顺鑫农业：对控股子公司投资暨关联交易公告 2011-01-06

顺鑫农业2019年财务分析详细报告

顺鑫农业2019年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 顺鑫农业2019年资产总额为2,202,155.88万元，其中流动资产为1,755,679.56万元，主要分布在存货、货币资金、应收票据等环节，分别占企业流动资产合计的46.48%、46.01%和2.96%。非流动资产为446,476.32万元，主要分布在固定资产和无形资产，分别占企业非流动资产的67.31%、16.37%。 资产构成表 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产2,202,155.8 8 100.00 1,985,083.1 3 100.00 1,841,203.7 1 100.00 流动资产1,755,679.5 6 79.73 1,532,071.6 9 77.18 1,384,064.2 75.17 长期投资6,862.19 0.31 8,889.49 0.45 9,007.63 0.49 固定资产300,537.27 13.65 312,667.77 15.75 315,283.13 17.12 其他139,076.86 6.32 131,454.19 6.62 132,848.75 7.22 2.流动资产构成特点

企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的48.97%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业营业环节占用的资金数额较大，约占企业流动资产的46.48%，说明市场销售情况的变化会对企业资产的质量和价值带来较大影响，要密切关注企业产品的销售前景和增值能力。 流动资产构成表 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产1,755,679.5 6 100.00 1,532,071.6 9 100.00 1,384,064.2 100.00 存货815,981.95 46.48 821,305.39 53.61 781,706.49 56.48 应收账款6,556.2 0.37 7,378.68 0.48 9,249.71 0.67 其他应收款3,158.67 0.18 2,565.57 0.17 2,500.96 0.18 交易性金融资产0 0.00 0 0.00 0 0.00 应收票据51,889.66 2.96 22,405.01 1.46 31,383 2.27 货币资金807,853.31 46.01 617,239.47 40.29 509,574.35 36.82 其他70,239.77 4.00 61,177.56 3.99 49,649.68 3.59 3.资产的增减变化 2019年总资产为2,202,155.88万元，与2018年的1,985,083.13万元相比有较大增长，增长10.94%。

沃尔玛中国营销策略

沃尔玛中国营销战略研究 摘要 零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费 用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 零售业有若干区别于其它行业的特征。主要的三大特征分别是：零售商平均每笔销售量比制造商少得多；最终消费者常常无计划购买，而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性，他们事先已安排了采购计划；多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物，而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司，发掘交易机会，最终达成交易。 本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词：零售业，沃尔玛，4Ps，企业战略、SWOT分析

Abstract Retail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-intensive to a transfer of funds. Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were ：retailers the average of sale is much less than manufacturers ；the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of shoppers buy more planning, they have arranged for procurement；more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities,Eventually strike a bargain. Of wal-mart's development in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its view, the chinese retail the company to develop insights. Key words：Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis

沃尔玛在中国的市场营销案例分析.

沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂

我国农业产业链的现状分析

我国农业产业链的现状分析 本文分析了我国农业产业链的发展现状：农业产业链短且窄；农业产业链存在断裂现象；农业产业链组织化程度低，主要表现在：生产的组织化程度低，农民的组织化程度低，农民合作经济组织发育程度低，农业产业链利益协调机制不健全，农业产业链存在多重风险。 标签：农业；产业链；农产品 建国以来，我国农业得到了长足的发展，以不到7%的耕地养活了占世界22%的人口，基本解决了中国的温饱问题。但是，在新的时期，我国农业的发展面临着资源要素等新的制约，农民增收的难度也更加巨大；发展现代农业、转变农业发展方式对我国农业的发展提出了新的要求，在这样的现实环境下，培育农业产业链为破解“三农”问题开辟了现实有效的途径。 一、我国农业产业链短且窄 链条短且窄是我国农业产业链的重要问题。农业产业链的长度是指链条起点到终点的环节的多少，链条越长，中间环节就越多；反之，链条越短，中间环节就越少。农业产业链的长度与产业的深度成正比，延长农业产业链就是加深农产品的开发深度，增加农产品的附加价值。一个高级的农业产业链应该是加工环节较多且复杂、采用现代储运手段、销售渠道网络健全，各环节的服务与配套健全完善的链条网络。 我国农业产业链的短主要表现为下游农产品加工、储存、运输、销售等诸多环节的发展滞后，几乎还是停留在出售初级农产品的阶段。农产品加工业的产值与农业产值之比，能在一定程度上说明农产品的开发深度，有资料显示：农产品加工业产值与农业产值之比，美国为3.7：1，日本为2.2：1，我国东部沿海发达地区为2：1，全国平均值为1：1［1］。目前，我国的玉米加工产品只有200-300种，80%的中小企业产品比较单一，只能生产3-10个产品，不能形成产品链条和系列产品开发。加工环节是农业产业链条的重要环节，是农产品附加值的形成环节，农产品的深度开发，农业产业链延伸与拓宽是提高农业效率、实现农民增收的现实途径。 二、我国农业产业链存在断裂现象 产业链断裂是我国农业产业链的突出问题。农业产业链是由与农产品生产相关的不同产业的各环节/节点有机构成的，链条作用的发挥，链条价值的实现，依赖于各环节/节点的相互匹配，相互协调。产业链的核心是产业间的供给与需求，以及由此引起的产业关联关系。产业链的顺畅运行要求供给与需求协调，各环节环环相扣，衔接紧密协调。任何一个环节/节点出现问题都会影响整链的运行效率和结果，只有产业链各环节/节点之间匹配与协调才能保证整个农业产业链健康运行。

沃尔玛在中国的营销策略分析

沃尔玛在中国的营销策略分析 指导教师：xxx 班级：xxx 学生姓名：xxx 学号：xxx 2011 年月日

摘要 沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商，它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首，截至2009年5月，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分店分布在美国、中国、日本等16个国家。 首先，运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。（1）优势：有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴，天天低价，品牌知名度较高等。（2）劣势：中国的交通、消费习惯和美国有很大差异，不能完全适应中国市场等。（3）机遇：中国放宽对外资的限制，中国经济高速发展，有着巨大的潜在市场等。（4）挑战：市场竞争激烈，引进本地化人才的挑战，市场敏感度受到挑战等。 然后，运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务，保证顾客满意，加强人力资源的开发与管理等战略，赢得了良好的声誉和顾客的青睐。 然后，运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。（1）产品策略：“一次购足”，建立全球性的采购网络，实行本地化策略，讲究产品陈列，实行物超所值、天天平价等。（2）价格策略：销售赠品，特价促销商品，刺激消费者购买欲望，从而提高商品营业额。（3）促销策略：以节假日促销为主，日常促销为辅，实行货架堆头促销和集中品牌促销等。（4）渠道策略：沃尔玛的营销渠道主要有：购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。 最后，针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议，叙述了自己通过这次设计的收获体会。 关键词： 沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析

顺鑫农业2020年三季度财务分析结论报告

顺鑫农业2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为负10,330.84万元，与2019年三季度的2,412.23万元相比，2020年三季度出现较大幅度亏损，亏损10,330.84万元。企业亏损的主要原因是内部经营业务，应当加强经营业务的管理。在营业收入有所扩大的同时，出现了较大幅度的经营亏损，企业以亏损换市场的战略面临市场竞争的严峻考验。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为221,400.83万元，与2019年三季度的188,296.89万元相比有较大增长，增长17.58%。2020年三季度销售费用为33,840.47万元，与2019年三季度的17,610.88万元相比有较大增长，增长92.16%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售费用增长明显快于营业收入增长。2020年三季度管理费用为19,485.31万元，与2019年三季度的19,503.72万元相比变化不大，变化幅度为0.09%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为6.72%，与2019年三季度的7.37%相比有所降低，降低0.65个百分点。但并没有带来经济效益的明显提高，要注意控制管理费用的必要性。2020年三季度财务费用为3,487.2万元，与2019年三季度的2,507.11万元相比有较大增长，增长39.09%。 三、资产结构分析 2020年三季度存货占营业收入的比例明显下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降，收入增长，资产的盈利能力明显提高，与2019年三季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，顺鑫农业2020年三季度是有现金支付能力的，其现内部资料，妥善保管第1 页共3 页

