款，则第3年所需要支付的长期贷款利息=（504+204）*10%=70.8W，四舍五入，实际支付利息为71W。 (3) 出售库存规则 a、原材料打八折出售。例：出售1个原材料获得10*0.8=8W。 b、出售产成品按产品的成本价计算。例：出售1个P2获得1*30=30W。 2、厂房； 规则说明： a、租用或购买厂房可以在任何季度进行。如果决定租用厂房或者厂房买转租，租金在开始租用的季度交付。 b、厂房租入后，一年后可作租转买、退租等处理（例：第一年第一季度租厂房，则以后每一年的第一季度末“厂房处理”均可“租转买”），如果到期没有选择“租转买”，系统自动做续租处理，租金在“当季结束”时和“行政管理费”一并扣除。

沙盘规则简介

经济管理学院ERP 沙盘竞赛 第一部分 比赛规则 一、产品规则 新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但只有完成投资后下一季度方可生产。 研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。 P1 注：开发投入按开发周期分期等额投入，每季度进行一次； 产品开发可以随时停顿或终止，不允许超前或集中投入； 投资不能回收； 产品开发完成后持开发费用领取产品生产资格证，才能上线生产； 开发的产品不能转让； 开发的产品可在任何已开发的市场上销售。 产品BOM 结构： 采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付现款，不涉及应付账款。 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，R1、R2订购必须提前一个季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。 生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的 加工费均为1M 。 原料：红色-R1；橙色-R2；兰色-R3；绿色-R4 P1=R1+1M P2=R1+R2+1M P3=2R2+R3+1M P4=R2+R3+2R4+1M 每条生产线不能同时生产两个产品 备注：各组间交易时：购买方把购买价计入直接成本；销售方把差额做为其他收入。

二、市场开发 不同市场开发投入的费用及时间不同，只有市场开发投入全部完成后方可接单。市场开发投资按年度支付，各公司可在下列市场中选择开发，可同时开发，也可选择开发。 规则：按开发周期分期等额投入1M，每年一次，允许停顿（开发时间顺延）或终止，不许超前投资、不允许集中投资。市场开发投资计入当年综合费用。 市场开发完成后持开发费用领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。可销售生产出的全部产品。 三、ISO9000,ISO14000开发规则 无形资产的获得包括：ISO 9000和ISO 14000的认证，ISO 9000需要2年完成，ISO 14000 需要至少3年完成，分期投入，每年一次，每次1M。可以停顿或终止投资，但不允许集中或超前投资。 两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。 研发投资与认证投资计入当年综合费用。 只有开发完成后，才能在市场竞单中投入广告费，只有投入ISO的广告费（1M），才有资格获取具有ISO要求的特殊订单。 ISO认证对以后各年所有的市场有效；ISO广告投入仅对本年本市场的所有产品有效。 四、厂房买卖规则 1、年底决定厂房是否购买，购买厂房时，将等值的现金购放在厂房价值处，厂房不提折旧； 2、年末时，如果厂房中有一条生产线，不论状态如何，都算占用。如果占用的厂房没有购买，必需付租金； 3、对于已经购买的厂房可随时按原值出售，出售厂房的款项计入4Q的应收款。

沙盘规则

沙盘规则

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企业经营管理沙盘模拟系统 沙盘角色职责与规则 角色名称:CEO（总裁） 岗位职责：全面负责企业各项事项务 角色名称：CSO(营销总监） 岗位职责：开拓市场:稳定企业现有市场;积极拓展新市场 预测市场制定销售计划; 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货; 监督货款的回收。 沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 规则：营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放,每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。 2)参加订单竟单 规则:根据各个地区的广告投入的高低情况进行选单，谁投入的广告费高谁就有优先选单权。 标注有“加急”字样的订单要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该张订单总额的２５%(取整)作为违约金；普通订单可以在当年内任一季度交货，如果 由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货,交货时扣除该张订单总额的2５%（取 整）作为违约金。 订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为0账期,则现金付款； 若为4账期,代表客户４个季度后才能付款。 如果订单卡片上标注了“ISO900０”或“ISO1400０”，那么要求生产单位必须取得了相应认证,并投放了认证的广告费,两个条件均具备才能得到这张订单。

