企业改革作业及答案(修订版)2

企业改革发展作业题及答案

1、你对国有企业改革和发展面临的挑战有何看法？
2、谈谈你对国有经济战略性布局的认识。
3、现代企业基本制度的特征是？
4、你对我国企业产权制度改革有何看法？
5、如何认识法人治理结构各组成部分之间的相互关系？
6、应该怎样对经营者进行有效的激励与约束
7、企业战略分析主要包括哪些内容？
8、试析企业的多元化战略。
9、怎样认识企业的技术创新？
10、你认为应该怎样促进技术创新的进程？
11、如何全面理解企业文化的内涵？
12、怎样搞好企业文化建设？
13、双汇瘦肉精事件出暴露出该企业管理存在哪些问题?
14、反思瘦肉精事件，作为企业应该如何保证产品质量和应对危机事件?
一、你对国有企业改革和发展面临的挑战有何看法？
前一阶段的国有企业改革，解决了国有中小企业改制退出和国有企业优胜劣汰机制建立，两个社会风险非常大的难题。两项最重要的配套改革，即社会体制改革和国有资产管理体制建设也已经基本到位，目前我们正处在国有大企业改革深化的阶段上。在国务院国资委成立之后，国有大企业的改革与发展取得了很大的成绩，这既是改革推动的结果，也与这个时期扩张型的宏观经济环境有关，在“十二五”期间我国的经济发展有可能面对一些新的、严峻的约束条件：
(一)世界性的金融危机虽然已经过去，但是国际经济，尤其是发达国家的经济真正复苏还很艰难，加之目前还没有出现足以带动新一轮经济增长的重大科技创新，今后一段时间我们所面对的国际市场环境将是偏紧的。
(二)经过几轮积极的财政政策和宽松的货币政策刺激内需之后，国内基础设施领域和现有产业层次上有回报的投资机会已经大大减少，进一步扩大内需的余地越来越小。
(三)经过长时间外延式、粗放式的高速增长，我国的资源、能源约束已经到极限，一些重要资源的进口依赖度已经超过50%，前些年高速增长付出的环境成本已经到了必须正视而且必须偿还的时候。
这些约束条件意味着，虽然我国整体上仍然处于战略机遇期之中，虽然我们仍然存在扩大消费需求的潜在力量，但如果不改变拼资源消耗、拼人工成本的发展方式，无论是国民经济整体还是具体企业，都将出现不可持续、难以为继的问题，从而面临越来越大的困难。
因此，在“十二五”期间，国有企业改革发展工作一定要以转变发展方式为核心，具体的工作要点可能在于以下几个方面：
(一)全力促进结构升级，提升企业的素质和国际竞争力。
从国际上看，能够达到中等收入的国家为数不少，但能够真正进入

高收入的国家不多。从经济发展的角度分析，产业结构不能持续升级是一个根本性的原因，企业是产业升级的主体，在这方面责任重大。国务院国资委已经提出在“十二五”时期做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业的战略目标。这个战略目标的确定，实际上是要求中央企业把发展的重点放在提升综合素质和主业的核心竞争力上，而不是盲目的扩张规模。
(二)继续推进和深化改革，为发展方式转变提供动力。
国有企业能够摆脱困境并有所发展，靠的是大力度的国有企业改革。在“十二五”期间，要实现企业发展方式的转变，仍然要靠市场化改革的深化。对于竞争性的国有大企业，依托资本市场进行市场化改造，推进公司制改革，实现国有企业的多元化和国有资产的资本化，是下一阶段改革的主攻方向。围绕这一中心任务还要推进一系列的改革和结构调整：1、进一步收缩战线，从较低层次不具有主导优势的产业主动退出，以便集中资源在重要行业、关键领域。2、从现实国情出发，不断完善公司法人治理结构，实现重大决策的科学化和民主化，建立能够保障大企业长期稳定发展的体制机制。3、持续不断的推动企业的内部改革，使国有企业的内部机制和职工观念逐步适应市场经济的要求。4、筹集必要的改革成本，进一步减轻成本的历史负担和社会负担，为企业竞争力的提升创造必要的条件和环境。
(三)尊重市场经济的规律和企业发展的规律，进一步完善国资监管体制。
经济发展方式转变对国有资产监管工作提出了很高的要求，能否通过有效的监管政策引导企业集约发展，不断提升企业的发展质量和素质，能否通过推进改革，不断增强企业的活力和对市场的适应能力，都是摆在我们面前的重大课题。围绕这个课题要做好以下几个方面工作：
1、总结和完善对现行企业发展的评价制度，探索分类监管和分类考核，所有会引导企业单方向扩张规模的评价指标都应该予以调整，要从制度上引导企业加大研发投入，提升产业层次，提高企业素质。
2、进一步推动企业的重组，包括企业之间的重组，也包括企业内部的重组，围绕做强做优的目标使每户企业发展功能完整，资源配置符合产业结构升级和提高竞争力的需要。
3、利用国有资本经营预算等手段支持企业的科技创新和重大项目的攻关。
4、推动企业履行好社会责任，国有企业要努力成为依法经营、诚实守信的表率，维护好职工的合法权益，认真做好节能减排，保护生态环境的工作，同时要加强与利益相关方和社会各方面的沟通，维护好企业的社会形象。
二、

