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执行流程图

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2020年(项目管理)项目执行流程

（项目管理）项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一，特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目经理重新修改《项目计划书》；

3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内，由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验，若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收，若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目经理修改项目总结；

项目流程图

部门职责我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。一、项目经理部职责（1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。（2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。（3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、

文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。（5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。（6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。（7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。（8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。二、分工及各职能部门的职责（1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。（2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。（3）项目技术负责人：由富有施工经验的工程师任项目技术负

单位工程竣工验收备案流程

单位工程竣工验收备案流程常州市新北区建设工程质量监督站 2005年9月10日

单位工程竣工验收备案流程图说明依照《建设工程质量治理条例》、《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》建设部建建（2000）142号文、《房屋建筑工程和市政基础设施竣工验收备案治理暂行方法》建设部令（2000年）第78号和《建筑工程施工质量验收统一标准》GB5 0300-2001的规定，为确保新北区建设工程结构安全及正常使用，现结合新北区实际情形，新北区建设工程竣工验收和备案工作按下面流程进行。新北区建设工程竣工验收由新北区建设工程质量监督站（以下简称区质监站）实施监督，房屋建筑工程的竣工备案由区质监站具体承办，市政基础设施工程竣工备案由区都市治理与建设局城建处具体承办。建设工程竣工验收和备案工作共分三时期进行：单位工程质量竣工验收时期、竣工验收时期和竣工备案时期。 1 单位工程施工质量竣工验收时期 1.1 单位工程施工质量竣工验收一样以单位工程为验收单元。每个单位工程（包括各类单体建筑物，小区内道路、各类管线，装饰装修30万元以上，市政基础设施及设备安装工程）按合约内容施工终止，专门复杂的工程如大型综合建筑，能够依照“统一标准”的单位工程的划分原则细分验收单元。 1.2单位工程施工完成后，在施工单位自检合格的基础上向建设（监理）单位提出竣工报告。施工单位出具的工程竣工报告，应包括结构安全、室内环境质量和使用功能抽样检测资料等合格文件，以及施工过程中发觉的质量问题整改完成报告等。 1.3单位工程施工质量竣工验收由建设单位组织施工（含分包单位）、设计、勘、监理等单位有关负责人成立验收组进行，并将《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》，由建设单位在工程质量竣工验收日期的3个工作日前报区质监站。

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验）五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账六、产品交付客户七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX）管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

活动项目执行流程图

活动策划执行流程项目接洽项目接洽流程策划方案项目策划流程项目筹备项目执行执行总结人员分组物料准备现场台本活动策划宣传策划预算物料申请、审核流程现场照片媒体剪报客户评价执行人员评估执行管控流程开拓、整合资源规范、专业执行构建、完善模式 1页

接洽流程参与人员准备工作洽谈重点初步接触联络人★公司宣传册及相关资料 ★本公司自有优势资源、活动经验； ★了解项目规模、场地及其可操作性； ★了解合作方关键人物、组织机构，合作意向，资金条件； ★了解对方的想法和建议；细节洽谈（多次）联络人、活动策划、执行统筹 ★自有资源、案例介绍PPT文档 ★项目初步策划案框架（包括：活动主题、形式、主要内容建议；执行流程安排；大体预算） ★讨论策划案，获取客户对活动的具体要求及意见； ★获知项目的着重点及难点； ★客户的倾向性。项目汇报联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人 ★根据客户意见修改后的策划案(包含策划执行方案、宣传策划案；详细预算) ★准备汇报用投影仪、手提电脑、方案PPT 文档； ★策划文案打印、装订成册； ★汇报流程安排：开场人员，主要讲述人员，答疑人员。 ★项目汇报； ★合同条款认定。策划流程参与部门讨论重点会后工作 2页

初次策划会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人 ★项目背景、需求； ★是否值得继续跟进； ★活动概念和形式。 ★撰写初步策划案； ★报策划总监与分管副总。谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人；制作统筹、设计师、信息专员、媒介负责人 ★客户意见； ★策划案大体框架； ★形式和内容设计； ★项目基本成本； ★宣传炒作重点； ★撰写策划执行方案初稿（含策划方案、宣传方案、预算方案） ★方案由设计师进行精包装；细节谈判后协调会议联络人、活动策划、执行统筹、活动部负责人；制作统筹、设计师、信息专员、媒介负责人、部门总监 ★客户意见； ★内容、执行细节确定； ★现场效果图； ★宣传方案确定； ★物料方案 ★预算方案（成本/ 报价）。 ★撰写策划执行方案定稿（包括活动内容、执行流程、人员分工、宣传计划及预算）； ★拟定合作协议； ★确定需外包工作并开始联络（演艺、制作、场地等） ★确定执行工作组。合同签订后协调会议执行工作组成员★项目分解及完成时间图表（甘特图）； ★安排各项工作。 ★项目正式立项 ★落实各项资源、外包 ★执行管控 3页

