企业战略管理 案例分析作业 个人部分

个人信息

所完成具体任务分工情况：

●产业环境分析——潜在进入者和现有竞争者分析

●宏观环境分析——政治法律环境

●内部环境分析——无形资源分析【价值链分析准备，未体现于最终文本】

●内部环境分析之价值链分析——分项任务统筹；基本活动之采购、仓储、平台管理

分析

●公司层战略分析——分项任务统筹；多元化战略分析

第2章产业竞争格局分析

2.1潜在竞争者的威胁

潜在竞争者进入行业的可能性，所带来的威胁又被称为“进入威胁”。这种威胁，一方面体现在潜在竞争者的进入会导致行业生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，因此现有企业就越难以保住市场份额、越难以盈利；另一方面，潜在竞争对手要获取资源进行生产，从而可能使得产业生产成本上升。

对于所分析的苏宁云商的零售业务板块，通过查阅企业一系列的公开资料可以了解到，以2014年的经营状况为例，彩电、音像、碟机、冰箱、洗衣机、空调器、小家电产品，占据了该年度公司全年主营业务收入总额的约65%。所以可以说，无论是在线下的实体门店还是在线上的电商业务中，传统电子产品的销售收入比重较大。因此，现阶段这一行业的主要潜在竞争者可大致分类为三类：其一是传统的知名电子产品制造企业，通过开设线下直营店铺或是拓展线上电商业务，意在尝试介入直接销售产品的渠道，以提高企业利润率；另一可能的潜在竞争者则是新兴的、已在电子商务市场中的销售平台，拓展销售品类，目的在于提升业务品类的多样性；此外，传统的知名线下实体销售企业，因线下零售业务受到电商业务的严重冲击，也可能希望通过拓展线上电商业务扭转自身原有线下零售的颓势，成为不容忽视的竞争者。以下对上述的三类情况进行具体分析。

2.1.1潜在竞争者进入风险的取决因素分析

潜在竞争者的进入风险主要取决于两个因素：一是进入风险即又称为进入壁垒，二是与预期的报复措施有关。总之，如果进入壁垒高，现有企业激烈反击，潜在的竞争者越难以进入本行业，进入的风险越小。以下进行各项因素的详细分析。

2.1.1.1进入壁垒高度

对于本次分析聚焦的传统电子产品零售行业，不论是在线上还是在线下，目前市场格局可谓是已经处于山头林立、接近饱和的状态。对于苏宁电器来说，其线下的实体销售门店，从门店数量、覆盖地区范围、单店面积，以及销售坪效的角

度来说，都是毋庸置疑的业内第一，其巨大的市场份额不仅将竞争对手甩在身后，亦是难以撼动的。强势切入线下销售行业的尝试，从规模经济、产品差异优势、资金需求、成本优势方面，组成的进入壁垒高度很高，显然这样的决策尝试是不够明智的。从线上电商市场的角度看，苏宁云商本身的市场份额仅仅能说是列于行业前列，但从活跃用户数、SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）或是平台商家总数等方面来看，远称不上是行业领先。在宏观层面上电商市场现如今是各大巨头的舞台，这样的竞争环境对于资金支持、经营规模的要求颇高；但由于互联网创新能力的助益，相较于线下零售市场的难以进入，基于互联网搭建的线上销售存在着凭借非对称性、非传统战术战略，采取新颖恰当的策略规划，从而成功抢占更大市场份额的可能。因此可以说，线上3C零售行业的进入壁垒虽在客观上仍旧是很高，但是较于线下的实体零售，还是存在着不少的机会。

2.1.1.2预期的报复措施

在可能发生的报复措施之中，在供货商方面受到的阻碍应当是最大的一个部分。苏宁云商凭借多年的行业经营能力，与供应商的关系不可谓不紧密，甚至某些程度上已经达到一荣俱荣、一损俱损的境界，而潜在竞争者的进入带来的威胁，可能会使某些供应商采取拒不合作的态度，即使新进入者采取提高价格、吸引供货的应对策略，苏宁的巨大的规模经济优势也会使得新兴企业在成本上难以承受。除此之外，一些恶性的炒作竞争策略也有机会被采用，作为对于潜在竞争者进入行业的报复措施。

2.1.2潜在竞争者进入可能性的具体分析

2.1.2.1 传统电器产品制造商的销售渠道创新

由于行业竞争的愈发激烈以及人力资源等成本类项目价格的不断攀升，加工制造到最终销售给下游销售方的经营模式，所创造的利润正在不断减少。而开拓自身的直接销售渠道，能够减少分销批发过程中由于强势议价等因素造成的收入损失，对于传统电器产品制造企业的利润提升具有积极的意义。但是不论是构建线下的实体销售渠道，亦或是打响线上电商直销平台的名号，仓储配送、促销推广、

