利丰采购出口业务与供应链管理

利丰采购出口业务与供应链管理

利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的演变（见下图）。在业务角色经历演变的同时，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，利丰贸易创造的附加值也不断增长。利丰贸易业务转变采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。采购公司第一阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作出产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所作出的处理以保证他们是符合国际的要求标准。总括而言，作为一家采购公司，利丰贸易主要的目标是希望能够建立起厂家及买家长期伙伴的关系而达到双赢的局面。利丰在发展过程之中不断引进一些先进的业务及管理概念，从而带领利丰进入了一个新的发展阶段。无疆界生产除了作为一个采购公司，利丰于八十年代也向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者，客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。在这种无疆界生产摸式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。虚拟生产在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外判给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。整体供应链管理虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰贸易还监管一系列的进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售商等进行挑选。这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。事实上，在整体供应链的规划上面，利丰贸易会对整条供应链进行进一步分解，对每个环节进行分析与计划，如制订策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说利丰贸易供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。利丰贸易作为全球供应链管理者在不断的发展及演进之下，利丰贸易

至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者，其网络已编布全球38个国家和地区，设有68个分公司和办事处。现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s、Avon、Reebok、可口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外判给利丰贸易，这种做法体现了企业把非核心业务外判给专业产品公司的供应链管理概念，令到企业可以专注发展其核心业务，提升本身的竞争力。简单归纳，利丰作为客户提供的服务主要包括：l 从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场的潮流信息；l 研究与开发原材料，如布料、花边和电了配件等，以及为客户搜集最新的原材料信息；l 根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品；l 根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区及制造商，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值；l 监控采购、航运和配置原材料与配件到各国工厂；l 在工厂生产过程中我们亦会提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求；l 为了做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存；l 亦会计划组装运输和航运送货服务；l 最后，亦是其中最重要的一环，就是将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外重要买家客户度身设计网页以达到他们的个别要求。案例：利丰实现信息科技与供应链管理的结合现今的采购业务已经不可能再是“左手交右手” 的中介人模式，而是应该在客户与供货商之间作出合适的搭配，利用信息科技去缩短订单的完成时间、降低成本和增强灵活性。利丰贸易通过制定客户供应链中的采购及生产流程，能将由接到订单至产品出厂的时间从3个月缩短到5个星期。要在最短时间内以最低成本为客户采购，就需要拥有一套完善的管理运作机制，而以信息科技推动之供应链管理就能够令到信息流和物流更畅顺，从而提升整体的供应链效率。利丰贸易专门为硬产品客户开发了一个电子商贸应用软件“Import Direct”*，是利丰经营硬产品贸易部门的核心管理系统。Import Direct为供货商和客户提供一个网上商务交易平台，不但为供货商提供一个产品推广的接口，亦为客户提供一个极方便的产品采购及追踪工具。供货商可把旗下产品的相片上传到Import Direct，系统中的软件便会把相片整理成一个个产品目录（catalogue），供客户查阅；客户亦能够在系统中查询采购资料及提交订单(见下图) 。Import Direct亦连接了利丰贸易的“订单追踪系统” （Order Tracking System 或OTS）和出口贸易系统XTS-5。供货商、客户和利丰贸易员工在互相交换信息的同时，也可以实时于Import Direct系统里进行产品订购，形成一个信息与商贸二合为一的网络。利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。供应链管理的七个重要概念在越趋全球化的市场中，企业光靠本身的竞争力是不够的，必须倚靠整条供应链才会有竞争力，供应链的参与者必须善于管理和监督供应链，才可以保持竞争力。当企业面对需求日益增多的客户时，实在不能不做好供应链管理的工作。虽然供应链管理的定义至今仍未达到共识，但利丰凭着多年的实践经验和一些学者的研究，归纳出以下七个供应链管理主要概念*：1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2 强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外判；3.各企业紧密的合作，共担风险，共享利益；4.利用信息技术优化供应链的运作；5.不断改进供应链的各个流程；6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。总而言之，供应链管理是整套经营理念的转变，新型的企业，不论是制造商或贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的最高总体效率，把生产调配到最佳的工厂、最佳的地方。从而压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，并整合流程，用最少的成本完成订单。中国加入世界贸易组织，意味着国内市场与国际市场的接轨。国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，在同一规则下争