从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法

从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法 连锁经营最早发源于美国，从１８５９年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，是当代西方发达国家流通领域的重要组织形式和经营方式。连锁经营的发展冲破了原有体制的种种束缚，在全社会范围内进行流通资源的优化配置，表现出强大的生命力和扩张能力。有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。 一、沃尔玛简介 （一）沃尔玛的发展史 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7,899家商场，员工总数190多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 （二）沃尔玛的销售额 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。 （三）沃尔玛的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上 大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例

顺鑫农业投资分析报告

顺鑫农业投资分析报告 一．公司概况： （一）简介 北京顺鑫农业股份有限公司是北京市第一家农业类上市公司，是国家农业产业化重点龙头企业，在全国农产品加工及流通领域占有重要地位，主要从事白酒生产与销售、种猪繁育、生猪屠宰与肉制品加工及建筑房地产等业务。 （三）公司主营业务近三年毛利情况：

白酒业务和肉制品加工业务营业收入分别占营业总收入的41.26%和32.79%。2013年，肉制品加工业务毛利率为7.31%，较2012年4.8%的毛利率有较大幅度的提升。白酒制造业的毛利率由2012年的51.49%提高到2013年的60.35%。白酒业务盈利率高，已成为公司主要利润来源，利润贡献率超过80%。 二．定增基本情况： 发行数量：14821.94万股(目前总股本43854万股) 募资金额：17.43 亿元 发行底价：11.76 元/股 锁定期：大股东36个月，其他投资者12个月，， 目前市价：14.41 元/股（2014年5月19日价格） 资金用途：用于牛栏山酒厂研发中心暨升级改造工程项目（一期、二期）、熟食产业技术升级项目、白酒品牌媒体推广项目和补充流动资金。 目前进度：5月14日取得证监会核准批复。 三．投资分析要点及结论： 1. 大股东参与增发凸显其对公司长远发展的信心。 公司控股股东顺鑫集团承诺认购金额不少于10,000万元（含10,000万元）且不超过20,000万元（含20,000万元），按增发底价11.76 元/ 股和发行股数上限14821万股计算预计发行完成后大股东（及其一致行动人）比例仍然高达39.52%。 2. 本次通过定增投资中端白酒项目符合市场需要，对提升盈利水平可能会起到一定的积极作用，但公司作为一家农业类上市公司，白酒销售收入占据半壁江山，随着募投项目的推进，白酒业务将在公司营业收入中占据绝对主导地位，尽管随着人们生活品质的提高和国家禁止三公消费给中端白酒市场带来了新的市场需求，但白酒市场产能已经供过于求，而且随着高端白酒厂商开始转型做中低端产品，以及像娃哈哈这样的潜在竞争者进入白酒市场，未来白