媒介宣传等等都需要巨大的资金投入，这对于许多规模有限的制造型企业来说门槛极高，加之见效周期漫长，并且失败几率颇高，所以在目前的竞争格局之下，只有规模较大的制造型企业才会涉足直销行业的竞争，并且想要达到实质性威胁，还需要再做策略上的努力。

2.1.2.2 新兴线上电商销售平台的多元化尝试

经过近十年间的爆发性增长，电子商务产业中，全品类发展的各大巨头已然形成，这就意味着新加入这一广阔市场的竞争者，很难再以相同的介入全品类销售策略获得理想的发展。于是，具有强烈针对性的、专注于细化至一个或者几个商品门类的小规模电商平台应运而生，并且凭借小而精的发展理念赢得客户的青睐，成就了一定范围内的知名度。而这样的企业，若要实现跨越式发展，扩展商品销售门类、提高多样化水平就成为可能的解决方案。但是企业的规模局限性，客观上就成为了阻碍其在新进入行业发展的最大屏障。缺乏规模化优势、存在信息不对称劣势，是其涉足陌生行业必须严肃考虑的问题。采取一些非传统营销策略，或是在客户体验、售后服务上的辛勤耕耘，也许会成为其脱颖而出的一条路径。

2.1.2.3 传统实体零售商的电商化尝试

电商销售模式的兴起以及蓬勃发展，对于线下实体销售业务来说，是关乎生死存亡的残酷考验。在这样的大浪淘沙的背景之下，能留存至今的必然也是实力雄厚的企业，而它们的应对策略除了增强自身的业务实力之外，开拓新的市场、介入电子商务业务，创造新的销售增长点，是它们重获新生的一大方法。传统的实体零售商，经营的时间由来已久，在供应商、仓储、物流方面已经有了宝贵的经验累积，对于拓展电子商务领域，可谓是具有独门的先天优势，在潜在的竞争者类型中，从具有的优势方面来看，是最具威胁性的一方。但是这些企业往往存在着企业架构组织规模臃肿、管理观念陈旧而导致的决策迟缓、信息沟通缓慢、管理思维僵化等等缺陷，在瞬息万变的网络世界中，容易犯下跟不上最新变化趋势的毛病，进而难以获取宝贵发展时间窗口，造成最后的败局。因此处于这一门类的潜在竞争者，提升实力的关键便是在于如何改进管理模式，变缺乏变化为主动出击，来抓住市场中的黄金机会，做真正具有实力的搅局者。

2.2现有企业竞争

在本板块，所分析的业务范围是苏宁云商的零售业务板块。在这一行业之中，线上电子商务企业方面，存在着例如淘宝网、京东商城、当当网、亚马逊等全品类电商经营企业，以及一号店、唯品会等专注于特定商品门类的专门化电商平台的同业竞争对手。而在线下实体零售业务方面，竞争对手主要包括例如人们熟知的国美电器等专业商品零售商，以及包括沃尔玛、家乐福、华润万家等从事全品类销售业务的零售巨头。以下针对竞争格局中的不同因素，对于现有企业间的竞争强度进行分析。

2.2.1现有企业的竞争强度分析

2.2.1.1 竞争者的数量及实力

竞争者的数量方面，线上电商方面，具有相似于苏宁云商所提供的电商服务规模的现有竞争者数量可谓屈指可数，但不能排除未来出现爆发性扩张的新兴企业的可能性；而在线下零售业务方面，最大的专业类竞争者，排得上号的仅国美电器而已，并且二者几乎垄断了这一行业的绝大多数业务量，然而与此同时，一些大型全品类零售商在规模与覆盖范围方面，与苏宁相比也不相上下。在各个竞争对手的实力方面，线下的基于实体连锁店的销售业务上，根据苏宁云商的各年度财报，在12-14年间，其门店覆盖各线城市的比率稳步上升至超过30%的水平，线下的销售收入也几乎相同于主要的线下竞争对手——国美电器整个集团所有业务的收入总和，这一高度市场占有的势头预计将会持续，但在目前严峻的宏观经济环境下，该行业未来的销售金额增长存疑；而在线上电商平台的零售业务方面，苏宁云商遭受的挑战巨大，行业内的领先集团（淘宝网、京东）的优势日渐明显，而自身的业务发展也遇到瓶颈，耗费巨大成本的海量宣传及价格促销战役，对于销售额的提升效果有限。相较于线下零售行业的难以撼动，在线上行业，各大竞争者的实力之大，让苏宁的未来发展承受着巨大压力。