谈谈你对国有经济战略性布局的认识。
在计划经济体制下，国有经济覆盖了国民经济的各个区域，随着改革开放的进程和社会主义市场经济框架的构建与不断完善，国有经济在经济全局中由主靠量取胜已不可逆转地走向主靠质和结构取胜，国有经济布局战略性调整势在必行。所谓战略性调整，就是指调整的全局性、长期性和决定性，不仅如此，还深刻体现在调整内容的战略定位及其影响上。因此，国有经济战略性调整至少应包括四个方面：一是所有制的调整。在公有制经济实现形式多样化的基础上，要使股份制成为公有制的主要实现形式，势必要求在数量上大幅度地减少纯而又纯的国有经济比重，大幅度地增加非国有经济的比重，尤其是非公有制的和个体私营经济的比重，在形成多元经济相融的利益共同体中，提高国有经济对非国有经济的影响力和控制力，构建和完善以公有制为基础，多种所有制共同发展的基本经济制度。二是国有经济产业布局的调整。实现国有经济“一个退出六个加强”，即大部分从一般竞争性领域退出，而加强六个方面的进入：(1)涉及国家安全的国防产业；(2)自然垄断性产业；(3)生产公共产品与公共服务行业；(4)高新技术产业；(5)重要支柱产业中的龙头企业；(6)有利于增强民族凝聚力的产业和行业。三是地区布局的调整。根据区域经济的特色，决定国有经济的退与进和多与少。在中国目前分区域推进的东部超前发展、西部大开发和东北地区装备制造业振兴的战略中，国有经济所占比重应各有不同，也是当前和今后一个时期调整布局的重要内容。四是技术结构的调整或产业有机构成的调整。国有经济提高有机构成，是以质取胜，增强对国民经济控制力的客观需要，在缩短战线的同时，提高国有经济自身的有机构成，具有不可替代的战略意义和现实意义。
三、现代企业基本制度的特征是什么？
现代企业制度的四个特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。
1、产权清晰是建立现代企业制度的核心和基础。
2、权责明确，是建立现代企业制度的关键 。
3、政企分开，是建立现代企业制度的重要条件。
4、管理科学是建立现代企业制度的组织保证。
四、你对我国企业产权制度改革有何看法？
产权制度改革是国有企业改革的关键环节。国有企业产权制度改革就是把国有资产的所有权与经营权分开，推动国有资产的产权以资本运作的形式，实现产权的流动和重组。加快国有企业产权制度改革有着重要的现实意义产权制度改革，是增强企业活力，推动企业真正成为市场竞争主体的重要途径，是建立