夺全球市场。在全球化的竞争环境下，中国企业也需要在世界各地进行采购及生产，并与外国企业组成合作伙伴，作全球的布局。供应链管理的概念提供了一套策略思考的方法，让国内企业清晰定位和优化其营运过程。作者：张家敏：香港利丰发展（中国）有限公司董事、全国政协委员

走进利丰集团华南物流中心-物流管理

走进利丰集团华南物流中心-物流管理 走进利丰集团华南物流中心 利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。 润溪 3月31 日上午，最新一期的物流经理人俱乐部智享会活动来到利丰集团华南物流中心，本次活动由物流经理人俱乐部和《物流》杂志社联合主办。在主办方的带领下，考察团队一行25 人来到位于广州市番禺石楼镇利丰大道利联仓行，在利丰供应链管理（中国）有限公司（以下简称“利丰供应链”）广东分公司的接待下，对该中心进行参观考察。 据利丰供应链管理（中国）有限公司广东分公司的胡亚兵介绍：该物流中心占地10 万平方米，属于利丰集团旗下自有资产，自建成至今已有20年的历史了。 据悉，利丰集团于1906 年成立于广州，现已发展成为全球消费品供应链管理行业中的翘楚。2011 年，公司制定三大业务模块：贸易、物流和经销，遍布全球40 多个经济体，拥有29000 名员工，总营业额已经超过200 亿美金。利丰供应链隶属于利丰集团旗下，其物流业务是利丰集团全球三大核心业务之一。 利丰供应链目前拥有40 多个先进、交通便利的分拨中心，总面积超过700,000 平方米，拥有逾5000 辆承运商车辆，覆盖767 个城市，17,000 多个派送点的多式联运运输，年运输量达110 万立方米。 利丰供应链服务项目包括配送中心服务（如保税、非保税仓储服务和电商

仓储服务等）、运输服务（如运输及车队管理、门到门配送服务等）、国际物流服务（如空运及海运货运代理、报关、清关服务等）、增值服务（如供应链分析、退货服务等）。 除此之外，利丰供应链在全国有57 座配送中心，总面积超过795,000 平方米，主要集中在华东和华西。其中在6 座城市有中央配送中心，区域配送中心遍布17 座城市，年订单量达2,698,199 单，存储SKU 数量达14,354,774 个。 胡亚兵表示：“利丰供应链致力于为客户提供全方位、多样化的物流设施，综合考虑物流效率和成本，为客户量身制定经济效益最大化的物流解决方案，以满足客户个性化的服务需求。” 通过根植于本土的丰富中国市场运作经验，利丰供应链现为客户提供包含进口运输，清关到店铺，个人消费者配送完整供应链服务，涵盖服装、快速消费品、食品、奢侈品和化工等多个行业。 胡亚兵透露：“利丰供应链拥有成熟的大客户渠道配送经验，月配送量逾5320 立方米。配送地点覆盖国际知名大卖场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，以及国内超市，如苏果、世纪华联等。此外，配送地点还包括中央配送中心及小型便利店。配送货物涉及鞋服、食品、饮品、文具等。” 利丰供应链拥有可定制化的综合、先进的信息系统来支持客户的需求，例如在在途管理方面，首先会生成载货清单，优化运输流程，随后会跟踪状态更新，提供每日跟踪报表，在货物抵达前，会事先进行收货预约。如果有异常事件发生，会在2 小时内及时通知客户，随后提出解决方案。 参与本次活动的企业代表包括广东益邦物流有限公司、广东新邦物流有限

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。

供应链管理香港利丰集团的实践

《供应链管理：香港利丰集团的实践》 读后感 姓名： 学号： 班级：工商管理1101

这学期我们的物流及供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。但最后一本书学习的时间最长。这也说明这本书最重要。老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存在着搭便车的现象。所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。 利丰于1906当时外国洋行对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流及生产业务；1999年，收购太古集团（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley）；2000年，收购香港从事采购出口商Janco公司。 1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香

采购与供应链管理课程标准.docx

-WORD格式 -- 可编辑 - 《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：2019 级物流管理专业 学时： 52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。