2.2.1.2 产业需求增长情况

乘着互联网加速普及、信息化技术不断改变人类生活的东风，经过近十年的快速增长，基于网络的线上电子商务零售业务得到了良好发展，人们对于消费方式的选择，也逐渐从倾向于从线下实体店选购，转变为在电商平台消费，这一情况的扭转，使得线上业务产品的需求不断增长，线下零售业务的产品需求不断被削弱，对这二者产业需求的增长趋势情况也是如此。然而若是切换到宏观环境影响的角度，世界经济形势目前增长乏力，需求增长处于低谷，中国经济处于换挡调整的转型升级阶段，短期来看经济增长处于缓慢的减速阶段，人们的各种消费需求的增长，几乎是近于停滞，不论是线上或是线下的零售业务，至少在可以预见的短期之内都不会获取显著的需求增长。综合而言，未来的一段时期内，社会的总消费水平的增长幅度应当难以出现大的提升跨越，而零售行业的主要机会，将会还是来自从线下转移到线上的消费者行为改变所带来的发展机会。由此引发的同业竞争将会十分激烈。

2.2.1.3 产品的差异化程度

由于零售业务是售卖加工好的产品，故而在一般情况下，获取到的产品在除价格方面之外的其他特性上一般都是一致的，加之在市场竞争激烈的大背景下，同供应商的议价过程亦难以争取到价格优势，所以零售行业所提供的产品的差异化程度，在传统意义上是很低的。但随着社会的发展，尤其是信息技术的日臻成熟，线上零售可以提供的带有附加性质的产品销售服务越来越多，加之出现的独家设计销售等的营销理念，正在使得零售行业提供产品的差异化程度逐渐有所提高，开拓了现有企业竞争的另一个战场。

2.2.1.4 消费者的转换成本

不论是在线上还是在线下，零售业务行业目前竞争的激烈程度足以说明目前的市场状况是一个典型的买方市场，消费者拥有面对众多的销售服务提供商以及琳琅满目货品的选择权利。因此在完全的主导权掌控之下，消费者的转换成本十分低廉，一旦市场上有着能够提供更有竞争力价格或者更加优秀的服务质量的零售

商时，消费者能够毫无阻力、毫不犹豫地作出转换的决定。这是现有竞争者在布局总体战略时的一大优势。

2.2.1.5 退出产业的障碍

与潜在进入者考虑的进入壁垒因素相对的，评估现有竞争者间竞争强度时，考虑行业的退出障碍也是一个重要的衡量因素。本文中分析的零售行业之中，不论是立足于线下实体店的扩展，或者是聚焦线上电子商务平台的建设，各大竞争企业为了维持相当规模的竞争力，所投入的人力、物力可谓是规模庞大，亦是企业发展全局的重中之重。而新进入的企业若是意在抢占一定的市场份额，初期的海量资金投入是无法规避的。概括来说，对于零售行业而言，一旦遭逢最糟糕的情况，从这个行业全面退出所产生的损失，不论是从资产利用或者是企业士气等不同角度来评估，这样的退出障碍都是极大的。

第5章宏观环境PEST分析

5.1政治与法律环境分析

5.1.1政治环境（引导着企业经营活动的方向）

政治环境作为宏观环境中的重要组成部分之一，引导着企业经营活动的方向。政治环境分析通常主要是分析国内的政治环境及国外的政治环境。鉴于苏宁云商目前所涉及的零售业的业务范围，以下将主要对苏宁云商所处的国内政治环境进行分析。

1.政治制度与政局情况

改革开放以来，经过三十余年的发展，中国社会在中国共产党的领导下，在各

个方面都有了令世人瞩目的伟大成就。中国的政治制度也随着经济的高度发展，而处于逐渐改良完善的过程中。中国共产党作为执政党，始终坚持以人民利益为先，绝不满足于眼前成就，始终坚持改革的方针，可以预期未来政治制度的发展将会是不断完善的一个趋势。中国共产党的实践，为中国打造了一个颇具效率的政治制度，政局情况也保持十分稳定的状态。这为社会经济的发展创造了良好的条件保障。苏宁云商的零售业务立足于中国本土，也会得益于这样完备的政治制度与稳定的政局情况，为持续健康经营、吸引潜在的外来投资等等多样的发展战略的制定实施提供了保证。

2.对外开放程度

中国坚持对外开放的政策，至今已有三十余年的历史，在实践中也证明了这一政策的正确性。并且在未来，中国还将会更加积极地融入世界经济发展的潮流，不仅通过利用如WTO等多边经济合作形式，更好地利用世界经济共同发展的规模优势，同时加大自身“走出去”的力度，通过提出“一带一路”、亚投行、丝路基金等政策，引导民间资本在海外积极开拓市场、加强产业协作、获取利润。对于苏宁来说，在中国大陆电商市场目前渐趋饱和、相关经营成本不断上升的情况下，转移到海外进行发展的尝试，不失为一种有益的尝试；此外，对外开放程度的加深，也为国人不出家门而购买优质国外产品提供了可能，这为苏宁零售业务的拓展提供了一条思路。