和完善社会主义市场经济体制的基础性工作；产权的流动性重组，形成投资主体多元化，是建立合理的法人治理机构，实现国有资产保值增值的重要保障；产权的高效配置，是增强国有企业核心竞争力的必然选择，是从整体上搞活国有经济，确保国有经济在国民经济中主导地位的重要改革措施。为此，加快国有企业的产权制度改革已成为深化国有企业改革的一项核心性的紧迫任务。
产权制度改革是围绕解决国有企业“两个不足、两个不合理、一个不分”的深层次矛盾而推进。第一，着力好解决国有企业自有资本金不足的问题，这是构筑现代企业制度资本结构的一个重要基础；第二，着力解决好国有企业直接融资不足的问题，这是企业实现投资主体多元化的一个根本出路；第三，着力解决好国有企业冗员多、效率低、工艺技术落后的内部结构不合理状况，这是增强企业市场竞争力的一项重要途径；第四，着力解决好国有企业长期存在的重复建设、产业趋同化、外部结构不合理的问题，这是从整体上搞好国有经济的一项战略举措；第五，着力解决好企业办社会负担重、政企不分的问题，这是推动企业成为市场主体、真正走向市场的必由之路。
当前，产权制度改革应坚持市场配置为主的原则。国有企业的产权制度改革，实质意义上是国有资本的重新配置，在市场经济日臻完善的新形势下，对国有资本的“进与退”和“有所为、有所不为”，政府在确定企业的改制方案时，应该充分考虑市场规律、市场机制和市场取向。坚持依法推进的原则。国有企业产权制度改革涉及的一个核心问题是国有净资产的重新配置。要严格按照《公司法》设置股权，建立企业监事会制度，通过监事会的依法监督和民主监督，防止国有资产流失。坚持合理调整国有经济布局和结构的原则。产权制度改革是国有经济实施战略性调整的一个重要切入点。要做到“四个突破”，推动“四大重组”：一是突破不同所有制之间资本整合的壁垒，推动民营资本参与国有企业的改革重组；二是突破产业内部整合的旧模式，推动国有资本向高效产业的流动重组；三是突破区域内的封闭整合，推动国有资本跨区域的优化重组；四是突破国内集团资本的互补性整合，推动国有资本与跨国集团合资重组。
推进国企产权制度改革是时代发展的需要。国内和国际的双重压力要求国有企业必须要适应市场环境，学会并增长参与竞争的能力，要成为国民经济的重要力量。只有通过产权制度的不断完善才可以使社会发展的基础有根本性的变化，国有企业效益得以提高进而国家的经济实

力得以强大，最终是国有企业的所有者既全体人民可以从国有企业改革中分享到实惠。
五、如何认识法人治理结构各组成部分之间的相互关系？
法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：1、股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；2、董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；3、监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；4、经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。这四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。这四个部分分别代表了公司的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构。股东大会与董事会之间属于信任-托管关系；董事会与高级经理人员之间属于委托-代理关系；监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系。
公司法人治理结构的各组成部分都有有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。他们在公司中相互独立、相互制衡、相互协调，只有这样，才能从体制和机制上保证公司健康有序地发展。
六、应该怎样对经营者进行有效的激励与约束?
激励与约束是对立统一、相辅相成。激励与约束有着不同功能，但又是相辅相成，是具有互补性的统一整体。奖励是正激励，是对行为的肯定；约束是负激励，是对行为的否定。市场竞争的风险和压力使企业经营者获得激励的同时受到约束，从而使外在约束变为内在约束，他律变为自律，压力转化为动力。激励与约束只有在公平的条件下才能对经营者产生最大的积极作用。
（一）对企业经营者的激励。
经营者的激励形式应多元化，物质激励与精神激励相结合。
1、建立健全企业经营者年薪制制度。年薪制是以企业一个生产经营周期，即以年度为单位确定经营者的基本报酬（基薪），并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。
经营者的激励程度、激励程度的确定：一是根据贡献（企业业绩）；二是参考经理市