项目运作一般流程

项目运作一般流程（4）四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。参考文献吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则的最终的、整体的质量结果。亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提；项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报

工程验收流程

工程验收流程一、流程概况： 1、流程目的：明确工程验收程序，规范工程验收过程，保证工程验收全面、有效、合法。 2、适用范围：本流程适用于本公司项目工程的验收管理。 3、定义： 3、1：中间验收：指工程项目实施过程中对各分部、分项工程的质量验收，如基础、主体结构、装修、电气安装等分部验收，钢筋、模板、混凝土、抹灰、砌体等分项工程验收。 3、2：交接验收：指不同工序间的工作面移交时（亦即不同施工队伍配合施工）的检查验收。 3、3：单项工程验收：指独立施工的，需政府相关主管部门参与的，具有垄断性质的工程验收，如永久供水、永久供电、消防、电梯、环保、人防等。 3、4：竣工验收：指工程完工后具备交付适用条件时，由建设方（开发商）组织的，有施工方、监理方、设计方（含地质勘察）以及政府监督部门参与的工程验收。 3、5：竣工综合验收：指各单位单项工程验收合格后，由建设方组织的，有施工方、监理方、设计方（含地质勘察）以及政府监督部门参与的工程验收，并签署综合验收文件、报告，该项验收完成后即可进行档案备。 4、验收组织成员：

4、1：中间验收：项目部质量技术管理负责人（或项目工程质量监理工程师），施工单位负责人，外部监理单位工程师，工程技术部工程师、设计单位（必要时）和政府质量监督部门（必要时）。 4、2：交接验收：交接双方施工单位负责人，项目部质量技术管理负责人（或项目工程质量监理工程师），项目部专业工程师。 4、3：单项工程验收：施工单位负责人，项目部质量技术管理负责人（或项目工程质量监理工程师），项目部专业工程师，工程技术部工程师、成本部造价工程师、物业管理人员（或客服）、设计单位和政府相关主管部门。 4、4：竣工验收和竣工综合验收：施工单位负责人（指总承包单位），项目部质量技术管理负责人（或项目工程质量监理工程师），项目部专业工程师，工程技术部工程师、成本部造价工程师、物业管理人员（或客服）、设计单位和政府相关主管部门。二、工程验收流程图： 1、中间验收： 1、1：分项工程验收程序：施工单位完工后提出验收并填写报验申请表专业工程师检查验收

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程一、项目开拓（一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。（二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：

①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营最终裁决：

工程项目管理工作流程图

签署施工合同拟定项目管理计划委任项目经理、组建项目部收集有关资料，实施项目管理工作进度管理实名制管理应收账款财务核算材料管理分包招标竣工验收项目结束、总结、归档总经办工程部项目部市场部财务部物资部合约部形象策划施工管理组织审图工程投标开户银行编制采购成本测算行政管理安全管理拟定方案合同洽谈设置账户计划材料分析人事管理质量检查临设规划计划统计款项筹集市场询价跟踪审计安全保卫竣工验收项目管理合同交底资金拨付物资采购工程决算

建设文明施工管理体系制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求实施文明施工管理明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污合设设理置置设大七置门牌悬四主材挂通体料安一挂合全平密理设两设保备区置证合分临卫理开时生做加做禁好强垃员圾工注加污围及两标合目堆防水饮堆教挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清化所运实施效果的检查验收达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排放

员防安全管理工作流程图成立组织明确分工成立组织第一责任人主管具体工作成配建法项企项立备立人目业目安专群代负分分全职众表责管管部安管人安安全理全全员体负负系责责人人制定安全管理制度责培性任训工制教程度育验、收交制底度消设治用防备安电管管管制理理理度制制制度度度安度特事安全种故全护作应检用业急查品人救制管援度理制制管度度理制实施安全管理安进确保强化全行会安人员安全议全设备意识培训处于和现安全场自状态检自保项目安全主管每日上传安全巡查表项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表专专项职职目部部安门门监负工员责作人人员安安危现机现临全全险场械场时进督做行促好方存应案在急检问救查题援的整改

项目经营管理流程图

预( 决) 算部客户服务部开发设计部推广部

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工程项目验收管理办法及流程图

. . 工程项目验收管理办法及流程 <试行>

目录第一章总则 (3) 第二章工程项目验收的前提条件 (3) 第三章验收的依据、标准与容 (3) 第四章过程项目验收流程 (4) 第五章竣工资料编制与整改 (5) 第六章工程项目部验收 (6) 第七章工程项目外部验收 (6) 第八章附则 (7)