3.相关基本政策

在现行的关于实体与网上销售业务的相关政策之中，整体上说为了配合经济发展驱动方式朝培育促进内需发展的蓝图，政府出台了许多的扶持政策。在贸易开放、减免行政审批程序事项、出台税收优惠、鼓励互联网信息技术加快发展、号召“大众创业，万众创新”等等方面，政府所倡导的政策均是有利于包括苏宁在内的各家企业加快发展零售业务的步伐，尤其是鼓励电商市场多样化繁荣的政策指向十分明显。然而另一方面，经历过近些年的爆发式增长过后，相关政策的逐步完善，也在为零售行业企业规范经营行为、提高服务质量方面提出了更高的要求。对于经营活动的各个环节，现行监管措施的不断完备也为企业从事相关业务带来了合规性方面的风险。总的来说，种种政策的出台，给苏宁在内的广大企业带来的除了机遇，还有种种挑战。

4.国外政治环境

放眼全球，由于世界经济增长乏力、前景不明，而传导至政治环境亦存在一些不确定因素，但是大体上的风险还是处于可控范围，尤其是对于苏宁这样的主要业务落在本国的企业来说，被国外政治环境巨变影响的几率不高。在另一方面，全球发展的一体化势头不可逆转，广大国内企业能够利用这一势头，来开展一些对自身有益的经营活动—正如苏宁能够开拓一些诸如进口商品直销等新兴业务一样。

5.1.2法律环境（为企业规定经营活动的行为准则）

1.社会法律大环境

随着经济的发展，广大人民文化水平的提高，法律意识的精神已经深入人心。尤其是本届领导集体大刀阔斧地一系列改革举措与雷厉风行的反腐风暴，给人们留下了深刻的印象—“全面推进依法治国”绝对不是一句空话。普通百姓的法律观念的加深，为零售企业从事业务时讲究依法合规提出了要求，势必会成为经营活动中不可忽视的潜在风险（即可能发生的不合规活动带来的不良后果）。此外，在目前的立法与行政执法层面，“负面清单”的风格逐渐凸显，所倡导的“法无禁止即可为”的理念，有着解放企业枷锁、引导企业发挥创新活力的作用，目前阶段将精力更多地投放于新型业态发展的苏宁应该关注到这一动向，并且做到在吃透法律规定的基础上，发挥一切可发挥的创新能力。

2.具体行业法律法规

在具体法律法规层面，一方面依循本届政府“简政放权”的便民理念，先前许多非必要的行政管理审批事项的法条被废止，这提高了企业的办事效率，节约了企业的成本。但是必须注意到，在法律层面上，规范相关业务的工作一直在推进，企业受到的种种监管力度只会不断地加强，相较于一些通过法条形式落实的鼓励零售业发展的新理念，这样的走向正规化、常态化规范经营的大趋势，是无法被忽视的。这为企业的经营提出了挑战。

第7章价值链分析

7.2 基本活动

7.2.1采购

1.规模经济优势

苏宁经过二十余年的发展历程，其规模在线下零售业务层面毋庸置疑处于行业的龙头地位，线上电商平台也在线上销售市场占有相当大的份额，展现出了较为显著的规模经济特性——它形成于于企业多年经营发展的过程之中，通过强大的组织资源和声誉资源，以及生产、营销、供应能力得以展现。这为苏宁在许多业务发展方面提供了巨大的优势，其中就包括同供应商的采购业务层面。苏宁作为国内著名的优秀商业零售企业，其经营稳健、信誉良好，供应商都倾向于与之合作；此外，规模经济的特性还能帮助苏宁在采购过程中争取更大的议价空间，以及优于行业平均水准的优惠条件，也为苏宁进一步与供应商洽谈深度的、独家的、全方位的新型合作关系创造了可能。

2.供应商合作模式

在传统的供货合作关系以外，苏宁还致力于发展适合自身、具有特性的新型供应商共享开放平台，这包括：转变采销模式，即将以往的定销模式改为用户需求驱动型的包销模式，对供应商实施“买手”制，由苏宁确定产品规模、承担一切风险，供应商只需保证质量；深化战略合作，在与三星、美的、中国移动等优质合作伙伴深化预测需求、营销推广等多方面合作的同时，积极探索重构合作组织；提供操作后台，即独立研发出供商家操作的SWL模式操作后台，由苏宁本身为供应商提供自仓储到运输的一系列服务；共享资源平台，即一方面开放销售相关数据，便于供应商掌握趋势、调整自身策略，另一方面通过PC端、移动端、PPTV 等多媒介多平台，预留联合营销资源，让供应商获得更好的发展。