场类似经营者的报酬；三是参考与社会平均收入及本企业职工平均收入的比率；四是激励标准是动态的，能上能下。
2、建立健全企业经营者股票期权、股权制。期权、股权激励制度促使企业经营者进行经营决策时，会更多地关注企业的长远发展，而不是把注意力集中在短期财务指标上；经营者期权可以大大减缩企业发展用于分配的现金，减轻企业现金流动的压力；可以避免缴纳过高的税收，促进稳健经营。
3、加强对企业经营者精神激励。企业经营者有物质方面的需求也有精神方面的需求。精神激励主要包括：人力资本激励，地位激励，声誉激励。
（二）对经营者的约束。
1、强化股权约束。企业内部约束最主要的是股权约束；明确各个企业的国有资产代表，明确他的权利和责任；用现代企业制度保证股权约束到位；积极推进股权多元化形成多个国有资本持股或多种所有者资本持股的局面；适当增加外部监事的比重。
2、加强企业内部职工的监督和约束。这种约束也有其特殊性，基本上是下级监督上级。要求：建立厂务公开制度；增强企业经营者的民主意识；强化职工的主人翁意识；加强内部约束要与加强外部约束结合起来。
3、充分发挥市场机制的约束作用。经营者的选拔与淘汰要通过经理市场进行；经营者的报酬多少要参考市场情况确定；经理人员流动性增强，选择余地加大，也增加了经营者的就业风险、企业被兼并、破产的压力。
4、要进一步加强企业党的建设和思想道德教育。
5、健全法律约束。通过不断完善激励与约束机制，形成科学的机制。以制度为保证，管人管事管资产相结合；长期激励与短期激励相结合；物质激励与精神激励相结合；思想教育和制度规范相结合；标准合理，程序规范，过程透明，监督到位，群众支持，社会理解，当事人认同，有利于调动各方面的积极性，充分发挥市场机制、社会监督和法律的作用。
七、企业战略分析主要包括哪些内容？
企业战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测战略环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。战略环境分析的目的是明确机会和威胁，认清自己的优势及弱点。
战略分析是企业战略决策或战略选择的前提和基础。它主要包括以下几个方面的内容：
（一）企业外部环境分析。企业外部环境分析就是对影响企业生存和发展的外部环境因素进行分析和评价。
1、企业一般环境分析。一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可分为政治、经济、技术、社会文化、自然五个方面。
2、行业

环境分析。行业环境分析主要考察企业所处行业的基本状况，主要包括行业状况及发展前景、行业竞争结构等方面。
3、行业竞争结构分析。在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争”。整个行业的竞争态势取决于这五种行业竞争结构要素的相互作用关系。行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一问题的工具。
（二）企业内部条件分析。
1、企业资源分析。它包括企业物质资源条件、市场营销能力、企业技术开发与应用能力、
企业财力资源、企业人力资源、企业无形资源分析。
2、企业综合发展能力分析。它包括企业的适应能力、竞争能力、盈利能力、增长能力、核心能力、凝聚能力。
3、企业现行战略实施情况分析。
（三）主要的战略分析方法（SWOT分析法）。SWOT分别是英文优势（Strength）、弱势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）的缩写，SWOT分析是指企业综合分析其内部的优势、弱势与外部环境的机会、威胁等因素，据此选择和确定战略的一种方法。
八、试析企业的多元化战略。
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。
多元化战略由着名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。企业管理者选择企业多元化发展模式时，主要有两个方面的原因：企业内部条件和外部环境的变化。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
（一）外部环境的原因。1、产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。2、市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市

场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，成本必然升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。3、需求的多样性和不确定性。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
（二）内部环境的原因。1、企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。2、达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。3、纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。
企业向多元化方向发展，是一种客观的必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可能考虑适当的非相关多元化应是中国企业多元化发展的合理选择道路。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。
九、怎样认识企业的技术创新？
技术创新概念源于熊彼特的创新理论。美籍奥地利经济学家J．A．熊彼特（J．A．Schumpeter）于1912年在其所著《经济发展理论》一书中首先提出了“创新理论”。他认为，创新是企业家对生产要素的重新组合，其形式主要有引入新的产品或提供新的产品质量（产品创新）、采用新的生产方法（新技术创新）、开辟新的市场（市场创新）、获得新的供给来源（原材料创新）和实行新的组织方式（组织创新）。创新能导致经济增长，并使经济增长呈现周期性。
理解技术创新的概念，需要把握以下五个要点：
第一，从技术创新的主体来看，包括个人、以企业为代表的赢利