三、与前后课程的联系 （一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 --

根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。 教学主要内容 模块 任务一掌握采购的概念与范围项目一、任务二认识采购的地位与作用认识采任务三明确采购的要求与基本 任务 购工作 任务四熟悉采购的模式与分类 项目二、任务一设置采购机构 组建采任务二组建采购队伍 购机构任务三制定采购管理制度 学习目标 学 能力要求 时1、掌握采购的概念与范围； 1、了解采购的内涵与外 延； 2、认识采购的地位与作用； 2、学会采购任务的落实； 3、明确采购的要求与基本任 3、掌握采购模式的确立 4 务； 与种类的划分； 4、熟悉采购的模式与分类。 4、熟悉采购的基本理论 知识。 1、了解采购机构设置的影响1、树立采购人员具备的 因素；思想观念； 2、掌握采购机构的内部设置；2、学会采购组织管理层 3、掌握采购人员应具备的综次及隶属关系构架； 6合素质；3、学会采购人员招聘与 4、掌握采购管理制度建设的培训的方法； 范围。4、懂得采购管理制度的 制定与维护。 1、熟悉采购计划人员的 任务一做好编制采购计划的前 项目三、期准备工作 编制采任务二编制不同类型的采购计购计划划 任务三掌握采购决策 项目四、任务一划分供应商类型选择与任务二开发供应商 管理供任务三供应商关系管理 应商任务四评估与优化供应商 项目五、 采购合 任务一签订 采购合同 同的谈 任务二履行 采购合同 判与签 任务三采购 合同实例 约 任务一建立采购绩效考核指 标 项目六、 任务二确定采 购绩效考核内容 考评采任务三构建采购绩效 评估系统 购绩效任务四考评 采购工作绩 效任务五考 核供应商合 作绩效

我国采购与供应链管理专业人才需求

Management 经管空间 116 2012年9月 https://www.wendangku.net/doc/ad9777218.html, 我国采购与供应链管理专业人才需求分析 暨南大学管理学院 广东轻工职业技术学院 彭纯军 摘 要：经济全球化和战略采购推动了采购专业人才的需求猛增，我国高等教育和职业培训的滞后导致采购人才供需的结构性矛盾，构建满足市场需求的采购与供应链管理人才培养体系势在必行。关键词：采购与供应链 人才培养 必要性中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-116-02随着经济全球化的发展，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了全球化采购。我国正在成为全球制造中心、采购与供应市场，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增。随着采购与供应活动向着全球化采购、供应链管理方向发展，其复杂性及工作难度日益增加，这些变化对采购人员的能力和素质提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应链管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。 1 采购与供应概述 1.1 传统采购与供应活动 采购是指企业向供应商购买其产品作为企业资源以保证企业生产及经营活动正常开展的一项经营活动。供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品来满足自己企业内部的需求。因此，采购与供应是两个相辅相成的过程。 何黎明提出采购发展大致可分为如下三个阶段：第一阶段，采购只专注于连续供应，即以合理的价值从供应商处获得必要的产品；第二阶段，采购除了专注于连续性的目标外，也重点关注价格优势；第三阶段，供应管理除了强调成本竞争外，也将更多地关注价值的创造[1]。 在传统采购与供应模式中，采购目的就是为了补充库存，采购部门只是根据库存部门的需求进行采购，并不关注企业的生产过程、生产进度和产品需求的变化。我国很多企业依然采用传统采购方式，其缺点是业务比较分散，缺乏系统性和整体性，不能发挥较高的效率；采购部门与其它部门的分离，使得采购周期长、流程复杂、库存过高、资金周转慢、利用率低等问题；采购的合作关系是不稳定的，一旦供需关系不平衡时，合作随即结束，导致企业需要重新投入大量资金和时间去选择新的供应关系[2]。 随着市场竞争加剧和客户需求变化，单个企业必将融入到供应链系统中去，企业间相互依存，协同采购对降低供应链成本，提高供应链竞争力起着重要作用。另一方面，企业作为供应链组成部分，其采购成本及策略的选择会对供应链中上下游企业的成本与定价产生影响，乃至影响整个供应链的竞争力和收益。1.2 供应链中的采购与供应活动 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链成员之间存在物品、信息、资金的交换，也就是供应链中物流、信息流、资金流和商流的融合统一。每个供应链成员为了满足生产或销售需要而向上一级成员采购物品，以保证供应，并做好供应商的管理，力求获得成本和时间的节约。采购和供应活动是供应链成员之间的普遍常规的业务活动，是供应链实现无缝链接的关键环节，受到越来越多的重视，并逐渐提升到战略层次。 在竞争日益激烈的今天，企业意识到了建立供应链合作伙伴关系的重要性。供应链中制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息。采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的协同采购。在供应链环境下，企业间不断优化采购管理模式，先进的集中采购、全球化采购和JIT 采购模式运用也越来越广泛。采购与供应的供应链特性，促使企业明确自己在供应链中所处的位置，与上下游成员企业密切协作，以应对市场环境变化和各种竞争风险。 2 采购与供应的战略定位 采购与物流管理既是企业传统的管理职能，也是在不断创新的职能。采购管理向物流、生产管理延伸，在管理供应链的实物流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地，采购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理，以及供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。当前，借助先进技术手段，采购与物流管理的目标在降低成本的基础上，已经延伸到企业核心价值的创造、竞争能力的培育，通过理念革新、模式转变、流程优化、绩效评估、风险管理等措施的综合运用，加强资源整合和上下游联系，对企业的盈利能力和竞争地位产生重要影响。在全球化背景下，采购与供应管理已全面转向支持供应链和产业链的运作，除强调成本竞争外，将更多地关注价值的创造，已经成为高层领导关注的核心问题，并逐步上升到企业战略层面。从图1可以看出，采购向供应管理、战略采购演进的过程，以及采购与供应管理范围和地位的战略提升。 图1 采购与供应的战略演进 作者简介：彭纯军(1975-)，河南新县人，暨南大学企业管理博士生， 广东轻工职业技术学院讲师，主要从事物流与供应链管理研究。