7.2.2仓储

1.自营仓储中心

苏宁在经营过程中，始终坚持用户为王，将用户体验作为企业经营发展的核心

课题，而加快自营仓储体系建设便是其中的重要一环。以2014年数据为例，公司拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了403万平方米;形成了全国性仓储配送网络,包括8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1777个快递网点。这样的自营仓储网络规模，不论是在线下零售行业或者是线上电商巨头之中，都是处于领先地位的。在规模之外，苏宁还凭借多年的运营经验，维护仓储体系有效运作的同时，还很好地做到与物流体系协作，为企业的高效运转提供了保障。

2.库存管理模式

苏宁以线下实体店的电器类商品经营起家，在传统仓储库存管理方面积累了丰厚经验，并始终坚持低规模库存、动态评估、灵活处理的库存管理原则，与其他业务部门共同配合，一直在存货管理工作上表现优良。而在近些年，苏宁还结合开拓电商平台、拓展全品类商品销售的客观需要，积极引入互联网信息化思维，将仓储信息数字化、云端化、共享化，有效连接起供应商、物流部门、零售业务部门等上下游，为企业创造了许多效益。

3.仓储——物流协作环节

对于存货周转速度很快的零售企业来说，从某种角度来说，仓储体系只算是物流服务的一个中转站点，尤其是对于积极拓宽电商布局的苏宁来说，强大的仓储—物流协作模式就显现出重要性。在现阶段发展过程中，苏宁不再区分仓储中心与物流配送中心的区别，而是合并职能、加强协作，作为一个超级中心，有效连接起采购与配送两端，实施动态化管理。这样的设计能够使仓储管理更合理、使物流配送更高效，为企业降低成本、提高消费者满意度做出了贡献。

7.2.3平台管理

A.线下实体店

1.细化门店分布

截止2014年12月31日，苏宁云商拥有的各种类型的线下实体门店数量为1650家，在社会零售业收入增速减缓的背景下，还实现了门店数量的扩展。与此相对的，苏宁还灵活处理个案情况，在新进入澳门、日本等海外市场的同时，也选择调整/关闭115家门店，其中包括7家境外门店，体现出了经营的积极性。另一方面，苏宁还铺展开具有多种形态的门店模式，以旗舰店、中心店、社区店等常规类门店为主，同时还进行开设县镇店、红孩子店、超市店、乐购仕店的尝试，

扩大业务深度与广度，抓紧经济社会发展潮流，积极探索。在继续保持线下门店规模行业第一优势的同时，现阶段苏宁更加聚焦细化市场分布区域，持续深入开拓县乡镇市场，辐射影响力，同时也不惧对效益欠佳的门店开刀，真正做到了规模与质量并重。

2.经营模式

苏宁自线下电器零售业务起步，时间的沉淀使其累积了宝贵的经营经验，一套涵盖备货、营销、促销、售后、人力资源等等多方面的成熟的经营策略系统已然形成，并为线下零售业务长期保持稳健发展发挥了推动作用。与此同时，应对互联网时代潮流以及呼应线上电商发展的需要，苏宁在线下实体店的经营上作出了相应的调整。例如，在部分效益良好的店铺，尝试提升基层员工在日常管理中的话语权，改进业绩激励制度；同线上电商平台一道启动“双线同价”战略，致力于带给顾客更多的让利，吸引更多潜在消费者；改进信息管理系统，引入云思维，将零售前端的实时数据汇集整合，并提供给多个业务相关部门，还能为自身及时调整销售与促销策略提供依据；创新性地开设互动式体验门店，让消费者能够获得多方位的对产品的了解，提升他们购买的积极性。这些经营模式上的创新，在实践检验中确实给企业带来了实际的经营效益（包括销售业绩的增长以及无偿的媒体关注宣传效果），成为让线下门店发展常年常新的重要助力。

B.线上电商平台

1.品类优势

在线上电商平台方面，苏宁易购依托线下实体店原有的在电器销售方面的优势，在销售品类战略上通过多年经营以及收购等活动，逐渐形成了“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”的全品类发展战略，在多品类商品的相互协作中，取得了较好的发展效益。与此同时，苏宁易购在自营业务的坚实基础上，逐步尝试开放平台供外围商家入驻，同时能够提供全系列从仓储到物流再到售后的自营平台加以服务保障，这不仅能够吸引顾客在此进行安心消费，更能吸引到优质外围商家参与到苏宁电商平台的经营过程中，彼此之间形成良性循环，为企业创造了可观的效益。

2.营销策略

苏宁兼具线下实体零售与线上电商平台的两重发展业态，两者之间的融合协作，是其他竞争者难以比拟的优势。而苏宁也不断尝试打通线上线下、互动营销的策略，从“双线同价”战略起到的轰动效果，到在线下实体店内设立线上互动体验区，再到大型促销活动的共同推广等等，都是为了发挥线上线下的协同作用，这是营销战略中的独特因素。除此之外，苏宁还借助与供货商的良性院系以及大数据技术，在电商平台上进行了多款精品产品的独家销售推广，以及针对消费者偏