性组织、非赢利性组织三种类型。其中企业为主导的技术创新活动是一种主要形态的技术创新活动，非赢利性组织所实施的技术创新活动也是现代社会中常见的一种活动类型，如国家所组织的重大科考活动、国防工程等，其中也包含着重要的技术创新活动。我们主要研究以企业为主体、以商业化为特征的技术创新活动。
第二，技术创新活动作为一个系统化的过程，往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合，但在概念上，技术创新与组织创新、制度创新、管理创新相涵盖的范围是有区别的。
第三，从技术创新的对象领域来看，既包括生产体系中各要素的创新，如生产设备、生产器具的创新，也包括产品实体方面的创新，如产品结构原理、材料、性能、用途方面的创新，也包括外观方面的创新。具体有以下几个方面：一是生产手段（生产工具、生产设备、生产工艺）方面的创新；二是产品材料的创新；三是产品结构原理的创新；四是产品用途、功能的创新；五是产品外观的创新。
第四，从技术创新过程中技术变动的程度看，既包括技术的根本性变化，也包括技术的渐进性变化；既包括“首次”的原创性技术创新，也包括创新技术成果的扩散性应用（即在世界上不算新，但在某一个国家或地区仍然是新的）；可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以是将已有技术进行新的组合（并没有新知识和新技术产生）实现技术创新。
第五，广义的技术创新活动具有商业经济价值、社会价值、科学认识价值等多重价值性。
十、你认为应该怎样促进技术创新的进程？
（一）制定科学的大中型工业企业技术创新战略。
1、在电子信息、通讯设备、计算机软件、生物技术及新医药、新材料等有一定基础的高新技术产业领域，加强技术创新，形成一批拥有自主知识产权、具有竞争优势的高新技术企业。2、加速传统产业的技术升级。要用电子信息等高新技术改造传统产业。 3、加强环境保护和资源开发利用领域的技术创新。4、大力发展军民两用技术。
（二）转变思想观念，进一步提高对加快企业技术创新步伐的认识。
搞好企业技术创新，思想认识是关键。许多成功企业的实践已充分证明，企业领导具有长远的战略眼光，强烈的技术创新意识，才能作出促进企业技术创新的科学决策；才能有效地组织企业的各类生产要素，依靠技术创新，推动企业不断发展；才能促使企业全体职工转变观念，强化技术创新意识，把技术创新工作落实到全厂生产经营活动的每个环节上。所以，加快大中型工业企业技术创新，

首先要在转变思想观念上下功夫，强化企业领导的技术创新意识更是问题的关键。
（三）建立和完善企业技术创新机制。
建立企业技术创新机制主要是要让企业成为真正的技术创新主体，成为技术创新的研究开发主体、投资主体和利益主体。主要包括：1、动力机制2、不断创新机制3、组织机制4、融资机制5、利益机制
（四）尽快加大企业技术创新的投入。
从长远来看，要依靠建立和完善企业技术创新机制，才能从根本上解决问题。从当前看，主要应做好以下工作：尽快使企业成为技术创新的投资主体;疏通企业融资渠道,加快风险投资机制的建设,加大政府支持的力度。
（五）努力增强企业的技术创新能力，实现创新技术产业化。
1、大中型工业企业要建立健全企业技术中心；2、积极推进产学研的相互结合；3、处理好技术引进和消化吸收的关系；4、把专业技术人员的研究与群众性的合理化建议活动结合起来；5、加快实现创新技术的产业化。
（六）、培养和造就一支过硬的技术人才队伍。
1、充分重视人力资本的作用，完善科技人才培养使用机制；2、采取切实措施，吸引国内外人才；3、高度重视对技术创新带头人的培养和使用；4、加快科技人员的知识更新；5、努力提高企业员工的技术素质和操作水平，造就高素质的技术工人群体。
（七）加强政府宏观调控，营造有利于企业技术创新的宽松环境。
1、对实施具有中国特色和优势的科技与经济发展战略加强宏观调控；2、完善科技立法；3、组织重大项目的协作攻关活动；4、认真落实财税、金融扶持政策；5、抓好国有大型工业企业和民营企业两个重点。
十一、如何全面理解企业文化的内涵？
全面理解企业文化的内涵，要从以下几个方面着手：
（一）理解企业文化的含义。
企业文化是指企业积极用来进行企业管理的，在特定的生产经营活动中形成的，得到企业员工普遍认同的，并且得到贯彻执行最基本的经营理念和价值观念、行为规范、管理方式、用人机制、共同信念和凝聚力。其中，经营理念是企业的核心。
企业文化作为企业内部一种取之不尽，用之不竭无形力量，像一只无形的手，把员工的思想引到实现企业的目标上来，激发他们的积极性和创造性，从而使得企业得以生存和发展。企业文化具有两种表现形式：一是显性的企业文化。二是隐性的企业文化。
（二）搞清企业文化的特点。
首先，企业文化是由许多方面所构成，不是随时可以形成和改变的，它要通过长期积累而形成的；其次，企业文化没有好坏之分，只有适合与否之别，只要能给企业带来