中国农业现状分析

中国农业现状分析 农产品批发市场自20世纪80年代初在我国出现后，得到了迅猛发展，迄今已走过三十多年的历程，不仅加快了我国农产品流通现代化进程，而且对农产品流通体制改革也起了重要作用。 我国的粮食自给率已经跌到了87%，全部农产品的自给率差不多是70%左右，30%左右是需要通过国际市场来调节的。 我国是一个拥有13亿人口的大国，同时也是一个农业大国，粮食历来都是国家长治久安百姓幸福生活的保障。然而近年来我国的粮食问题越来越凸显出来，2014年5月份举办的第三届中国国际农商高峰论坛上，农业部农村经济体制与经营管理司司长张红宇就已经表示，我国的粮食自给率已经跌到了87%，全部农产品的自给率差不多是70%左右，30%左右是需要通过国际市场来调节的。这些数字是触目惊心的。作为一个农业大国，本国的粮食产量连本国人民都供应不上，还需要依靠进口来补充，长期以往，我们必将受制于人。现代农业的迅速增长是建立在机械化、化学投入(化肥、杀虫剂、除草剂等)、灌溉、以及对化肥和灌溉系统敏感的高产出种子。现代农业高度依赖不可再生的矿物燃料，用于化学投入品的生产、农具的操作、包装及运输。从生态的角度看，现代农业根本是不可持续的。机械化耕作、化学肥料的使用、大规模单一栽培都导致了土壤的退化。害虫发展出了对杀虫剂的抗药性。终年不休的的灌溉导致涝灾、盐碱化、以及地下蓄水层的枯竭。从长期来看，所有现代农业的要素都经历着报酬递减。 中国工业化、城镇化快速发展，城市迅速扩张带来的是农业的迅速萎缩。农村农业人口减少、土地抛荒、基建征用、城市扩张使得耕地面积不断减少;水利设施荒废、工厂废物任意排放、农业农药化肥不合理使用造成土壤污染、地力下降、农作物减产;粮食种子被外资控制转基因泛滥成灾，长此以往中国不仅农作物种子被外资控制，粮食也会严重依赖进口，那时中国将受严重制于人! 1、“大包干”将农业经济打回个体经济 1978年开始推行“大包干”，到1984年撤销人民公社为标志，个体经济基本上占了主导地位。个体经济的缺点是显而易见的：首先，个体经济不利于农业发展。个体农民难以承担水利等公共工程，也无力购买机械设备。其次，个体经济不利于农村经济发展和城乡共同发展的一条道路。个体农民难以和公司在市场上竞争，“公司加农户”只能让农民吃亏。久而久之必然会使农民受到剥夺，拉大城乡差别，农民纷纷涌入大城市，最终导致农村凋敝和城市贫民窟化。此外，个体经济不利于农民生活水平提高和农民共同富裕。个体经济不仅难以兴办合作医疗等福利设施，个体经济的恶性竞争必然会导致农民贫富悬殊、两极分化。当时农民说“辛辛苦苦30年，一夜回到解放前”，“不仅退回资本主义，而且退回封建主义，倒退了2000年”。 1984年，随着人民公社的撤销，社队工业改为了乡镇企业，事实上开启了社队工业私有化的大门，90年代的后期，通过一轮“股份合作制”为旗号的私有化浪潮，基本上完成了乡镇集体企业的私有化。社队工业和乡镇企业是有本质不同的，社队工业是集体所有，可以就地实现农村工业化、现代化和农民共同富裕，而乡镇企业实行了私有化，只能让少数农民富裕起来，大多数农民只能日益贫困。 人民公社的解体同时意味着农村共同体的解体，农民变成单个个体参与到社会竞争中，面对权力倾轧、资本剥削完全失去了谈判的能力，成为被资产阶级和基层腐败官员鱼肉的对象。农村共同体的解体导致农村完全回复到无政府主义状态，垃圾遍地、污水横流，公共基础设施（尤其是水利设施）常年失修，农民各自为战，相互帮扶的局面一去不复返，农村社会风气骤然恶化。更主要的是，碎片化的农业生产模式将中国农业挡在现代农业大门之外，机械化、农业基础设施维护、精密化的农业田间管理均变作不可能。单位农业生产效率长期维持在很低水平，进一步拉大了城乡差距、工农差距。

顺鑫农业(000860)价值分析资料-(1)

寻找拐点型公司 拐点公司包括困境反转和非困境突破2种类型。 困境反转是指一家优秀的公司因为一些特殊的原因导致公司突然一蹶不振或长期萎靡，出现困境的原因可以是新的颠覆性技术出现、或是自身经营的失误、或是被激烈的竞争打垮等等。这类公司在深陷困境的时候，股价往往出现大幅的下跌，而投资的机会也就出现在股价极度低迷之时，因为市场经常会以最悲观的预期给公司定价，只要公司足够优秀，度过了困境，业绩出现了反转，那么股价此后就会出现反转。 非困境突破是指一家已经成熟的低成长企业打破自身发展的瓶颈，再创高成长之路，经营突破的原因可能是技术上的量变到质变，研发的新品打开了市场，或是公司不断的收购兼并使得自己越做越大，或是管理层更换后企业的治理和经营效率大幅提升等等。这类公司在突破之前股价和估值会稳定在一个合理的区间（估值一般不高），一旦公司出现拐点，那么公司业绩和估值会呈现戴维斯双击的特征。 在这里我们主要讨论困境反转类的公司，因为非困境突破类的公司往往无法总结出综合性规律，需要单独的对具体公司进行分析。 困境反转公司有很多种类型，比如彼得林奇投资的核电站公司就是黑天鹅事件导致的困境（由于短时间市场舆论的导向，很容易把出现黑天鹅事件的公司估值打得一文不值，但事实往往没我们预料的那么严重，黑天鹅也成了最佳的买点），一些周期股也是典型的困境反转类公司。不过大多数困境反转的公司和周期股不同，他们往往不会伴随经济周期的复苏而复苏。 因为国企/国资改革是未来几年股市中的重头戏，所以接下去我将以困境反转的国企作为例子，分析一下如何选择在潜在困境反转的公司中寻找满足“三好”条件股票。 大部分有优秀基因的国企基本都有如下特征： 从企业经营治理等各种角度看，问题很多，但企业都有一个巨大的优点：资源禀赋，但这个资源禀赋因为种种原因没有发挥出来。首先，区分企业是否具有