3)交货给客户 规则:营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。如果是加急订单必须在第一季度交货,否则将罚款25％，如果在本年获得的订单不能在本年没交货，也将进行罚款2５%。 4)市场开拓/ISＯ资格认证 规则: 市场本地市场区域市场国内市场亚洲市场国际市场开拓时间开放１年2年3年4年 开拓投入无１M／年1M/年1Ｍ/年1Ｍ/年 1.市场开拓在每年的年末进行，每年只能进行一次，每次投入1M，不能加速开拓。 2.市场开拓不要求每年连续投入,在资金短缺的情况下可以停止对该市场的投资， 但已经付出的投入不能收回；如果在停止开拓一段时间后想继续开拓该市场， 可以在以前投入的基础上继续投入。 3.所有市场可以一次性全部开拓,也可以选择部分市场进行开拓。 4.只有在该市场完全开拓完成后，才能在下一年度里参与该市场的竞单。 ISO9000 质量ISO14000 环境 时间 2年时间4年 投资 2 Ｍ投资４ M 角色名称:生产总监COO 岗位职责:计划的制订者和决策者，生产过程的监控者 负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发,扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理 沙盘模拟中的任务及规则

ERP沙盘模拟经营规则

ERP沙盘模拟经营规则 一、参赛队 每支参赛队有5-6名队员，分工如下： 总经理（CEO），财务总监，营销总监，采购总监，生产总监 助理若干 二、运行方式及监督 本实训采用手工沙盘推演的方式运营一家生产型创业企业。 三、企业运营流程 企业运营流程须按照经营记录表中列示的流程严格执行。CEO按照经营记录表中指示的顺序发布执行指令，每项任务完成后，CEO须在任务后对应的方格中打勾，财务总监记录现金收支情况，生产总监记录产品的投产、在制和完工情况，采购总监记录原材料的下订单、入库和出库情况，营销总监记录成品的入库和出库情况。 每年经营结束后要提交3份经营报表（综合费用表、利润表和资产负债表）。 四、起始年数据 每家企业拥有80M现金，股东资本为80M。 起始年没有订单，第1年开始投广告拿订单，产品需求可参考市场预测。 各企业确定经营策略，进行市场开发、产品研发、生产线购置、厂房购置等。 五、竞赛规则 生产线购置费安装周期生产周期总转产费转产周期维修费残值手工线5M 无3Q 0M 无1M/年1M 半自动10M 2Q 2Q 1M 1Q 1M/年2M 自动线15M 3Q 1Q 2M 1Q 1M/年3M 柔性线20M 4Q 1Q 0M 无1M/年4M 说明： ●购买生产线必须按照安装周期分期投资，最后一季投资到位后，下一季才算安装完成，安装完成 的生产线当季可以投入生产； ●生产线投资可以中断，但累计的安装周期和投资要达到要求； ●当年投资的生产线价值计入再建工程； ●生产线投资的时候必须确定生产何种产品，要转产其他产品需要转产周期和转产费用； ●生产线一经开始投资，不允许搬迁移动； ●不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入综 合费用表的损失项；

沙盘规则简介

企业经营模拟沙盘对抗赛规则 一、市场规则 各公司可在下列市场中选择开发 规则：每年投入1M，允许中断或终止，不许超前投资。 二、产品规则 P1 注：开发投入分期进行，每季度进行一次，投入1、2、3M不等， 开发中可以随时中断和延续，不允许超前或集中投入； 投资不能回收； 开发完成之后，才能上线生产； 开发的产品不能转让。 R1、R2提前一季度下采购订单，R3、R4提前两个季度下采购订单，所下订单到期必须购 买。 三、ISO9000,ISO14000开发规则 无形资产的获得包括：ISO 9000和ISO 14000的认证，ISO 9000需要2年完成，ISO 14000 需要至少4年完成，分期投入，每年一次，每次1百万。可以中断投资，但不允许集中或超前投资。 只有开发完成后，才能在市场竞单中投入广告费，只有投入ISO的广告费，才有资格获取具有ISO 要求的特殊订单。 四、厂房买卖规则 1、年底决定厂房是否购买，购买厂房时，将等值的现金购放在厂房价值处，厂房不提折旧； 2、年末时，如果厂房中有一条生产线，不论状态如何，都算占用。如果占用的厂房没有购买，必需付租金； 3、对于已经购买的厂房可随时按原值出售，出售厂房的款项计入4Q的应收款。 1、生产线只能购买，不能公司间转让； 2、购买生产线必须按照安装周期分期支付，只有实现支付，才能计算安装期；支付不一定需要 持续，可以在支付过程中停顿，安装期顺延； 3、只有当投资全部完成后，才算安装完成。 4、生产线卖出时，只能按残值出售，实际价值继续参加折旧，直到折完为止。 5、当年建成的生产线不参加折旧；