生机或促进企业发展的就是企业所需要的文化；最后，企业文化总是与管理实践和氛围相联系的，要实践在具体的企业中，才能感受这个企业文化实践性。
（三）明白企业文化的作用。
1．导向作用：用人性化管理方法将员工个人目标引导到企业目标上来。所谓人性化管理是一种重视各种激励因素，同时比较注重员工个性、自我实现、沟通、平等等价值的引导和实现。
2．凝聚作用：企业文化能够提供凝聚力和向心力。合适的企业文化具有精神的魅力，能够吸引人才。在人力资本发挥着越来越重要作用的今天，越显得一个企业要发展与企业文化建设分不开。
3．约束作用:对企业而言，没有合适的企业文化，企业办不好，或者竞争力不强；有了企业文化可以强化企业优势，减少不良习性对企业的影响。
4．促进作用：企业文化可以促进经济效益，或者说有助于促进经济效益。但在思考企业文化的意义时，也不能完全停留在直接追求经济效益上，否则根本建立不起好的企业文化。
5．激励作用：企业文化包括营造公平、公正、公开竞争的环境、在此环境下，员工拥有主人翁意识，参与感增强，可以激发他们为企业释放能量，积极为企业作出应有贡献。
6．辐射作用：企业文化塑造企业形象，优良的企业形象给企业带来正面影响。
十二、怎样搞好企业文化建设？
企业文化建设就是从着手培育企业文化体系出发，整合企业精神文化，确立核心价值理念；规范企业行为文化，建立企业行为规范体系；打造企业形象文化，树立企业良好形象。
1、注重树立良好的企业形象。
企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众中的形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。
2、培养企业精神增强企业凝聚力。
培养企业精神增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。
企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。因为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相

互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员的自我价值的实现。因而协作与团队精神培育是企业文化建设的基本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。
3、建立激励机制。
企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。
4、注意学习氛围的培养。
学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化得到认同和执行的有力保障。21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对组织成员及企业的知识水平提出了更高的要求。
5、管理者是企业文化建设的领导者、传播者、驾驭者。
企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。
任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元相兼容且丰富多彩。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。我们要以开放、兼容的学习精神，主动吸纳外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能全盘西化.
十三、双汇瘦肉精事件出暴露出该企业管理存在哪些问题?
双汇的食品安全事件，是政府、市场和企业三方责任疏忽的结果。管理学的称之为公关危机，政治学上则涉及到政府统治权力合法性的问题。当危机发生时所采取的应对是否得是能否成功化解危机的的关键。
这个事情从根本上讲是双汇公司的内控出现了问题。双汇本身是有完备的内控体系的，在物资采购方面也有专门的要求，但问题恰恰出在采购上。首先是企业选择供应商时把关不严，让含有瘦肉精的猪肉流入企业；第二就是质检部门，作为采购的后续部门，十八道检验都没有包括瘦肉精；第三就是公司内部审计没有到位，济源公司2010年8月就