顺鑫农业2020年上半年决策水平分析报告

顺鑫农业2020年上半年决策水平报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为76,927.79万元，与2019年上半年的 91,271.36万元相比有较大幅度下降，下降15.72%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2020年上半年营业利润为 78,171.38万元，与2019年上半年的91,322.18万元相比有较大幅度下降，下降14.40%。在营业收入迅速扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能处理好扩大市场份额和提高盈利水平之间所存在的矛盾，应尽快采取措施处理市场扩展所带来的经营危机。 二、成本费用分析 顺鑫农业2020年上半年成本费用总额为872,900.78万元，其中：营业成本为673,695.43万元，占成本总额的77.18%；销售费用为68,382.53万元，占成本总额的7.83%；管理费用为35,930.87万元，占成本总额的4.12%；财务费用为15,693.14万元，占成本总额的1.8%；营业税金及附加为79,198.82万元，占成本总额的9.07%。2020年上半年销售费用为68,382.53万元，与2019年上半年的85,607.9万元相比有较大幅度下降，下降20.12%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年在销售费用下降的情况下营业收入却获得了较大幅度的增长，企业采取了非常成功的销售战略，营销效率显著提高。2020年上半年管理费用为35,930.87万元，与2019年上半年的39,515.89万元相比有较大幅度下降，下降9.07%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为3.77%，与2019年上半年的4.7%相比有所降低，降低0.92个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 顺鑫农业2020年上半年资产总额为1,990,413.3万元，其中流动资产为1,546,015.67万元，主要以存货、货币资金、其他流动资产为主，分别占流动资产的47.23%、46.55%和2.55%。非流动资产为444,397.63万元，