第一章总则第一条为规公司工程项目验收程序，提高工程项目交付能力，制定本办法；第二条工程项目验收包括部验收、外部验收；部验收，是指施工项目经理部按施工合同完成了工程项目全部任务，经自检合格，由公司部组织验收的过程；外部验收，是指施工项目部经理按施工合同完成了工程项目全部任务，经部验收合格，报由业主组织验收的过程；外部验收，是指施工项目部经理按施工合同完成了工程项目全部任务，经部验收合格，报由业主组织验收的过程；验收顺序：“先资料，后现场”；“先产品，后系统；先各系统，后系统集成”。第三条工程项目验收活动中的交工（部验收不交工）主体应是施工项目经理部（施工项目经理），工程项目部验收活动中的验收主体是公司组织部验收小组，工程项目外部验收活动中的验收主体应是业主组织的验收小组。第二章工程项目验收的前提条件第四条工程项目竣工验收应具备的基本条件：第五条工程已经按设计规定及合同约定的容全部完成；第六条工程所属各个子系统能正常运行；第七条过程验收、隐蔽工程验收、随工验收所发现的问题已基本处理完毕；第八条竣工资料编制完成并符合工程项目档案资料管理的有关规定；

第九条施工项目经理部已经完成各个系统的自测自检，保证工程质量满足合同、设计要求。第三章验收的依据、标准与容第十条工程项目验收所依据的文件及验收的容：第十一条工程项目招、投标文件及后续客户的有效需要变更；第十二条批准的设计文件、施工图纸及施工说明；第十三条双方签订项目承包合同；第十四条设计变更通知书第十五条国家/行业的相关施工验收规及质量验收标准、设备厂家的功能、性能标准；第十六条核查项目合同约定围的过程容是否全部完成，是否满足客户需求，有无漏项，增减的容变更手续是否齐全。第十七条按照项目预算、施工设计及国家相关标准规、客户需求，核查项目设计、设备器材采购、安装施工、系统调试等各个工作实际完成情况的优劣，测试系统功能、性能是否达到预期效果。第四章过程项目验收流程第十八条工程项目验收流程如下：第十九条工程项目验收流程节点说明

(完整版)项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。二：项目立项销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。四：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。七：项目挂网招标项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。八：标书制作与投标项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。九：中标与合同签订项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。十：拟定项目施工方案和施工项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供

工程部工作流程图(1)

项目工程部标准工程部工作流程图

工程部工作流程图目录岗位工作流程类一、工程部主管岗位工作流程图二、工程部监理及内业工作流程图采购控制管理流程类三、施工单位招标作业流程图四、甲供材料采购控制流程图施工现场管理流程类五、现场签证工作流程图六、工程变更流程图 1、工程设计变更流程图 2、工程技术核定流程图 3、办理客户工程变更相关手续流程图七、施工组织设计（或方案）评审流程图八、施工图会审流程图九、施工现场巡场管理流程图十、单位工程基础分部结构验收流程图十一、单位工程主体部分验收流程图十二、单位工程竣工验收流程图

一、工程部主管岗位工作流程图项目工程质量计划前期工作置了解拆场貌及迁管线位单审施位核工采工图程预购开算控工制施监地基 . 基础施工工理单单位位主体工程施工控控制制装饰工程施工总平及道路施工控制工程竣工验收工确单定位施三并接通组收一织施平会工审图纸工设成安合程计本全同质变过文控量更程明制工控控施管期制制工理控控制制

二、工程部员工岗位管理流程图工程监理（土建和安装）内业过程资料管理正式施工图纸三通一平、接收红线工程承包合同施工许可证工工程程总采进购度计计划划进各采阶购段流进程度计划计划每调月整进修度改计划实每际周完进成度情计况` 划图纸会审进场通知单施工组织设计红线交接质监、安监备案现场临时设施搭建场地原始标高测量水、电表原始读数记录现场用电安全验收、大逐月抄表，每月办理《施工单位水、型机械设备安全验收电使用确认单》开工报告技术方案控制地基处理工程基坑围护基坑开挖控制桩基础工程定位放线周边建筑沉降观测原材料、混凝土承台基础工程定位复线配合比控制安全检查防水工程试桩；桩验收；文明施工地基验槽；地下室工程基础工程基础钢筋验收；夜间施工基础验收；其它基础工程基础回填；签证实物其它验收、隐蔽验收技术核定单基础验收量记录进场材料检验一层施工文明施工钢筋焊接测试规划局验线安全检查标准层施工混凝土质量监控结构转换层施工主体工程设备检查隐蔽工程验收顶层施工外脚手架、接下页内支撑体后浇带、预埋铁件屋面结构施工系检查沉降观测点设置砖砌体质量控制沉降观测

