供应链管理中的准时采购战略

供应链管理中的准时采购战略

作者：孙衍林

采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。

在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，实现准时化采购战略，提高供应链对市场需求的响应速度，构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。

供应链管理环境下的采购管理

供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面：

1）从库存采购转向订单采购

在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。

2）从采购管理转向外部资源管理

传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。

3）从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系

在传统的采购模式中，上下游厂商之间是一种简单的买卖关系。双方之间缺乏相互信任，难以实现信息和资源共享，供应链上游的节点企业得到的市场需求信息出现严重的时间滞后和信息失真，提高了整个供应链的库存要求和市场风险，降低了供应链的整体运作效率。在供应链管理模式下，供需双方建立战略合作伙伴关系，实现资源和信息的共享，采购管理决策更加透明，减少信息失真，降低交易成本，提高整个供应链和各个节点企业的核心竞争力。

供应链管理环境下的准时采购

准时采购又称为JIT(just in time)采购法，是一种先进的管理理念和采购模式，其基本思想是：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时采购的运作过程是：制造部门提出制造需求，采购部门接到需求后，以采购订单的方式将需求传递给供应商，供应商以此为依据进行备货发货。同时，制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门，采购部门据此对采购订单进行修正调整，同时将最新需求信息反馈给供应商，供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式，供应商必须实时响应制造过程中的不同需求，这也意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至几个小时一次提供采购物品。这一模式与传统采购在制造之前把采购产品大批量送到的方法形成了鲜明的对比。具体而言，供应链管理环境下的准时采购战略具有以下几个特点：1）供应商数量较少

传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。

2）综合评价供应商

在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重，需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，

质量成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多个方面的内容。

3）小批量采购

小批量采购是准时采购的一个基本特征。由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、代理运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等加以解决。

4）有效的信息交流

只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时采购就要求上下游厂商之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等等。现代信息技术的发展，如EDI、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。

5）交货具有准时性

准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时生产的前提条件。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

6）从根源上保证产品质量

实施准时采购以后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零，因此为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上予以保证。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而非下游厂商的采购部门。准时采购就是把质量责任返回到供应商，从而在根源上保证产品质量。为此，供应商应当参加制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商来提高技术水平和管理水平。

准时采购对供应链管理的意义

1）减少原材料和外购件的库存

根据国外实施准时采购战略的一些企业资料统计，准时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%以上。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

2）提高原材料和外购件的质量

据统计，实施准时采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高两倍以上，而且原材料和外购件质量的提高，又能降低质量成本。据估计，推行准时采购可以使企业的质量成本减少25%以上。

3）降低原材料和外购件的价格

由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应，加之消除了采购过程中的一些浪费（如订货手续、装卸环节、检验手续等等），使得原材料和外购件的采购价格得以降低。例如，生产感光化学制品的美国柯达公司，通过实施准时采购战略，使其采购物资的价格下降了20%以上。此外，推行准时采购战略，不仅缩短了交货时间，节省了采购过程中人力财力物力的消耗，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。

4）保证供应链的协同运作

供应链环境下的采购模式与传统采购模式的不同之处，在于前者采用了订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，从而实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购模式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商就开始着手物资的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备工作。当采购部门将详细的采购单提交给供应商时，供应商就能很快将物资在较短时间内交付给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，因此准时采购提高了供应链的敏捷性和柔性。

准时采购模式体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时采购来保证供应链的整体同步化运作，因此准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施具有重要的意义。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。

联想公司供应链与采购物流战略管理模式

联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企

企业采购与供应商管理的七大实战技能

前言 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 第1讲采购实战技能之一：招标采购 【本讲重点】 三种招标采购实战方法 招标采购作业流程分析 招标采购实战经验借鉴 三种招标采购实战方法

招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。 1. 公开招标

公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 2.邀请招标

邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。 3.议标采购 议标采购主要有以下三种议标方式： ◆直接邀请

直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 ◆比价议标 将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 ◆方案竞赛 方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 ①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。 ②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具： 一.商业环境分析 Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。 二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