中国农业现状及存在问题

中国农业现状及存在问题 中国进入世界贸易组织已将近 10年，随着我国在贸易领域的开放，各行各业都受到了不 同成都的冲击。其中一向被视为立国之本的农业在这轮冲击中面临坚俊的考验异常艰巨。 我国是一个农业大国，但应该看到我国里农业强国的距离还很大。土地分散，生产效率低， 技术落后，竞争力不强等问题一直困扰着我国的农业发展。是否能让占全国人口百分之七十 的农民在中国城镇化发展过程中受益关系到我国的安全和稳定，这是决定国家长治久安的大事。 农业作为一个古老的行业在中国不可或缺，历朝历代无不以农业为立国之本。随着时代的发展农业生产的工业化已经成为一个趋势，除了保留观赏性的田园农业生产之外，农业必定会向集约化方向发展。作为农业生产必不可少的重要因素，农民面临着转型的问题，一部分农民经过培训成为工业化生产中的流水线操作工，而另一部分农民则成为观赏型农业中的 园丁。 减少农民，似乎成了解决中国农业问题的根本办法。更有人认为，三农问题，归结到一点，就是如何减少农民的问题。这样的学术共识不但不利于中国农业的发展，反而有可能引导中国农业走入误区。所以，在讨论中国农业问题时，必须正本清源。 把农业、农村和农民并列，是不对的。在当代文明社会，农村的出现是一个事实。农村 是和城市相对应的一个概念。在我们这样一个大国，不可能实现完全的城市化。相对城市的组织结构和发展特征，农村有自己的组织形式和发展模式。如果以城市化来改造农村，必然 会犯错误。农村和城市一样，都是现代文明的载体，只不过由于它们的功能不同，所以它们应该表现出不同的特点。农村是没有办法消灭的，也不能被消灭。发展模式应该是：城市和农村长期并存，城乡之间良性互动。 三农问题其根本就在于农业问题。农民只是在农业这一古老产业中就业的从事着。如果从农业产业这个角度来看，许多想法是不切实际的。首先，我们不承认农业的比较劣势，试 图通过发展农业来解决农民福利问题。在世界一体化的今天，农业缺乏基本的竞争优势，在国外农产品的不断冲击下，农业生产只会收缩，而不会扩大。这是因为，农业自然资源禀赋 不好，组织结构也不合理，后期积累的技术也很不够，与国外规模化生产的农业企业相比， 农业不可能占有优势。当前，农民绝大多数还处在自然经济状态下，种田养人仍然是中国农村的常态。少部分进入市场的粮食仅仅是为了换取农民的日常生活用品。农业商品化程度并不高。从这个角度来看，希望通过减少农民来发展农业无疑是缘木求鱼。即使农民减少了， 其他资源禀赋仍然无法改变，农业仍然处在劣势的地位。但是，放弃农业是绝对不可行的。 即使在发达的国家，农业仍然是国家重点关照的行业。这是因为，在人类文明的进化过程中，我们还没有找到替代农产品的完全办法，农业仍然是人们免于饥饿和恐惧的最基本的行业。 不论国家需要付出多大的代价，都必须保证农业的生存空间。从这个角度来看，农业不是要 不要发展的问题，而是要不要稳定的问题。在现代化的过程中，农业应该扮演者稳定的角色。只有农业稳定，现代化才会有希望。稳定的农业不一定是扩张的农业，相反的，稳定的农业

中国沃尔玛公司竞争战略

一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所

顺鑫农业2019年财务分析结论报告

顺鑫农业2019年财务分析综合报告顺鑫农业2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为118,472.57万元，与2018年的105,942.01万元相比有较大增长，增长11.83%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年营业成本为950,676.21万元，与2018年的724,959.61万元相比有较大增长，增长31.14%。2019年销售费用为143,017.01万元，与2018年的122,379.94万元相比有较大增长，增长16.86%。2019年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，并且收入增长快于销售费用增长，企业销售费用投入效果理想，销售费用支出合理。2019年管理费用为83,846.02万元，与2018年的68,079.62万元相比有较大增长，增长23.16%。2019年管理费用占营业收入的比例为5.63%，与2018年的5.64%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，销售利润有较大幅度上升，管理费用支出合理。2019年财务费用为12,496.31万元，与2018年的14,363.98万元相比有较大幅度下降，下降13%。 三、资产结构分析 与2018年相比，2019年存货占营业收入的比例明显下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长慢于营业收入增长，并且资产的盈利能力有所提高。因此与2018年相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，顺鑫农业2019年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 顺鑫农业2019年的营业利润率为7.96%，总资产报酬率为6.26%，净内部资料，妥善保管第1 页共3 页

沃尔玛国际市场营销战略

沃尔玛国际市场营销战略 沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，通过对沃尔玛对其中国市场营销进行SWOT分析，进而分析其在中国的市场营销策略，最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词：零售业，沃尔玛、市场营销战略、SWOT分析 一、沃尔玛背景介绍 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十年的发展，沃尔玛目前已经在全国共46个城市开设了83家商场。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过38,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,600万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛进入中国零售业在不断的发展过程中积累经验，在问题中成长，在成长中发现问题，不懈努力地抢占中国零售业的市场份额，对中国零售业造成了很大的冲击，通过对沃尔玛的案例研究，寻找出沃尔玛在中国市场的核心竞争力和营销策略，通过分析、筛选、总结，提出对沃尔玛以及中国零售业的建议和应对策略。

沃尔玛(中国)供应链管理策略

沃尔玛（中国）供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，