项目运作的一般流程

项目运作的一般流程一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析．具体为:, １）地区研究:即通过分析说出地理位置，自然特征，人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况，选择投资或发展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择．３）资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量，可利用成度,以利用状况，利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区，部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 -－-地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率－--进出口结构及趋势分析等等（参见<<工业可行性研究编制手册＞>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P2８1~2８５) １.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出，并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择． 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域，其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究,经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。 2.2特定项目机会研究的主要内容

工程类项目执行流程图

项目评审管理程序 1.总则对每个项目得合同在未签订前进行评审,以明确公司具有满足合同得能力;确保任何与合同要求不一致得问题都能得到解决。 2.适用范围适用于我公司所有洽谈项目。 3.实施 3.1.当合同未签字之前,应对其进行评审,以确保: a.业主各项要求都有明确得规定并形成文件,以口头、电话方式接到得订单,经领导同意后已经业主确认; b.任何与投标不一致得合同或订单得要求已经得到解决; c.公司具有满足合同要求得能力; d.所有得业主要求得到满足。 3.2.项目评审得方式 a.常规项目由部门经理评审; b.对有特殊要求得项目,需经总经理同意认可后,组织有关部门进行评审。 4.项目评审程序 4.1.项目得洽谈商务人员应掌握市场及业主对本公司产品需求得意向,采取各种渠道与方式同业主洽谈业务(必要时可会同其她部门共同进行),主动抓住时机,接收并进行合同得草签工作(包括口头方式)。 4.2.项目评审得时间相关部门组织项目评审得时间,应在向业主作出提供产品得承诺之前进行,即在投标、接受合同之前进行。 4.3.项目评审得详细内容 a.产品得规格、型号与技术要求及依据得标准; b.交货得数量、地点、方式与交货时间; c.运输得方式及到达站与运输费用负担; d.包装要求、包装物得供应与回收与费用负担;

e.价格、总金额、结算方式及期限; f.技术特性有特殊要求得,要明确验收标准、方法及提出异议得期限; g.违约责任及解决纠纷得方式; h.我公司就是否具有满足项目要求得能力; i.质量纠纷及仲裁方式; j.供需双方得责任与义务。 4.4.项目评审得方法与步骤当项目负责人与客户签定正式合同前,对项目逐条进行评审并填写项目评审表,经主管经理批准签字后即可签订合同。 4.5.项目得实施项目一经评审通过,即纳入公司正常得工程实施流程。 4.6.项目得管理 a.项目经理对项目得执行进度定期进行检查。 b.有关项目评审、修改,与业主联络记录,业主有关信函、来电记录等,由项目负责人保管,并按业主分别建立用户档案。

项目运营管理流程

项目运营管理流程、可行性方案 1、项目市场调研第1条调查与预测的目的项目开发部在开发项目之前，应进行市场调查与预测，以了解市场的过去和现状，把握市场的发展动态，为分析和确定项目建设的必要性、用途、规模、档次、时机、开发经营方式等，以及估算收入、投资与成本费用等提供可靠的依据。第2条市场调查和预测的内容与方法项目开发部应根据项目的用途、未来获取收益的方以及所在地区的具体情况确定市场调查与预测的方法，科学进行决策。第3条市场调查与预测内容市场调查与预测的内容包括投资环境的调查与预测、市场状况的调查与预测等。 1?投资环境的调查与预测应基于国家、区域、城市、周围环境的层次上，主要内容有：政治条件、法律条件、经济状况、文化教育、自然条件、城市规划、基础设施、未来政策走向等。 2?市场状况的调查与预测的主要内容包括项目周边的供求状况，商品房价格、租金、经营收入，项目开发的成本、费用、税费等情况。第4条市场调查方法项目市场调查的方法因调查的对象、内容和目的不同而有所不同，通常采用的方法有：普查法、抽样调查法、直接调查法、间接调查法。第5条市场预测方法市场预测方法一般分为定性预测和定量预测，主要采用的方法有以下三种。 1.直观判断法，包括德尔菲法和专家小组法等。 2?历史引伸法，包括简单平均数法、移动平均数法、加权移动平均数法、趋势预测法、指数平滑法和季节指数法等。 3?因果预测法，包括回归分析法和相关分析法等。 2、行业的市场发展趋势 1)政治环境调查分析 2)经济环境调查分析 3)文化环境调查分析 3、目标市场的目标客户 1)目标客户租赁行为调研 2)目标客户租赁行为分析 3)目标客户租赁动机分析 4、项目风险性报告 —、项目名称