采购与供应管理考试试题及答案

采購與供應管理考試試題及答案 采购与供应管理(二) （课程代码：5377）采购与供应管理(二) （课程代码：5377） 一、单项选择题（每小题1分，共计25分） 1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略 3．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 4．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品 5．下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 6．某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求 7．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理 8．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 9．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10．下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12．经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 13．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14．JIT起源于下列哪个国家

07《战略采购与供应链管理》(李文发)

《战略采购与供应链管理》 主讲：李文发 一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，企业流程管理，流程再造人士，工程师，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。 二、【培训时间】2天/12小时 三、【课程背景】 当代企业面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。如果进行采购战略定位、如何认识采购及供应链的本质、如何进行采购成本分析，如何降低企业采购成本，如何建立供应商标准等工作变得更加重要。拥有并保持一个具有高度竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，外购或寻找合适供应商提供原来由自己制造的产品或服务，已成为众多企业规避风险、提升核心能力的必然选择，战略采购与供应链的管理，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的供应链管理，每年在供应链环节成本可节约6-8%。传统的采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 四、【课程目标】 ●了解目前环境下供应链体系的发展态势及新型采购方法 ●如何组建采购部门及对采购流程进行优化 ●正确分析供应商报价的方法 ●洞察成本日益升高之内幕，掌握多种降低采购成本的工具和方法 ●掌握供应商开发的方法、技巧，改善供应商质量的管理方法 ●掌握供应产品的质量和交期控制的方法和技巧 ●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性 ●控制库存的策略及采购计划的制定 ●技术变更和质量变更的应急措施 ●洞悉供应链之横向和纵向关系协调处理的关系，改善内部采购和外部供应商关系 五、【课程大纲】 第01部分：战略采购的本质及采购流程优化 一、战略采购的本质就是降低企业的成本 1、提供降低企业采购成本的五个要素和工具 2、提问：什么时候采购性价比高，成本低 3、演练——战略性采购的五大要求，如何实现？

采购与供应链管理

采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。

(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享

4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式

图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况

采购流程与供应商管理

采购流程与供应商管理 【培训对象】： 采购经理、主管、供应链负责人、计划员、项目负责人、设计人员、物流负责人 【培训收益】：本课程详细介绍了采购流程管理、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程等。对于采购流程、目标供应商，如何寻找、筛选、识别、洽谈、绩效带动、质量及交期保障，甚至培养好供应商并成为企业的资源，是本次培训的主要内容，为企业形成系统的采购流程及供应商管理策略与方法。本次培训的主要收益是： 1.了解并掌握“采购流程管理”，将向您介绍采购组织、流程的建设及优化与设计。内容包含：采购组织机构的搭建、采购业务绩效的衡量、采购流程与制度的建立与保证等。 2.了解“如何评估与初选供应商”，将向您介绍如何评价供应商以使他们成为您公司不同的商业合作伙伴的候选者。内容涵盖：在评估中所运用的各种标准，如何寻找、筛选和进一步研究可能成为最佳合作者的供应商等。 3. 了解“询比价技术”，将向您展示如何有效地从供应商中获得和选择最优的报价。这一般是采购中最重要的环节之一。该模块将讨论如何根据采购的类型来决定邀请参加报价的供应商的数量。同时，它也将谈论到如何在不同的环境下对流程的类型和方式（如，询价和招标）进行选择。它将对收到的报价进行评估的技巧和两种独立、处理招标事宜的辅助方法进行阐述。 4. 了解“如何评定供应商绩效、培养供应商资源、让企业降本增效”，企业降低了采购价格，却带来了总成本上升和效率的下降，为什么？原因是没有从采购绩效及供应绩效的角度去考虑，没有从产供销联动的方向去努力，本培训将让学员了解如何评定供应商绩效，让供应商按照企业的要求努力，共同降本增效。 1【培训内容】： 1.1 采购组织、流程的建设及优化 1.1.1 如何界定采购业务的职能 1.1.2 采购组织机构的搭建 1.1.3 采购业务绩效的衡量 1.1.4 采购流程与制度的建立与保证 1.2 采购流程的设计 1.2.1 采购全流程设计 1.2.2 管理产品技术需求－－确定新物料选用 2如何评估与初选供应商（4小时）

联想供应链管理与采购战略

联想供应链管理与采购战略 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂,比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的 特