好来按需设计产品的“私人订制”产品，发挥了较好的效果。加之贴合互联网媒介热点的营销宣传手段设计，给电商平台的销售起到了推动作用。

第10章公司层战略分析

10.3多元化战略

10.3.1多元化战略实施现状

在零售业务方面，苏宁由依托开设线下实体门店贩售家用电器的业务起家，经过不断的发展与转型，跟随时代潮流与创新不断调整自身策略，目前已经成为一家兼顾线上电商与线下成熟实体店铺的大型社会零售企业，其销售推广的商品早已不限于家用电器类产品：苏宁坚持全品类经营的战略，并且以“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”作为战略核心，既不断深化自身在线下实体店与线上电商市场的电子类产品经营优势，同时通过适当的收购兼并、战略合作、引入投资等不同策略，积极挖掘未涉足或未获得充分开发的品类领域。集团层面上，在零售业务以外的行业也有着积极行动，例如所发布的“苏宁25周年青春宣言”一系列支持创业创新、创业发展的扶持战略，为企业开拓未来潜在新增长点、支持零售核心业务的发展贡献了力量。总的来说，以苏宁的零售业务为核心来看，在公司层战略的执行情况来看，苏宁既有围绕家电与3C类商品、扩展深耕销售品类的同心多元化战略，同时也有发力供应链、生产环节的后向一体的多元化策略（例如入股手机生产商努比亚、整合供应商来提供按需设计制造的服务等等），同时在整个企业集团的层面上，还通过跨界多种行业的丰富经营、培育增长潜力爆发点，做整体多元化的尝试。

10.3.2实施多元化带来的经济利益

1. 拓展市场、分散风险

作为一个在经营上具有成功经验且享誉全国的知名企业，苏宁深谙“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的发展之道。从设立企业之初的耕耘线下门店开始，再到目前线上电商业务日新月异、爆炸式增长，苏宁并不会沉迷于其行业领先的线下零售业务，而放弃拓展业务经营门类的努力。对于新的业务领域，苏宁一直都以尝试者的姿态不断做着创新尝试，并且从经营效果来说，有很大的一部分都给企业带来了很好的效益，成功的同心多元化为零售业务提供了更加丰富的市场，而成功的整体多元化则为零售业务的发展提供了更强大的支持，让零售业务有了试错的底气，在集团层面上起到了分散风险的作用，为零售业务创新经营模式、下注新业态与新方式提供了缓冲与保障。

2. 促进零售业务创新发展方式

从业务形态来看，线下实体门店的传统销售业务的增长目前正遭遇瓶颈；从销售品类来看，以往苏宁在行业领先的家电、3C类商品的销售情况，正在受到来

自多个方面的冲击与威胁。在企业的传统优势领域都受到一定挑战的时刻，多元化战略为企业开拓了新的业务增长模式，也就是通过大胆经营新的业务领域、产品品类，迎合目前经济社会科技发展的实际，从而促进零售业务的新发展。

3. 提升企业知名度

苏宁传统优势的零售业务，不论是其销售渠道还是优势品类，此二者的表现形式和目前所占社会消费金额比例不断上升的新一代青年人的距离有些遥远，有效吸引眼球、转化为消费意愿的效率不断下降，企业如果仍然固守既有策略，就会遭遇被创新业态的其他竞争者围剿的危局。而多元化战略，尤其是涉足处于社会潮流前端、迎合青年人群体爱好的业务经营的策略，确实能够起到提升企业知名度的作用（例如：合作开发手机等便携式设备，集团层面上支持青年创新创业、投资体育运动等等行为），进而通过与营销策略的配合，更有效率地将关注兴趣转化为购买欲望，甚至还能够培育起一部分忠实客户群体，从而推动原有零售业务的进一步发展。

10.3.3 实施多元化的问题与不足

多元化战略的实施过程，一般来说不会给企业带来即时的不良影响，但这并不代表实施多元化对于企业来说绝对是只赚不赔的，欠妥的战略布局或是选择决策，都可能会导致多元化的实施效果对企业的经济效益带来损失。例如，实施多元化可能会导致企业内部各业务部门山头林立，引发内部恶性竞争甚至于难以被管理层同一控制，这会使得企业产生不必要的潜在风险；过分追求多元化经营，尤其

是盲目实施整体多元化扩展的策略，在缺乏详细论证的基础上进行拓展经营门类的尝试，最终可能会因为决策方向失误而导致经济利益受损，或是因为资源与能力配置赶不上企业扩张速度，而造成对原有优势业务的拖累，甚至拖垮主业；过度追求多元化，可能会导致企业价值被低估。对于苏宁来说，其积极的多元化业务布局尝试，有些的确取得了巨大的成功，然而也有许多在集团层面上进行的以零售为中心的业务扩展，经营效果不尽如人意（例如：收购网络视频平台PPTV、零售门店进军港澳及日本市场，等等），虽然并没有对优势业务形态带来显著危害，但是如何止损增效也是一项提升企业经营成效所需要关注的重要课题。10.3.4多元化发展的未来发展趋势与改善建议