软件项目系统验收流程图以及过程说明

IT项目验收流程 IT项目验收流程说明由于IT项目验收一般均比较复杂，因此，一般将IT项目的验收划分为四个阶段：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。（见划分请参见：IT项目验收流程图）一、验收准备验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条件也可以请股东代表参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等，其中值得一提的是验收内容包括时间进度的验收项目。 4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。二、初步验收

初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，IT项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。 1.验收申请。当供应商认为符合验收条件后会提请进行验收。 2.检验验收条件是否合格。验收小组接到供应商的验收申请后，审查是否符合验收条件。 3.供应商进行整改。如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改，供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。 4.验收类型的判断。验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验收。 5.硬件设备到货验收。当硬件设备到货后，供应商会提请进行到货验收，验收小组将根据合同和验收内容进行设备的品牌和规格的检验，查看设备是否完整无缺，并记录设备到货时间是否符合要求。 6.报关单、保修卡和说明书等校验。验收小组检验设备的保修卡和说明书等资料是否准确无误，另外，对于进口设备需要检查设备的报关单是否正确和有效。 7.集成调试。到货验收合格后，供应商进行设备的集成调试工作。 8.试运行验收。俗称试车验收，在供应商完成设备的集成调试后将提请进行试运行验收，验收小组需要根据验收内容逐项进行相关验收。

项目验收流程

项目验收流程一、承建方验收文档审核流程（一）承建方验收文档组成 1、承建方验收文档清单 2、建设项目招标文件、投标文件、合同规定的交付文档 3、前期资料（1）资金审核表（是前期立项材料，一般由建设方提供）（2）招标文件（由承建方打印一份，无须装订到交付材料中）（3）投标文件（一般由建设方提供，如果建设方无法提供，则由承建方打印一份，无须装订到交付材料中）（4）合同 4、启动阶段（1）开工申请表（包括附件：项目总体计划、项目实施方案、质量保障计划、人员组织架构、安全文明施工承诺书（涉及安全作业的需要提供））（2）开工令 5、设计阶段软件部分：（1）需求调研计划（2）需求调研纪要（3）需求规格说明书（4）需求评审报告（建设方、承建方、监理方三方或专家对需求评审的结论）（5）系统设计说明书（含概要设计说明书、数据库设计书）（6）设计评审报告（建设方、承建方、监理方三方或专家对需求评审的结论）硬件部分：（1）《设计方案》（2）《设计图纸》 6、实施阶段软件部分：（1）测试方案（含测试计划）（2）测试用例（3）测试报告硬件部分：（1）硬件设备清单（来源于合同/投标文件）（2）设备报验单(报验申请单及设备到货清单) （3）到货设备附件材料（出厂合格证/质保书、第三方检测报告、使用说明书/用户手册重要页数）

（4）设备到货验收表（三方签字盖章）（5）联调测试方案（含联调测试计划）（6）联调测试报告 7、变更申请、支付申请及日常文档（1）变更申请单（2）支付款申请单（3）监理工作联系单、通知单、警告单、停/复工令（4）承建方项目周报（5）承建方内部会议纪要（含会议签到表）（6）决算表 8、系统验收阶段培训：（1）培训方案（含培训计划）（2）培训材料（如：PPT、视频、用户手册等）（3）培训会议纪要或培训记录（含培训签到表、培训反馈表）试运行：（1）试运行方案（2）系统部署手册（3）试运行情况记录表（4）试运行报告验收：（1）验收申请表（附件：试运行报告、项目总结报告（含运维承诺））（2）用户试用报告（由用户方出）（3）承建方验收汇报PPT（现场汇报用，不用打印装订）（4）验收备忘录（视项目情况确定是否需要提供）（5）验收合格表（不在装订成册之内）（6）专家验收意见（含专家签到表，不在装订成册之内）（二）审核流程 1、承建方准备验收材料电子版，于验收前一周提交监理工程师； 2、监理工程师审核承建方验收文档组成的完整性； 3、监理工程师审核验收文档详细内容； 4、项目经理复审； 5、部门总监终审； 6、承建方打印所有验收文档，并三方签字、盖章； 7、监理工程师审核纸质文档，检查签字、盖章是否齐备； 8、项目经理复审； 9、部门总监终审； 10、承建方装订成册； 11、承建方提交纸质验收材料到甲方。二、监理方验收文档准备及审核流程（一）监理方验收文档组成 1、监理验收文档清单