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

2019年采购与供应链管理题库

采购与供应链管理题目答案 一、判断题（每题2分，共5题） 1、广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外，还可以通过租赁、借贷和 交换等途径取得的使用权来达到满足的目的。（对） 2、采购是一种经济活动，是企业经济活动的主要组成部分。（对） 3、对于战略采购物品采取的采购策略是建立长期伙伴关系。（对） 4、对于正常采购物品采取的采购策略是集中竞价。（错） 5、期货采购是指商品交换中即期实现货币转换为商品的购买行为。（错） 6、期货采购是采购者在交易所买入标准化的、受法律约束的期货合约，在未来 的某时刻、某地点，按期货合约规定购入货物的采购方式。（对） 7、分散采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织和实施企业 所需物品的采购业务。（错） 8、政府采购又称公共采购。（对） 9、JIT采购又叫做供应链采购。（错） 10、企业采购机构的大小与企业自身的规模成正比关系。（对） 11、企业经营品种多，采购业务量大，设置的采购机构应该小些。（错） 12、采购人员的素质与采购机制的设置没有关系。（错） 13、隶属与生产部门的采购机构，比较适合“生产导向”的企业。（对） 14、隶属于行政部门的采购机构，主要是为了获得较优惠的价格和付款方式， 以达到财务上的目标。（对） 15、编制采购计划是确保生产所需资源供应、规避价格风险、降低采购成本的 重要环节。（对） 16、一般而言，生产计划根源于销售计划。（对） 17、采购环境不是编制采购计划时应考虑的因素。（错） 18、编制采购计划时应考虑存量管制卡这个因素。（对） 19、安全库存量是制定订单计划时期初的库存量。（错） 20、企业制定采购预算是为了促进企业计划工作的开展与完善，减小企业的经 营风险与财务风险。（对）

利丰集团供应链管理案例

利丰集团供应链管 理案例 1 2020年6月23日

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的”百年老店”, 成立于19 的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络, 并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云, 利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团, 其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——”分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期, 利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时, 她的朋友曾提醒她采购代理是一个夕阳行业, 4年之后就会消失。在种情况下, 利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段, 某位经营布料的客户会对利丰说: ”我需要这种布料, 请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段, 客户则对利丰说: ”下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料, 你能提出一个生产计划吗? ” 从设计师提出的草案出发, 利丰对 2 2020年6月23日