对于苏宁的零售业务来说，不论是现有优势业务形态增长空间遇到瓶颈，还是现有行业格局下的电商行业激烈竞争，都决定了苏宁必须走一条打破既有思路、创新进取的丰富多元化战略的路子，这样的多元化也许并不局限于零售业务本身的业务品类拓展（即同心多元化），同样也不局限于零售业务的前后向多元化开拓，而是应当将目光提升至“生活需求”的角度，迎合目前消费者习惯的变化，以及科技的跨越发展，以零售业务为中心，思考如何做合适的整体多元化设计，使得新的业务与传统业务能够齐头并进，发挥各自的作用。这也同时要求，在另一方面，企业能够检讨目前多元化发展的现状，对于低效、发展潜力弱、难以驾驭的业务，做相应的改善改造措施或者是直接退出该业务，并且改善开拓新业态的调研—决策机制，使得企业在业务经营的全局上能够做到舍弃数量而保证质量，创造出更大更健康的经营效益。

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

企业战略管理 课程作业答案 人大 作业 答案

温馨提示：下载后直接按ctrl+f快捷键，查找前面的序号，就可以找到相应作业的答案。 一、单项选择题 1.【99505】业务战略（竞争战略）是（涉及各业务单位的主管以及辅助人员）。 2.【99502】公司使命是（要阐明企业组织的根本性质与存在理由）。 3.【99513】公司目标是一个体系。关于其中的"战略目标"，以下表述正确的是：（其目标体系建立目的在于为公 司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点．建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等。是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标）。 4.【99500】企业战略的传统概念（广义定义）强调企业战略的一方面属性：（计划性）。 5.【99508】战略问题是（指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问 题）。 6.【99521】企业战略管理过程中，"战略实施"的作用在于（采取措施使战略发挥作用）。 7.【99503】公司的目标是（公司使命的具体化）。 8.【99498】"……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。"这一定义是由（波 特）提出的。 9.【99509】职能战略是（职能层战略，主要涉及企业内各职能部门）。 10.【99499】战略是"一系列或整套的决策或行动方式"这一定义是由（明兹伯格）提出的。 11.【99504】公司战略（总体战略）是（企业最高层次的战略）。 12.【99517】在企业战略的层次中，业务战略（或竞争战略）主要构成要素：（一是竞争优势，二是资源配置）。 13.【99511】公司使命一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。其中"公司宗旨"是（旨在阐述公 司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围）。 14.【99520】企业战略管理过程中，"战略选择"的作用在于（战略制定、评价和选择）。 15.【99515】公司目标是一个体系。关于其中的"年度目标"，以下表述正确的是：（是指企业实施企业战略的年度 作业目标，是战略实施中的一种必要手段）。 16.【99508】战略问题是（指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问 题）。 17.【99570】在宏观环境因素（PEST）中，技术环境是指（企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的 各种社会现象的集合）。 18.【99563】波特教授在1990年从企业竞争力的微观角度，提出了钻石模型，从四个方面研究产业集聚。四要素 中不包括：（政府政策）。 19.【99549】"规模经济"是指（在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降）。 20.【99565】成功关键因素分析中的"成功关键因素"是指（公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产）。 21.【99554】波特关于产业的定义："由一群相似替代品的公司组成"中的"替代品"指（直接替代品）。 22.【99562】产业集群是指：（产业之间纵向或横向联系所形成的结合体）。 23.【99559】库兹涅茨产业结构演变规律是指（三次产业之间的比例结构的演变规律）。 24.【99548】进入障碍指（那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素）。 25.【99571】在五种竞争力模型中，影响供应者、购买者讨价还价的能力的因素不包括（进入障碍与退出障碍） 26.【99615】与价值链有关的概念还有供应链和产业链。三个概念十分相近，但强调的层面并不完全一样。从"价 值链"角度看，以下表述正确的是：（研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企

企业战略管理的案例分析

战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内

部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发

企业战略管理学习总结

企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

企业战略管理大作业答案

一、名词解释（每题2分，共10分） 1、企业战略管理 答：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 2、战略联盟 答：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。 3、PEST分析法： 答：企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 4、企业购并战略 答：企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 5、归核化战略 答：指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以发展核心竞争力为基础谋取更大的竞争优势的战略。 二、简答题（每题10分，共50分） 1、简述麦肯锡7S模型。 答：（1）战略（Strategy）：旨在获得超过竞争对手持续优势的一组紧密联系的活动（2）结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合 （3）体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等 （4）作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证 （5）人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况 （6）共同的价值观（Shared Values）：它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化（7）技能（Skills）：指企业做为一个整体所具备的能力 2、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？ 答：迈克尔?波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即（1）新的竞争对手的入侵；（2）替代品的威胁；（3）客户的讨价还价能力；（4）供应商的讨价还价能力；（5）现存竞争对手之间的竞争。决定进入障碍的因素，主要有：规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。