6、生产线每年提取维修费，在建的生产线不交维修费，转产的生产线也需缴纳维修费； 7、生产线一经安装不允许移动位置； 8、有再制品的生产线不允许出售和转产处理； 9、生产线上的格子代表加工工期，所以生产线上只能有一个再制品。 六、融资规则 1、长期贷款额度：各自为上年权益总计的2倍，必须为20的倍数申请；如果上年权益为11M-19M，只能按10M来计算贷款数量，即贷款额度为20M。低于10M 的权益，将不能获得贷款。 2、期限：长期贷款最多可贷5年，短期贷款为4Q； 3、利息及还款：长期贷款每年支付利息，到期还本；短期贷款到期时还本并支付利息 4、贴现：按6：1提取贴现费用，即从任意帐期的应收账款中取7M，6M变为现金，1M支付贴现费用（只能贴7的倍数），只要有应收帐款，可以随时贴现。 5、高利贷：20%利息/年，以20M为单位放贷，最长期限为1年，到期还本付息，发放额度为20M/年，需先归还欠款后贷款。 七、费用规则 1、综合管理费：每季度支付1M； 2、广告费（市场营销费）：为每年拿订单时的广告投入； 3、折旧：采用余额加速折旧，每次按固定资产净值的1/3取整折旧，少于3M时，每次折旧1M， 售出的固定资产不减设备价值，仍照旧提取折旧，直到提完为止。当年新建成的生产线不提折旧，厂房不提折旧。 八、市场订单规则 1、广告费用与获得订单的机会 1M广告投入，获得一次拿单的机会，另外获得拿单机会需要2M/机会，每个机会可以拿一张订单，如：7M广告费表示：有4次拿单的机会，最多可以拿4张订单； 2、广告填写： ●将广告费填写在每个市场的相应产品栏中； ●要保持市场准入时，最少每市场投放1M广告； ●如果要拿取ISO标准的订单，首先要开发完成ISO认证，然后在每次的竞单中，要 在广告登记单上的ISO位置填写1M的广告； 3、选单排名顺序： 订单按市场、按产品发放；如：本地市场的P1、P2、P3、P4；区域市场的P1、P2、P3、P4等次序发放； 各公司按照排定的顺序来选择订单，选单顺序是根据如下原则排定： A.第一次以投入某个产品广告费用的多少产生该产品的选单顺序； B.如果该产品投入一样，按本次市场的广告总投入量（包括ISO的投入）进行排名； C.如果市场广告总投入量一样，按上年的该市场排名顺序排名； D.如果上年排名相同，采用竞标方式选单，即把某一订单的销售价、帐期去掉，按竞标公司 所出的销售价和账期决定谁获得该订单（按出价低，帐期长的顺序发单）； 4、销售排名及市场老大规则： A.每年竞单完成后，根据某个市场的总订单销售额排出销售排名； B.排名第一的为市场老大，下年可以不参加该市场的选单排名而优先选单； C.其余的公司，仍按选单排名方式确定选单顺序； 5、放弃原则： 本地市场不允许放弃；（每次最少在一个商品上投入1M）; 其它市场可以放弃，但若要再次进入，必须再次开发（已开发的投入将被收走） 6、订单放单原则： A.按总需要量放单：如对某个产品总需要量为6张订单，市场有7张订单，则只放6张;