曾查出过瘦肉精，却没有引起重视，导致2011年3月事件的爆发。第四、就是集团对子公司管理的漏洞，公司做大了，局部的风险没有控制好，结果演化成了整个集团的风险。双汇内部的成员表示瘦肉精事件曾经出现过，那双汇内部肯定是知道的，但有可能没有上升到集团层面。从这点可以看出，双汇对瘦肉精存在的风险估计严重不足。第五、企业确定物资采购标准过于苛刻。用瘦肉精来提高瘦肉率不完全是外部供货商的责任。如果双汇规定收购的猪肉瘦肉率要达到70％以上，这种要求等于是倒逼供货商造假。企业在发展时应该符合生态要求，为上下游产业留下经营空间。双汇为了追求高增长，降低了风险管理要求，付出了比进行风险管理花费的成本高的多的代价。
双汇危机同时还暴露出企业在处理公关危机中所存在的问题：
1、没有确定完善的危机公关系统。2、没有积极引导舆论导向，道歉存在一系列问题。其一，道歉诚意与民意期待有很大距离，道歉的诚意明显不够。其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”成了一出闹剧，完全缺乏严肃，认真的态度。其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。3、没有积极承担责任。双汇集团在道歉大会结束后，没有提出一系列的反馈措施，没有积极承担责任。4、滥用危机公关手段，反而起到反效果。
十四、反思瘦肉精事件，作为企业应该如何保证产品质量和应对危机事件?
反思瘦肉精事件，作为企业应该从以下做好以下几个方面的工作，时刻保证产品质量：
（一）加强对采购供应环节的治理整顿。
1、对生猪采购供应商、原辅料供应商提要求；2、供应的生猪、原辅料要安全无害；3、供应前签订质量安全承诺书；4、不采购有“瘦肉精”的猪，不交售有“瘦肉精”的猪；5、凡提供有毒有害等违禁非食品原料的供应商，必须承担法律责任。
（二）转变检测制度，加强检测控制。
1、双汇今后执行的检测制度；2、生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头控制食品安全；3、发现有毒有害等非食品原料，除按国家规定处理外，两倍罚款并通报国家执法部门依法处理。
（三）加强各环节的监管力度。
1、集团加强对下属子公司和相关环节的监管力度；2、不收购，不屠宰饲喂有“瘦肉精”的生猪，凡有内外部举报的人和事及时查处；3、集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为；4、充分发挥集团监管部门垂直管理作用，严格监督；5、对于违反内部安全

控制体系的单位和个人，及时检查，及时处理。
反思双汇瘦肉精事件，作为企业要在应对危机事件中做到：危机一旦出现，首先以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重。重点是要不断完善企业公关危机的应对策略。
一是要建立企业公关危机发生前预防策略。
企业应该建立完善的危机预防体系，争取在危机爆发前找出危机根源，消除危机，这样可以将危机所造成的影响控制在最小限度之内。1、树立全员危机公关意识；2、成立危机公关日常管理机构；3、制定危机公关管理计划；4、加强危机识别与预警。
二是建立企业公关危机发生后处理策略。1、企业危机管理小组全权处理危机事务；2、收集企业危机信息；3、诊断企业危机；4、明确危机处理的重点；5、确定危机处理方案；6、执行危机方案；7、寻求外在帮助；8、加强危机沟通；9、提高公关危机期间企业的凝聚力。
危机公关的沟通要从多个渠道下手：（1）与员工沟通；（2）与股东沟通；（3）与消费者沟通；（4）与政府部门和社会中介组织的沟通；（5）与供应商、经销商、社区公众的沟通。
三是建立企业公关危机平息后恢复策略。1、与媒介合作，尽快公开真实信息；2、开诚布公，勇于承担责任；3、平息危机，重塑形象；4、有效控制媒介传播走向；5、用统一的声音说话。