点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有

北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。

采购与供应商管理

采购与供应商管理 本次采购培训内容: ●战略采购与采购管理理念 ●采购物资战略定位与供应商的分类 ●供应商的选择、评价与管理 ●采购技术与招竞标管理 ●采购流程的合理化设计 ●采购成本控制 ●采购人员的管理与培训 ●采购谈判原则与技巧 ●采购风险控制与采购审计 一、采购管理理念 随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。 1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。 2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了采购组织的发展,同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求. 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展. INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速和有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件. 上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变化，它深深影响了每一个身处激烈竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营战略的角度来看，客户的谈判能力和供应商的谈判能力是影响企业的竞争环境的重要因素。组织的采购能力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不可少的一环。采购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用。

2）采购职能的重要性由来 ?采购金额占销售收入的百分比 ?采购内容的覆盖：生产、服务、转包 ?采购的区域：全球 ?采购的影响由内及外：延伸至客户，延伸至研究开发 3）采购的内涵与外延：SOURCING &FUILFILLMENT 订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-数据处理和分析-计划和控制 4）采购组织的地位与作用 采购部是公司对外对供应商的唯一窗口,也是能对公司客户产生极大作用的组织.它是连接公司客户和供应商的纽带. 对外:选择/管理供应商,控制并保证价格优势; 对内:控制采购流程;保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要. 采购部门的职责: ?供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培养,审核,考察,评审,资料备案,等等. ?市场价格的专家:对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势.在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势. ?采购部门的职责 ?制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门,市场部门,公司内部的各种采购要求. ?通过不懈的努力,降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度. ?通过人员培训和组织调整,控制采购的合同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性. 5）采购组织的构建： 采购组织的构建与赋予他的职能有直接的关系。为充分发挥他的作用，应赋予他应有的地位。采购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和采购，因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。 6）采购活动范围与公司绩效的关系： 随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。采购部门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着不可替代的作用。波特的竞争战略也说明采购的谈判能力是竞争成败的五大因素之一。 2。战略采购与采购战略 1）制造与采购的选择 Buy／make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业

采购与供应链管理论文

采购与供应链管理论文 在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是学习啦小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。 采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究 摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能

力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。 第一章采购的缘起 采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。 采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。

1、1 采购的方式 公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。 面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种： 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的

自考采购与供应链管理案例分析汇总

采购案例 1、沃克利照明公司目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。公司对配件的采购需求越来越大，但生产部门经常出现配件供货短缺的情况，因而公司很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作进行改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。 （7）建立绩效考核制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2、除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。这种全球大批量集体采购方式可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其单位生产费用、管理费用已经相当低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）进行全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）进行集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高质量。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或发展有竞争力的供应商。 3、西陆直升机有限公司是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限公司与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。 请你就该公司存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和举措。 （1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （2）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。 （3）对所需采购物料进行ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立绩效考核制度。

03617采购与供应链案例采购与供应中的管理自考本科复习资料串讲整理复习重点

采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。

供应链管理中的准时采购战略

供应链管理中的准时采购战略 作者：孙衍林 采购管理是供应链管理的重点流程之一，它在供应链企业之间原材料和半产品的生产合作交流等方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应。为使供应链系统能够实现无缝连接，提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。 在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源，实现准时化采购战略，提高供应链对市场需求的响应速度，构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。 供应链管理环境下的采购管理 供应链管理环境下，企业的采购方式和传统的采购方式发生了根本的转变，表现为以下几个方面： 1）从库存采购转向订单采购 在传统的采购模式中，采购的目的非常简单，就是为了补充库存。采购部门并不关心企业的生产过程，也不了解生产的进度和产品需求的变化，采购过程缺乏主动性，难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动以订单驱动的方式进行。制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时制的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。 2）从采购管理转向外部资源管理 传统采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，对产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷导致供应链企业无法实现同步化运作，缺乏柔性和对市场需求快速响应的能力。供应链管理采购模式的外部资源管理就是贯彻系统性、协调性、集成性、同步性的供应链管理思想，实现精细化、零库存生产的要求。要有效的实施外部资源管理，企业应与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系，通过信息反馈和教育培训，在供应商之间促进质量改善和质量保证，并参与供应商的产品设计和质量控制过程。