ITMC沙盘比赛经营规则

2014全国大学生企业经营管理沙盘模拟大赛比赛规则 1、订单选取规则：按每个市场单一产品广告投入量，企业依次选择订单。如果该市场该产品广告投入相同，则比较该产品所有市场广告投入之和；如果单一产品所有市场广告投放相同，则比较所有产品，所有市场两者的广告总投入；如果所有产品，所有市场两者的广告总投入也相同，则根据谁优先提交的广告方案，谁优先选单。 2、所得税计算：每年税前利润首先弥补前5年的亏损，弥补亏损后税前利润乘以25%取整。 3、贴现：应收账款随时可以进行贴现，还不了短期贷款或者民间融资，也可以进行贴现。 角色名称：CEO（总裁） 岗位职责：制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况 注意：在沙盘模拟中CEO发挥最大职能，如果所带领的团队在模拟对抗中意见向左，由CEO 拍板决定。

角色名称：CSO（营销总监） 岗位职责：开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。 沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放，每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。 2)参加订单竟单 按每个市场单一产品广告投入量，企业依次选择订单。如果该市场该产品广告投入相同，则比较该产品所有市场广告投入之和；如果单一产品所有市场广告投放相同，则比较所有产品，所有市场两者的广告总投入；如果所有产品，所有市场两者的广告总投入也相同，则根据谁优先提交的广告方案，谁优先选单。本课程的订单是以订单卡片的形式表现的。订单卡片由市场、产品名称、产品数量、单价、订单价值总额、账期、特殊要求等要素构成。 标注有“加急”字样的订单卡片要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该订单总额的25％（取整）作为违约金；普通订单卡片可以在当年任一季度交货，如果由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货，交货时扣除该订单总额的25％（取整）作为违约金。 订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为0账期，则现金付款；若为4账期，代表客户4个季度后才能付款。 如果订单卡片上标注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生产单位必须取得了相应认证，并投放了认证的广告费，两个条件均具备才能得到这订单。 3)交货给客户 营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。如果是加急订单必须在第一季度交货，否则将罚款25％，如果在本年获得的订单不能在本年没交货，也将进行罚款25％。 4)市场开拓/ISO资格认证

市场营销沙盘规则说明

市场营销沙盘规则说明A公司是一家新成立不久，总部设立在中国某市的生产制造型企业，该公司以设计、生产和销售P1产品为主营业务。公司资金充裕、银行信誉良好，拥有四条生产线（两条半自动生产线、一条全自动生产线和一条柔性生产线）生产P1产品，在南部市场有一定的销售基础，公司一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。随着市场决定资源分配的宏观环境日益稳定，公司逐渐意识到营销能力已成为公司发展的瓶颈，如何建设营销队伍，如何精细地进行市场分析，如何精确地选择目标市场，紧跟市场变化，如何有效制定最佳的营销策略组合，赢得市场先机，取得市场份额，已经成为公司迫切需要解决的问题。 股东希望我们新的团队，通过不断分析市场变化，不断研发新型产品，在市场博弈中能够脱颖而出，为股东获取更多的利润。

市场部 市场预测 系统以柱状图形式给出不同产品在不同市场、不同渠道、不同年度或季度的潜在销售数量、销售价格的市场预测。选手通过市场预测图进行市场分析，制定企业的营销策略、产品策略及发展策略。 建议分析内容：每种产品的价格趋势、需求趋势、每种产品的生命周期、每种产品的利润最高点、每种产品适合的销售方式等。 市场分析 市场分析包含市场环境和调研报告两部分。市场环境是系统随机给出的，而调研报告是需要购买的，调研报告购买价格为5W/份（注意：每个市场一份调研报告）。 市场部负责购买调研报告。调研报告中给出以下数据：产品流行功能和直销、批发、零售消费人群需求的数量及平均期望价格。 市场环境 每个季度的市场环境变化都会引起本市场本季度需求的波动，系统会自动计算出市场需求波动的数值，该数值会影响到零售消费人群数量的变化。 影响公式：零售消费人群每个季度实际的需求数量=调研报告给出的6类零售消费人群需求数量*（1+/-本季度市场需求波动率） 注意： 1)、市场环境是随机变化的，在每次初始化数据重新开始训练或比赛时，数据都不会一样； 2)、对于在同一竞赛环境下的所有小组，市场环境是一样的； 3)、在购买调研报告以后，本年度四个季度的市场环境不会再发生变化。 调研报告