市场进行调研, 找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求 的颜色相一致。然后, 利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:”我喜欢这种而不喜欢那种, 你能生产出更多的这种产品吗?”接下来, 利丰就具体说明产品的调配及方案, 为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后, 对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代, 利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战: 亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区能够把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移, 这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机, 利丰只生产收音机的配套元件, 然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后, 成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为”分散生产”。这种方式现在已经习以为常, 但在当时, 利丰能够说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的, 是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说, 利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商 10000件衣服的订单, 这种衣服能够在韩国采购获得, 但利丰不会 3 2020年6月23日

利丰供应链管理运营规划

LI&FUNG LTD 2012 REPORT Confidential

2011Annual Results

2010 2011 Change t o Shareholders %of Sales C ash Earnings* %of Sales 3.4% 680 4.3% 3.4% 850 4.2% - +25% -

2010* 2011 Change (US Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 7.17￠ 2.44￠ 3.33￠ 5.77￠ 2010* 8.43￠ 2.44￠ 4.36￠ 6.79￠ 2011 +18% No change +31% +18% Change (HK Cents) EPS Interim Dividend Final Dividend Total Dividend 56.0￠ 19.0￠ 26.0￠ 45.0￠ 65.8￠ 19.0￠ 34.0￠ 53.0￠ +18% No change +31% +18%

Core Operating Pro?t G ain on Disposal of Properties G ain on Disposal of Businesses/Subsidiaries Amortization of Intangible Assets from Acquisitions N on-cash Interest N et Cash Interest Expenses P rofessional Fee for Acquisitions S hare of Pro?ts less Losses of Associated Companies T ax M inority Interest Total Non-operating Income(Expenses) Pro?t Attributable to Shareholders %of Sales Cash Earnings* 2010 725 - - (28) (19) (66) (18) 2 (48) - (177) 548 3.4% 680 2011 882 14 51 (52) (22) (87) (15) 1 (91) - (201) 681 3.4% 850 Change +22% - - +88% +12% +33% -18% - +91% - - +24% - +25%

采购与供应链管理

采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。

(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享

4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式

图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

利丰供应链管理

利丰的供应链管理 1906年，香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家，创办人冯柏燎靠着一口流利的外语，把瓷器、古董和工艺品卖给外国人，在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在，就像一个虚拟的“日不落制造帝国”，利丰营运版图横跨40个国家，全球有8 300 家工厂、160万名员工即使不在利丰有下，也甘愿天天24小时待命，帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年，利丰营业额达到2904亿，获利率3。2%。它在商业模式上的创新，曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”，每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产，创造出一种“无疆界制造”的经营概念。 不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产，利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地，完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说，利丰要为客户生产一件衣服，他们善用比较优势，从世界各地捜寻最佳原料，像内衬来自中国合湾，衣服标签来自中国香港，拉链来自日本。最后，送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单，利丰可能会根据生产状况，调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者，把生产过程切成特定的零件，哪个供应商做得最有效率，就给哪个做”，利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说，现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”；中间没有附加价值，唯一的价值就是把市场带进来；可是整合者非常重要、没有他，客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事，利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团，是一个全球性的网络，每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。 “利丰会帮助伙伴升级，这很重要，也是为什么这个网络可以成立的原因，" 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆，靠时问积累，和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系，井追求持续改进。 2003年开始，利丰再度将供应链管理的优势升级，走面品牌授权的新版国，利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。 问题: (l)利丰集团在供应链中扮演什么角色? (2)利丰集团在供应链中做了哪些工作? (3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？ 自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管） （1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理 1、香港利丰集团背景介绍 1.1 历史上的利丰集团 利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。 初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。 1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。 1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979) 冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。 在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。 1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。 1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995) 于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。 在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。 利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。 在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。 于1992年，利丰出口贸易业务以「利丰有限公司」名称在香港联交所上市。 1.1.3 变成为跨国集团(自1995年起) 在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手——英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。 与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。 利丰在1999年，透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，在亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。

利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，