企业战略管理_在线作业_B

企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位

5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0

研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位

9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0

有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

企业战略管理离线作业答案(必)

浙江大学远程教育学院 《企业战略管理学》课程作业（必做） 姓名：黄吾康学号：711115052005 年级：11秋工商管理学习中心：萧山学习中心115 ————————————————————————————— 一、通过战略的起源与演变，谈谈你对战略价值的理解。 答：在我国，战略一词自古有之，它是一个军事方面的概念。它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方，战略则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 在西方,战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论,其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的重要意义。 战略价值： （1）战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统领人们行为的主导方向决定——指向性。（2）战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 （3）战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 二 1、企业管理型态发展到今天以战略为中心的阶段，其内在必然性是什么？ 答：21世纪是只是经济的时代，是工业经济形态后的一种新的经济形态，也是通常所说的后工业化时代的经济形式。企业管理发展到今天以战略为中心是为了适应新的经济形态，为了在现代企业竞争中突围。当代国际竞争具有三个主要特点：人力资源的素质在竞争中作用突显；只是创新、技术创新在产业和企业发展中具有战略性作用；企业计划机制在资源配置中的地位提高。企业所处的不断变化的环境要求企业将自己的竞争模式从静态转变为动态，以便对各种变化作出正确而迅速的反应，而这也需要企业站在战略的高度去看待企业的发展，培养适合企业的人才，发掘可行的市场。 2、企业经营战略的内容有哪些？ 答:企业经营战略的内容有： 1）、战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。 2）、战略目标，指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，战略期内要达到总水平，经营战略的实质性内容，构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。 3）、战略重点，指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，企业资金、劳动和技术投入的重点，决策人员实行战略指导的重点。 4）、战略方针，指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。 5）、战略阶段，根据战略目标的要求，规定的战略期内，所划分的若干阶段。6）、战略对策，又称经营策略，指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。 3、企业战略管理的特征有哪些？ 答: 企业战略管理的特征有：

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

企业战略管理_在线作业

企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势

? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析

4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错

得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？

《企业战略管理》大作业 华为公司战略分析报告

XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日

1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。? 1.1 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。? ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建

《企业战略管理》第一次在线作业

《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好

?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

企业战略管理第二次在线作业

× loading... 第二次在线作业 单选题(共15道题) 收起 1.（ 2.5分）企业愿景的作用不包括以下哪项 A、激励性 B、挑战性 C、引导性 D、前瞻性 我的答案：D 此题得分：2.5分 2.（2.5分）企业功能定位要确认的要素不包括以下哪个 A、发展方向 B、发展道路 C、发展目标 D、发展时间和空间 我的答案：B 此题得分：2.5分 3.（2.5分）企业战略目标由市场目标、创新目标、盈利目标和（）四个方面构成。 A、品牌目标 B、文化目标 C、成本目标 D、社会目标 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）影响战略选择的因素不包括以下哪项 A、企业对外界环境的依赖程度 B、管理者对待风险的态度 C、员工的知识水平 D、企业过去的战略 我的答案：C 此题得分：2.5分 5.（2.5分）企业依赖少数几个股东的程度越高,战略选择的灵活性就 A、越小 B、越大 C、不变 D、无直接关系 我的答案：A 此题得分：2.5分 6.（2.5分）企业依赖于其竞争对手的程度越高,则越不可能选择 A、进攻性战略 B、防守性战略 C、稳定战略 D、差异化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 7.（2.5分）稳定型战略具体可以分为以下几类，无变化战略、利润/收益型战略、暂停战

A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、多角化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：D 此题得分：2.5分 8.（2.5分）增长型战略具体可以分为以下几类,一体化战略、多元化战略和 A、产品-市场战略 B、暂停战略 C、无变化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 9.（2.5分）鞍山钢铁和本溪钢铁的合并属于 A、纵向一体化战略 B、横向一体化战略 C、多元化战略 D、后向一体化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）增长性战略的实现方式不包括 A、合并及并购 B、合资经营 C、公司内部发展 D、整体出售 我的答案：D 此题得分：2.5分 11.（2.5分）抽资转向战略属于 A、紧缩型战略 B、增长型战略 C、稳定型战略 D、混合型战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 12.（2.5分）市场细分的标准包括 A、消费品细分和工业品细分 B、地理细分 C、心理细分 D、人口细分 我的答案：A 此题得分：2.5分 13.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在导入期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略 B、快速掠取战略 C、扩大产品组合战略 D、谨慎实施战略 我的答案：B 此题得分：2.5分 14.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在成熟期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向