ITMC企管沙盘规则

竞赛得分规则 比赛得分注意事项： 1、为保证沙盘模拟比赛竞争的公平性，大赛过程中将不允许使用追加股东投资，破产将退出比赛。 2、比赛过程中广告投放时间限定为10分钟，超时将失去广告投放机会；每年经营总时间限定为40分钟 ，每超时1分钟扣10分。 3、学院模拟训练采用6组比赛模型软件，省赛及国赛将采用12组比赛模型软件。 4、比赛结果以ITMC企业经营管理沙盘模拟软件计算结果为准。 5、所有参赛院校必须严格遵守比赛规则，本大赛组委会拥有比赛规则的修改权和解释权。

角色名称：CEO（总裁） 岗位职责：制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况 注意：在沙盘模拟中CEO发挥最大职能，如果所带领的团队在模拟对抗中意见向左，由CEO拍板决定。 角色名称：CSO（营销总监） 岗位职责：开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。 沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 规则：营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放，每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：在广告投放完毕后，营销总监向财务总监申请所投放的广告费总额放到营销区域中。 2)参加订单竟单 规则：根据各个地区的广告投入的高低情况进行选单，谁投入的广告费高谁就有优先选单权。本课程的订单是以订单卡片的形式表现的。订单卡片由市场、产品名称、产品数量、单价、订单价值总额、账期、特殊要求等要素构成。 标注有“加急”字样的订单卡片要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该张订单总额的25％（取整）作为违约金；普通订单卡片可以在当年内任一季度交货，如果由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货，交货时扣除该张订单总额的25％（取整）作为违约金。 订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为0账期，则现金付款；若

企业沙盘规则

企业经营管理沙盘模拟系统 沙盘角色职责与规则 角色名称：CEO（总裁） 岗位职责：全面负责企业各项事项务 角色名称：CSO（营销总监） 岗位职责：开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。 沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 规则：营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放，每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。 2)参加订单竟单 规则：根据各个地区的广告投入的高低情况进行选单，谁投入的广告费高谁就有优先选单权。 标注有“加急”字样的订单要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该张订单总额的25％（取整）作为违约金；普通订单可以在当年内任一季度交货，如果由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货，交货时扣除该张订单总额的25％（取整）作为违约金。 订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为0账期，则现金付款；若为4账期，代表客户4个季度后才能付款。 如果订单卡片上标注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生产单位必须取得了相应认证，并投放了认证的广告费，两个条件均具备才能得到这张订单。

3)交货给客户 规则：营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。如果是加急订单必须在第一季度交货，否则将罚款25％，如果在本年获得的订单不能在本年没交货，也将进行罚款25％。 4)市场开拓/ISO资格认证 规则： 角色名称：生产总监COO 岗位职责：计划的制订者和决策者，生产过程的监控者 负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发，扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理 沙盘模拟中的任务及规则

企业经营沙盘模拟规则

企业经营沙盘模拟规则

企业经营沙盘模拟规则 企业运营流程 企业运营流程须按照本规则的流程严格执行。 CEO按照任务清单中指示的顺序执行指令。每项任 务完成后，CEO须在任务项目对应的方格中打勾； CFO在任务项目对应的方格内填写现金收支情况； 生产总监在任务项目对应的方格内填写在制品的 上线下线情况；采购总监在任务项目对应的方格内 填写原材料的入库、出库情况；销售总监在任务项 目对应的方格内填写产品的入库、出库情况。 在运营过程中，有如下操作可随时进行： 市场开发和iso认证 ISO认证体系如下市 场开发按照下表所列规定进行

获得ISO 资格证 后才能在市场中 投入ISO 广告。 操作：1）每年按 照投资额将投资 放在ISO 证书位 置。2）当投资完 成后，换取ISO 资格证。3）只有 操作：本地市场直接获得准入证, 其他市场根据所需投资时间进行 投入费用记入综合费用中，操作 如下：1）将投资放在准入证的位 置处；2）当完成全部投资后，换 取相应的市场准入证。

规则说明：ISO 认 证需分期投资开 发，每年一次，每 次1M 。可中断投 资,但不允许集中 或超前投资。 规则说明：每个市场开发每年最 多投入1M,允许中断或终止, 不允许超前投资。投资时，将1M 投入到“市场准入”的位置处。 换取准入证后，将其放在盘面的 相应位置处，只有拿到准入证才 能参加相应的市场订货会。 一、产品研发和生产 1、生产资格

操作说明：1、每季度按照投资额将现金放在生产资格位置；2、当投资完成后，换取生产许可证；3、只有获的生产资格许可证后才能开工生产该产品。 规则说明：产品研发可以中断或终止，但不允许超前或集中投入。已投资的研发费不能回收。研发过程 中，不能生产；研发完成当年不可投入该产品广告 费。 2、产品标识与产品加工费 直接成本：P1=2M P2=3M P3=4M P4=5M 3、原材料采购 采购原材料需经过下原料订单和采购入库两

第2章--ERP沙盘模拟演练运营规则讲课教案

第2章 ERP 沙盘模拟演练运营规则 企业的运营涉及筹资、投资、生产、营销各个方面，受到来自各方面条件的制约。在正式开始模拟运营前，必须要熟悉企业运营规则，做到合法正常经营，否则除影响经营进度外，还会被扣分、罚款，影响各模拟企业的最终成绩。 2.1 财务表格填写规则 财务管理是企业管理中的一个重点，管好、用好资金是企业发展的第一步。企业经营各个环节费用的收付依照任务清单的顺序进行。下图2-1是企业资本周转示意图： 图2-1 企业资本周转示意图 企业初始资本来自股东现金和银行贷款；在业务进行中需要支付设备，原材料，员工薪水；业务结算时进行应付帐款、应收帐款、毛利、利息、折旧、利润、贴现、租金和行政管理费用等活动；年末要填写资产负债表和损益表。 年末，当年的经营结束后，财务总监需要填制综合管理费用明细表、利润表和资产负债表，并交给指导教师核查记录。综合管理费用明细表主要用于记录除生产直接成本和利息以外的经营费用；损益表主要用于核算企业当年的经营成果（如下表2-1）；资产负债表主要反映企业的财务状况（如下表2-2）。 生产 销售订单 销售 现金 市场 融资 采购 产品研发 应收帐款 应付帐款

表2-1 损益表 表2-2 资产负债表

2.2 筹资 企业要进行生产、经营以及投资活动，必须要筹集一定数量的资金。筹资是企业进行一系列经济活动的前提和基础。 2.2.1 筹资策略 筹资按目的可分为长期筹资和短期筹资。长期筹资指企业向银行和非银行金融机构以及其他单位借入的、期限在一年以上的各种借款，主要用于购建固定资产和满足长期资金占用的需要；短期筹资指为满足企业临时性流动资金需要而进行的筹资活动。企业的流动资产一般是通过流动负债的方式取得。 2.2.2 筹资规则 在ERP沙盘模拟演练过程中，企业间不允许私自融资，在经营期间，只允许向银行贷款。具体的筹资方式如表2-1所示。 1．规则说明 （1）长期贷款与短期贷款（以下简称“长贷”和“短贷”） 长贷每年只有一次，即在每年年末（详见运行任务清单），一般以10M的倍数申请。短贷每年可贷四次，分别为每季度初（详见运行任务清单），一般以20M 的倍数申请。 长贷与短贷的额度之和若大于或等于上一年所有者权益的2倍，则不允许贷款。例如，如果上年所有者权益为20M，二倍为40M，而企业已贷款50M。则将不能获得贷款；如果企业已有20M的贷款，则还可贷款20M。 长贷每年年末必须支付利息，到期还本。注意：当年新贷的长贷当年不支付利息，从下年年末开始支付利息，最后一年还本金时，要加上最后一期利息。 短贷借款周期为4Q，到期时还本并支付利息。 长贷最多可贷5年，长贷和短贷均不允许提前还款，结束年时，不要求归还未到期的长贷和短贷。 （2）高利贷 高利贷最长期限为4Q，年利息率为20%，20M起贷，到期还本付息。 高利贷可以随时申请，即在运行过程的任何时间都可以申请高利贷，但高利贷计息时间为运行当季的短贷申请时间，并随短贷的更新时间更新。有高利贷的

ERP沙盘比赛规则

ITMC企业经营管理沙盘模拟系统沙盘角色职责与规则

角色名称：CEO（总裁） 岗位职责：制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况 注意：在沙盘模拟中CEO发挥最大职能，如果所带领的团队在模拟对抗中意见向左，由CEO 拍板决定。 角色名称：CSO（营销总监） 岗位职责：开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。 沙盘模拟中的任务及规则 1)制定广告方案 规则：营销总监根据市场预测情况进行各个产品和地区的广告投放，每个市场的订单是有限的，并不是投放广告就能得到订单。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：在广告投放完毕后，营销总监向财务总监申请所投放的广告费总额放到营销区域中。 2)参加订单竟单 规则：根据各个地区的广告投入的高低情况进行选单，谁投入的广告费高谁就有优先选单权。本课程的订单是以订单卡片的形式表现的。订单卡片由市场、产品名称、产品数量、单价、订单价值总额、账期、特殊要求等要素构成。 标注有“加急”字样的订单卡片要求在每年的第一季度交货，延期交货将扣除该订单总额的25％（取整）作为违约金；普通订单卡片可以在当年任一季度交货，如果由于产能不够或其他原因，导致本年不能交货，交货时扣除该订单总额的25％（取整）作为违约金。 订单卡片上的账期代表客户收货时货款的交付方式，若为0账期，则现金付款；若

为4账期，代表客户4个季度后才能付款。 如果订单卡片上标注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生产单位必须取得了相应认证，并投放了认证的广告费，两个条件均具备才能得到这订单。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：营销总监将获得的订单按照货品放到物理沙盘订单的规定区域中。 3)交货给客户 规则：营销总监检查各成品库中的成品数量是否满足客户订单要求，满足则按照客户订单交付约定数量的产品给客户。如果是加急订单必须在第一季度交货，否则将罚款25％，如果在本年获得的订单不能在本年没交货，也将进行罚款25％。 沙盘模拟中的物理沙盘操作：若为订单（0账期）付款，营销总监直接将现金置于现金库，财务总监做好现金收支记录；若为应收账款，营销总监将现金置于应收账款相应账期处。 4)市场开拓/ISO资格认证 规则： 沙盘模拟中的物理沙盘操作：

市场营销沙盘模拟实验总结讲解

面对着日益严酷的就业压力，教育界十分重视学生们的实践动手能力、创业能力和技能的培养，但目前缺乏能够让学生有效的和系统的接受锻炼的手段和方法。增加实践教学的课时量，增加实验室建设经费等举措，这是实践教学的改革方向。 营销沙盘模拟实验是市场营销专业的主干课程之一，同时也是一门实践性较强的专业课程，不仅要求我们了解基本的专业理论，同时还要求我们具备相应的实践技能。 通过这次实践使我们明白企业的实际操作流程，在企业经营中会出现的一些问题以及如何解决这些问题。这篇论文主要是从财务助理的角度来阐述营销综合模拟系统是如何运作以及解决企业运作中出现的问题。本文共分为两大部分，第一部分主要介绍了因纳特营销模拟综合的基本原理和内容；第二部分是针对企业自身情况详细地记述了每年企业的模拟经营情况、出现的问题以及解决方法。 关键词：营销沙盘模拟；市场营销；因纳特

引言 (1) 1 因纳特营销综合模拟概述 (2) 1.1 因纳特营销竞争策略物理沙盘介绍 (2) 1.2 营销综合模拟的基本要求 (2) 1.3 营销运营规则 (3) 1.3.1 市场开拓 (3) 1.3.2 服务体系建立规则 (3) 1.3.3 广告投放规则 (3) 1.3.4 物流中心规则 (3) 1.3.5 客户竞争-投标规则 (4) 2 因纳特营销综合模拟感想 (5) 2.1 企业概况 (5) 2.1.1 企业基本情况 (5) 2.1.2 部门职责 (5) 2.2 企业经营情况 (5) 2.2.1 总体经营情况 (5) 2.2.2 模拟经营过程 (6) 2.3 经验与教训 (8) 2.3.1 经验 (8) 2.3.2 教训 (8) 2.4 改进方法 (9) 结束语 (9) 参考文献 (11)

ERP沙盘模拟重要经营规则1

ERP沙盘模拟重要经营规则 不论何时出售生产线，价格为残值，净值与残值之差计入损失，即从净值中取出残值现金放入现金库，剩余的价值计入费用表的损失项； 只有空生产线方可转产；当季建成的生产线要等下一季度才能翻牌生产，如：1 季度新建一条全自动，那至少要等到第 4季度才能翻牌生产产品； 生产线只要建成（包括转产改造）就需要交维修费，1M/条，在建工程不计。 当年建成生产线不计提折旧，当净值等于残值时生产线不再计提折旧，但可以继续使用。 所有贷款一律是先还后贷，不管是否有额度限制，贷款到期时，必须先足额归还贷款，然后再申请贷款。没有高利贷。

每季均可租或买，并作相应处理，租满一年的厂房在满期的季度，需要用“厂房处置”进行“租转买”、“退租”（当厂房中没有任何生产线时）等处理，如果未加处理，则原来的租用的厂房在当季末自动续租，支付租金；厂房不计提折旧；生产线不允许在不同厂房间移动。 市场开发完成后可以放弃，即不在该市场投放广告，再次进入该市场也不需要重新开发。 产品拍卖：只能以直接成本价格拍卖，可立即收现，不允许组间交易。 原料拍卖：以购买价格的九折拍卖，立即收现，不允许组间交易。 9、紧急采购 付款即到货，原材料价格为直接成本的2 倍，成品价格为直接成本的3 倍。 紧急采购原材料和产品时，直接扣除现金。上报报表时，成本仍然按照标准成本记录，紧急采购多付出的成本计入费用表损失项，不允许组间采购，只能向供应商采购。 10、选单规则 上年销售额最高（无违约），即市场老大优先；其次以本市场本产品广告额投放大小顺序依次选单；

如果两队本市场本产品广告额相同，则看本市场广告投放总额；如果本市场广告总额也相同，则看上年市场销售排名；如仍无法决定，抽签决定。 关于市场老大的说明：按照市场实际销售额排列，销售额最大且没有违约订单，则为该市场老大，市场老大享有优先选单权，即只要在该市场投放1M的广告即可第一个选单。市场老大出现违约情况则取消市场老大资格，该市场没有市场老大，按照广告额大小选单。 一轮只能选1张订单，广告额每增加2M拥有第二轮选单机会，如：5M即表示有机会选3张订单。 如果要拿取ISO标准的订单，则要有相应ISO资格证且无需投放广告。 订单必须按期交单，第一年无订单。 11、破产标准：现金断流或权益为负。 破产队伍可以申请注资继续经营，金额由裁判评定，但不允许推出比赛。并对广告总额进行限制，第二年不能超过5M,第三年不能超过6M,第四年不能超过11M，第五年不能超过14M，第六年不能超过16M，可以将广告集中投放在单个市场上。 12、订单 按订单交货可以提前，但不可以推后，违约收回订单并扣违约金，如订单规定3 季交货，则 可以在1、2、3 季交货均可，应收账期从实际交货季开始算起。 违约订单：不能按照订单规定的时间和数量交货的订单为违约订单，违约订单由裁判直接收回，并在年末扣除违约金，违约金按订单总额的20%向下取整扣除，违约金计入费用表的损失项。 13、取整规则 违约金扣除——向下取整； 库存拍卖所得现金——向下取整； 贴现费用——向上取整； 扣税——向下取整，25%，如:初始权益为70，在第5年企业的权益达到75，则应付税为（75-60）*25%=1，第六年权益为85，则应付税为（85-65）*25% 14、特殊项目说明 库存折价拍卖、生产线变卖、紧急采购、订单违约、增减资（增资计损失为负）操作计入损失。 管理费用 1 M/季度。 本年的利润留存= 上年的利润留存 + 上年的年度净利 财务费用= 利息 + 贴现 不同账期的应收款可以累加贴现，但是贴现费用按账期最长的计算。 15、其他规则说明 （1）CEO必须严格按照企业经营流程，并在每一步操作后打钩，不可提前或延后，队员必须凭CEO的账本到服务台领取原料、应收款收现及贷款等相关操作。 （2）生产总监在生产线的新建、转产，产品的研发，ISO和市场的开发都必须报备市场监督员进行记录，并在完成操作后通知市场监督员领取生产线、资格证等。 （3）每一年度经营结束后，财务总监需将财务报表按时上交评判组核对签字。 （4）为方便商业情报的收集，年度经营结束后，各参赛队的牌面必须完全符合当年的经营状况，并接受工作人员的检查。 罚分情况说明：如若违反以上4点规定，裁判组将视情况扣除 1至5分的罚分。 年度经营结束后，财务报表不平或与评判组出现不符时，若队员能在关账前自行调整，将扣 1至2分